8000字解讀全域用戶體驗：星巴克的尖刀與鈍點?| 增長黑盒

1.僵化的ROI，進化的ROX

隨著技術(shù)革命的演變與社會生產(chǎn)力的推動，幾乎每隔十年商業(yè)世界里競爭優(yōu)勢的基石就會發(fā)生更迭。

在20世紀90年代，在供不應(yīng)求的年代里，企業(yè)增長的核心驅(qū)動是“產(chǎn)品為王”，更好的產(chǎn)品意味更高的市占率。隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，在進入21世紀尤其是2010年前后，“渠道為王”進入了巔峰時期。更好更廣的渠道資源，意味著更好的銷售業(yè)績。

最近幾年，原來“渠道為王”模式下的線上和線下流量開始進入存量競爭，但在消費品的選擇上消費者已經(jīng)不再滿足基本的功能性滿足，轉(zhuǎn)而追求精神性滿足和個性化消費。在消費者注意力稀缺的年代里我們進入了“用戶為王”的時代。

而用戶驅(qū)動的模式下，品牌更加注重用戶體驗，回歸商業(yè)的本質(zhì)——人。在人本消費社會里，品牌如何才能真正留住人呢？答案是品牌必從過去的營銷戰(zhàn)轉(zhuǎn)為品牌戰(zhàn)，從過去的重流量轉(zhuǎn)為重體驗。

在其戰(zhàn)略重點的轉(zhuǎn)換之下，其實也包含了品牌經(jīng)營活動回報價值的衡量指標，即ROI與ROX之間的轉(zhuǎn)換。ROI大家已經(jīng)再熟悉不過了，而ROX（Return on Experience）是隨著體驗戰(zhàn)略的提出而興起的一個新指標。

在ROX模型下，《全面體驗管理》一書的作者黃峰便對其早期所提出的ROX衡量公式進行了更為深入的解讀：[1]

通過對ROX四個變量的解釋，結(jié)合下圖增長黑盒對ROI與ROX的理解對比，我們不難發(fā)現(xiàn)兩大指標ROI與ROX有著核心區(qū)別：

綜合來看，增長黑盒認為，ROI指標是一個單聚焦在品牌營銷投入與GMV產(chǎn)出的財務(wù)指標；而ROX是一個更加注重用戶情緒價值回饋的品牌指標。前者注重短期內(nèi)營銷投入的快速變現(xiàn)，后者更加注重用戶資產(chǎn)的長期積累。

當然，我們這里不是非要爭論ROI與ROX孰優(yōu)孰劣，而是想借此告訴大家：在流量紅利消退、品牌營銷投放趨緊的大環(huán)境下，用戶體驗戰(zhàn)略下的ROX可以很好地幫助企業(yè)家從一個新的維度去思考品牌管理的難題。用戶至上的時代，企業(yè)家們也要避免思維僵化，對品牌生存環(huán)境的變化保持戰(zhàn)略銳性。

2.數(shù)字化時代的全域體驗管理

從2002年體驗經(jīng)濟的概念引入中國，經(jīng)歷了20年的發(fā)展，關(guān)于用戶體驗管理理論也日益成熟。在實際運用實踐中，品牌對于用戶體驗的優(yōu)化與效果衡量也不再是一種玄學，其落位與衡量逐漸有了更加系統(tǒng)的策略和更加量化的指標。

隨著品牌從營銷戰(zhàn)向品牌戰(zhàn)轉(zhuǎn)變，ROI向ROX進化，企業(yè)經(jīng)營活動的實踐也需要進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

如果將數(shù)據(jù)工具對應(yīng)到新零售人貨場模型中來看，當品牌方完成了「人」和「貨」的優(yōu)化，即更精準的用戶洞察、更吸引人的廣告投放后，此時品牌如何在「場域」里做好用戶體驗來凝聚「人」和「貨」帶來的增長勢能，來承接消費者注意力的匯集，決定了品牌長期發(fā)展的潛力。

為此，增長黑盒認為，想要通過ROX戰(zhàn)略邏輯來實現(xiàn)用戶體驗增值，最關(guān)鍵的一點就是對用戶體驗進行數(shù)字化的「全域管理」。品牌基于線上線下每位用戶的體驗節(jié)點，對其行為進行監(jiān)測、分析和優(yōu)化，以此來提升用戶體驗，增加用戶對品牌的忠誠度。

這里的全域范疇主要指品牌自有DTC渠道：線上包含品牌官網(wǎng)、APP、微信私域等；線下指品牌直營門店。我們在專家訪談過程中發(fā)現(xiàn)，下圖中Whale帷幄關(guān)于在新商業(yè)形態(tài)下對于“人貨場”作用機制下全域體驗管理的理解與增長黑盒提出的場域邏輯就非常接近。

寫到這里，不少讀者可能發(fā)問，怎樣才能做好用戶線上線下全域體驗管理呢？在回答這個問題之前，我們先介紹下品牌管理的數(shù)字化工具變遷。

根據(jù)增長黑盒對業(yè)內(nèi)資深增長專家管鶴榮（現(xiàn)任Whale帷幄首席增長官）的訪談，他表示以營銷為導向的品牌運營活動，哺育出一批數(shù)字化營銷/運營管理工具，如：描述單個消費者畫像的CDP、延長用戶旅程的SCRM、與廣告平臺結(jié)合的DMP、產(chǎn)品內(nèi)容融合管理的DAM等等，這些工具主要是作用在“人”的層面，幫助品牌精準洞察消費者，并在“貨”的層面加以優(yōu)化、投其所好。

但想要做好全域用戶體驗管理，傳統(tǒng)MarTech工具重營銷、輕體驗的缺陷就開始暴露出來，尤其是對“場”這個關(guān)鍵體驗要素的管理成為短板。在這一商業(yè)背景下，我們觀察到許多大型連鎖企業(yè)開始應(yīng)用一類以消費者體驗為抓手、以“場”為管理對象的數(shù)字化策略及工具。也就是說，以用戶體驗為導向的數(shù)字化管理開始成為新的趨勢。

據(jù)增長黑盒觀察，目前在這個領(lǐng)域似乎還未出現(xiàn)規(guī)模特別大的企業(yè)，但我們發(fā)現(xiàn)目前市場上已經(jīng)有SaaS軟件服務(wù)商憑借自己的專業(yè)優(yōu)勢和前瞻洞察提出了SDP（Space Data Platform 空間數(shù)據(jù)平臺）概念。

那么，SDP到底是什么？關(guān)于SDP的作用原理，我們不妨結(jié)合下面的流程圖來看：

第一步，基于消費者洞察，幫助品牌梳理出完整的消費者旅程，大致定位到消費者體驗的關(guān)鍵點；

第二步，根據(jù)線上/線下場域特點，選擇合適的數(shù)據(jù)埋點工具，補齊與上述體驗節(jié)點相關(guān)的所有消費者行為數(shù)據(jù)；

第三步，在將海量視頻、動作數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化處理后，品牌可以通過對比行業(yè)、對比品牌自身以及針對數(shù)據(jù)異常點進行多角度的數(shù)據(jù)分析；第四步，最后SDP幫助品牌回歸業(yè)務(wù)層面進行歸因，并對接貨物管理、導購管理等其他系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)務(wù)的優(yōu)化。

也就是說，在以ROX為核心幫助品牌方把旅程中關(guān)鍵體驗節(jié)點標準化拆解的基礎(chǔ)上，依托數(shù)據(jù)分析結(jié)果對線上和線下場域進行精細化運營，最終為消費者帶來高標準的全域體驗。一言以蔽之，目前SDP可以從數(shù)據(jù)在線→數(shù)據(jù)分析→數(shù)據(jù)運用三個階段逐一幫助企業(yè)定義問題、分析問題和解決問題，形成全域用戶體驗管理閉環(huán)。

另外，圍繞SDP數(shù)字化邏輯，品牌想要做好全域用戶體驗管理，增長黑盒經(jīng)一個月的研究，發(fā)現(xiàn)其可以從「四大管理基石」著手進行優(yōu)化：

在SDP這套數(shù)字化策略邏輯下，企業(yè)以在前端實現(xiàn)用戶體驗的數(shù)字化升級，在后端實現(xiàn)管理和運營效率的提升為整體目標。但想要實現(xiàn)這些目標，企業(yè)在中端還需具備將這些體驗維度進行數(shù)字化處理的能力，把玄學的體驗數(shù)據(jù)化，通過分析衡量使之成為科學的決策依據(jù)。

行文至此，增長黑盒引入了不少新的概念及思路，為此在這里我們?yōu)榇蠹液唵问崂硐嚓P(guān)概念的遞進邏輯：

在品牌用戶至上、品牌整體周期性增長失速的大環(huán)境下，品牌的戰(zhàn)略原點應(yīng)該從ROI轉(zhuǎn)為ROX，這是整體的一大方針指引；在ROX的體驗戰(zhàn)略指引下，品牌應(yīng)該做好全域體驗管理，這是新商業(yè)形態(tài)下匯聚“人貨場”增長勢能的策略貫穿；圍繞著全域用戶體驗管理，SDP是場域管理的數(shù)字化賦能新模式；在SDP新模式驅(qū)動下，四大管理維度是其數(shù)字化落位的基石。

為了幫助讀者更好地理解數(shù)字化全域體驗管理，我們依然采取了增長黑盒一貫擅長的案例分析法，選取了星巴克、安踏、理想等不同行業(yè)賽道的典型代表作為研究標的，并結(jié)合對對業(yè)內(nèi)專家的深度訪談，以此來客觀分析全域體驗管理在中國落地實操過程中，品牌所展示出的尖刀優(yōu)勢與鈍點不足。

但鑒于篇幅有限，增長黑盒將其分為上下兩篇，本篇我們主要聚焦在對星巴克全域用戶體驗的拆解和分析上。

3.星巴克：從第三空間到第四空間

消費體驗一直根植于星巴克的品牌DNA當中。星巴克廣為人知的“第三空間”的全球戰(zhàn)略定位就是基于用戶體驗的深度洞察，從戰(zhàn)略上強調(diào)用戶互動和服務(wù)，以用戶體驗深度錨定品牌價值。

憑借著第三空間的戰(zhàn)略定位，星巴克自1999年進入中國市場一路順風順水。但在2017年前后，由于中國咖啡市場競爭加劇，加上數(shù)字化時代消費環(huán)境發(fā)生了巨變，星巴克中國同店銷售增長率開始逐步放緩。

從消費競爭環(huán)境來看，Z世代的年輕人被瑞幸互聯(lián)網(wǎng)打法的各種優(yōu)惠券所捆綁，并變成“年輕人的第一口咖啡”的時候，“第三空間”式的咖啡消費和空間消費綁定商業(yè)模式不再是行業(yè)的唯一解。

從消費者習慣來看，當互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)革命帶來的便利性和經(jīng)濟性深入人心，當互聯(lián)網(wǎng)人群日均手機消耗時間超過6小時的時候，星巴克的“第三空間”品牌戰(zhàn)略將面臨成立以來最大的挑戰(zhàn)！[2]

為了打破增長瓶頸，星巴克的應(yīng)對策略是以數(shù)字化升級重塑消費場域，持續(xù)優(yōu)化全域用戶體驗。其主要包含兩個策略維度：

• 在線下，保持對傳統(tǒng)門店“第三空間”的體驗升級

在保留傳統(tǒng)“第三空間”先天優(yōu)勢的同時，運用數(shù)字化工具，賦能產(chǎn)品體驗管理、空間體驗管理、服務(wù)流程體驗管理等環(huán)節(jié)。

• 在線上，著手打造全域體驗融合的“第四空間”

星巴克打造以移動互聯(lián)網(wǎng)為平臺的“第四空間”線上私域，在已經(jīng)成型的“第三空間”的基礎(chǔ)上實現(xiàn)線上和線下觸點的融合，打造o+o全域用戶體驗。[3]

無論是對傳統(tǒng)“第三空間”的升級改造還是直接打造“第四空間”，星巴克都依靠數(shù)字化建設(shè)，對空間體驗、產(chǎn)品體驗、服務(wù)體驗和會員體驗進行了不同程度地優(yōu)化升級。接下來，我們將對這四個維度進行一一拆解。

3.1 會員體驗管理：“更多人”+“更高額購買”

我們先來聊聊星巴克最為行業(yè)所樂道的會員體驗管理。在前言部分，我們提到ROX體驗戰(zhàn)略模型下，其中兩個變量就是“更多人”和“更高額購買”。

以此參數(shù)對照星巴克，為了達到“更多人”的目的，其主要舉措是拓展會員增量；為了實現(xiàn)“更高額購買”，星巴克通過搭建會員系統(tǒng)，依靠RMF模型和私域運營來激活存量會員來提升用戶價值。

兩者相結(jié)合，通過做好用戶權(quán)益升級和強化私域鏈接來達到“更深度認同”和“更長期關(guān)系”，即ROX后兩個參數(shù)變量的提升。

A. 更多人：降低入會門檻，拓展會員增量為了拓展會員增量，星巴克通過降低會員注冊門檻，擴大私域用戶數(shù)量。

按照星巴克原會員計劃，注冊會員需購買100元星禮卡。2018年12月后，星巴克新版會員體系可免費注冊成為會員，通過消費累計星星晉升會員。此舉降低了會員注冊的門檻，擴大了星巴克私域中可運營的會員基數(shù)，來達成“更多人”的目標。

B.更高額購買：私域運營+RMF模型促活會員系統(tǒng)

其次，為了激活會員存量，星巴克開始加重私域會員運營，以社區(qū)為單位建立深度互動。在這點上，星巴克以社區(qū)（門店）為單位，打造熟客群概念，吸引感興趣的忠實用戶入群。

用戶入群后，除了享受基礎(chǔ)營銷活動信息以及日常運營的優(yōu)惠權(quán)益以外，更重要的是星巴克的每個門店熟客群內(nèi)，都有10位左右的咖啡師在線，提供非標性的、有溫度的服務(wù)，包括問題解決、情感互動、線下活動邀約（咖啡品鑒會、寵物日等），以此想與用戶成為朋友。

圖片來源：增長黑盒星巴克微信會員體驗

此外，為了在線上場域進行顆粒度更細的精細化運營，星巴克根據(jù)RMF模型，對不同會員類別展開針對性的會員運營，以此來提升忠誠度和價值度。

具體來看，星巴克從最近一次消費時間(Recency)、消費頻率 (Frequency) 和消費金額 (Monetary)三個維度進行數(shù)據(jù)收集。在數(shù)據(jù)分析上，根據(jù)消費金額高低劃分重要客戶和一般客戶；根據(jù)消費頻次和最近是否消費劃分價值客戶、保持客戶、發(fā)展客戶和挽留客戶，最終將會員分為上圖中的8個類別。

在會員畫像更清晰化后，星巴克會進行會員分層運營的數(shù)字化落地運用。

綜上，星巴克在會員運營方面，借助數(shù)字化工具，對用戶進行了深耕細作，在深化用戶體驗的同時，其體驗戰(zhàn)略也開始反哺星巴克。

數(shù)據(jù)顯示，盡管受到疫情反復影響，但是星巴克會員數(shù)量從2020年Q4直線攀升，截至2022年Q1其90天活躍會員數(shù)量達到了1800萬。而星巴克在中國市場的銷售額會員貢獻占比從2021年Q2的72%[4]，提升到了2022年Q1的75%。[5]

3.2 產(chǎn)品體驗管理：研發(fā)、展示、管理三維升級

星巴克在產(chǎn)品體驗升級管理方面，主要從下圖中的產(chǎn)品研發(fā)升級、產(chǎn)品展示及產(chǎn)品管理三個細分維度展開。每個維度下都不同深度地涉獵到了數(shù)字化運用，而其精細化運營的效果主要從前端和后端兩個方面得以凸顯。

A. 產(chǎn)品研發(fā)升級：全面收集用戶反饋，消費者反向驅(qū)動研發(fā)

增長黑盒獲悉，在產(chǎn)品研發(fā)上，星巴克做到了與用戶共創(chuàng)，產(chǎn)品的升級和創(chuàng)新需求都是通過各種收集用戶意見反饋來驅(qū)動。新品研發(fā)中的用戶調(diào)研由Digital Venture的數(shù)據(jù)洞察部門負責，該部門通常業(yè)務(wù)包括對飲品、食品、杯子等產(chǎn)品研發(fā)idea進行客戶調(diào)研，以摸清消費者喜好程度及市場規(guī)模大小目標。

除了組織內(nèi)部驅(qū)動，星巴克也會借助全域多觸點收集用戶反饋。通過員工互動、電話、星巴克app、微信小程序等多個觸點收集信息，客服對回收到的信息進行匯總并傳達給產(chǎn)品研發(fā)部門，助力產(chǎn)品研發(fā)。

在數(shù)據(jù)具體運用上，星巴克會根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果對產(chǎn)品進行及時調(diào)整，以此來滿足消費者需求個性化升級。比如從2018年起，星巴克部分門店對于咖啡機進行升級，更新后的咖啡機有三個出口，分別制作低卡、常規(guī)和特殊口味的咖啡。此外，星巴克還根據(jù)幾十萬條消費者反饋信息，將太妃榛果拿鐵從圣誕限定款改為常規(guī)款。

B. 產(chǎn)品展示升級：AB測試機制+個性化產(chǎn)品推薦

增長黑盒了解到，星巴克內(nèi)部在營銷和移動產(chǎn)品功能模塊正式上線前進行AB測試。例如，星巴克會對同一內(nèi)容不同的布局頁面的轉(zhuǎn)化效果進行測試，例如1萬人的推送，就先在2組500人上做推送，然后選擇出效果好的版本再給剩下的9000人推送。

另外，星巴克通過建立CDP系統(tǒng)來收集用戶消費數(shù)據(jù)，根據(jù)訂單時間、門店信息、商品信息、消費金額等數(shù)據(jù)顆粒來建立關(guān)聯(lián)關(guān)系研究，并對用戶進行個性化的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品推薦。據(jù)了解，根據(jù)用戶偏好，當用戶每一次去光顧星巴克的時候，系統(tǒng)會進行不同的個性化推薦，該案例轉(zhuǎn)化率的提升為46%。[6]

不過在產(chǎn)品展示升級方面，據(jù)增長黑盒獲悉，星巴克當前尚未建立DAM，由于團隊多、物料龐雜，其均存于公司網(wǎng)盤不同位置，長時間后容易流失與難追溯。未來星巴克或有意采用Content Studio的方式，將素材整合至素材庫，并聯(lián)動門店內(nèi)的電子顯示屏，實現(xiàn)顯示屏素材的自動更換。

C. 產(chǎn)品管理升級：正在探索庫存數(shù)字化統(tǒng)計方案前面簡單介紹了偏向前端的兩個產(chǎn)品體驗維度，這里我們從后端的角度簡單對星巴克的庫存現(xiàn)狀管理進行簡單介紹。

盡管星巴克的數(shù)字化尖刀優(yōu)勢十分明顯，但在庫存管理上星巴克目前主要依靠人力解決，當前并未采用影像識別庫存管理問題。盡管每家門店從過去的每周安排2名員工進行盤存，提升至目前僅需1名員工下班后用10分鐘進行盤存，庫存的實時性與顆粒度有所提升，但人工盤點與貨品在倉庫的系統(tǒng)記錄數(shù)量存在差異，且?guī)齑嫱筋l率低，無法每天實時更新，無法結(jié)合其他外部數(shù)據(jù)（如氣溫），更加精準地對產(chǎn)品銷售歸因進行分析。

為了解決這一數(shù)字化盲區(qū)，目前星巴克在美國正在試點RFID無線射頻技術(shù)；在中國市場上，正逐步試點影像識別技術(shù)，通過大量的商品圖像的錄入進行人工智能系統(tǒng)學習，利用攝像頭拍攝貨架影像，基于圖像識別算法識別貨品信息，實現(xiàn)貨品的實時統(tǒng)計。[7]

關(guān)于庫存管理的具體技術(shù)我們不作過多介紹，但其應(yīng)用價值這里簡要提及一下。早前關(guān)于星巴克某地兩家門店使用過期食材的新聞大家可能略有耳聞。但若星巴克能夠全面實現(xiàn)自動實時地識別貨品信息，根據(jù)貨品的生產(chǎn)日期、保質(zhì)期信息自動識別過期商品，就可以很大程度上保證食品安全，規(guī)避上述風險；另外，實時庫存動態(tài)+AI智能技術(shù)，還可幫助企業(yè)實現(xiàn)自動補貨，打造快速響應(yīng)的柔性供應(yīng)鏈。[8]

3.3 空間體驗管理：精細化運營連鎖門店場域

關(guān)于星巴克空間體驗管理，我們這里著重介紹其是如何對傳統(tǒng)線下“第三空間”進行數(shù)字化升級的。他在空間體驗優(yōu)化上的一系列策略，和我們開篇提出的SDP概念高度契合。

增長黑盒了解到，目前星巴克部分門店引入攝像頭設(shè)備，采集客流、動線等不包含個人隱私的行為數(shù)據(jù)，從客流監(jiān)測、貨架擺放及陳列調(diào)整、功能區(qū)調(diào)整、客座調(diào)整/門店形態(tài)選擇及消費者畫像識別五個細分維度出發(fā)加以分析，同步提升了門店的空間體驗和利用效率。

這里我們重點介紹星巴克是如何在五個細分維度做好數(shù)據(jù)運用的：

3.4 服務(wù)體驗管理：三種消費模式，一致性用戶體驗

星巴克基于“第三空間”體驗戰(zhàn)略的定位，在服務(wù)體驗管理流程上，數(shù)字手段與非數(shù)字手段并用，在保持高水平的前提下，提升了服務(wù)體驗的一致性。

A. 非數(shù)字化手段：員工服務(wù)升級

星巴克通過公司的“伙伴文化”賦能員工服務(wù)，以此來保證服務(wù)質(zhì)量及用戶體驗的一致性。星巴克將員工稱為“伙伴”，主張去除“雇傭關(guān)系”，建立平等友愛的“伙伴關(guān)系”。星巴克堅信，要顧客滿意，首先要員工滿意。

此外，星巴克還建立健全的員工培訓體系，強調(diào)品牌文化和定位、咖啡專業(yè)知識和服務(wù)標準。據(jù)了解，每一位剛?cè)肼毜幕锇槎夹枰焖偃谌牍竞诵睦砟?、文化、價值觀，接受為期三天的“文化融入”課程，講授星巴克的公司文化和咖啡知識，課程主要包含3個“C”：咖啡（coffee）、文化（culture）、連接（connection）。[9]

在公司文化熏陶下，加上專業(yè)技能的培養(yǎng)，星巴克員工向消費者展現(xiàn)出他們溫暖而專業(yè)的形象來提升服務(wù)水平，優(yōu)化消費者線下門店消費體驗。

B. 數(shù)字化手段：優(yōu)化全域點單流程化那么，在離店場景下，星巴克又是如何保證消費者在流程節(jié)點的體驗一致性呢？

我們了解到，其主要策略是優(yōu)化全域點單流程。通過拓展自有平臺+第三方平臺線上觸點，實現(xiàn)消費者線上便捷點單。

目前星巴克與第三方平臺合作涉及天貓、淘寶、餓了么、盒馬多個核心業(yè)務(wù)，依托餓了么平臺及盒馬的配送體系上線外送服務(wù)，并開拓線上旗艦店作為全新的線上渠道和觸點。就在今年1月，星巴克“專星送”服務(wù)全面上線美團外賣。

而在自有平臺搭建上，目前星巴克已上線了官方訂餐平臺專星送?和“啡快Starbucks Now”產(chǎn)品。星巴克過去更注重自有平臺的點單流程優(yōu)化，因為自有平臺作為品牌私域具有深化消費者與品牌之間聯(lián)系的重要戰(zhàn)略意義。

由于全觸點優(yōu)化點單流程，2021年星巴克移動訂單銷售額占比保持穩(wěn)步增長，從2021年Q1的30%增加至2021年Q4的36%。[10]

除了打通多個線上觸點，星巴克也在壓縮用戶等待時長上面下了數(shù)字化功夫。

在采用數(shù)字化解決方案之前，不少星巴克門店都面臨因rush hour客流量大，導致排隊時間及等待時間較長，從而影響消費者體驗的痛點。

對此，星巴克采取的傳統(tǒng)非數(shù)字化方案是通過值班經(jīng)理幫助消費者預點單、調(diào)整店員配置以及根據(jù)經(jīng)驗判斷進行外賣轉(zhuǎn)單等措施來減緩排隊時長。

而在采用數(shù)字化方案以后，星巴克部分門店運用OMS訂單管理系統(tǒng)進行訂單調(diào)配。通過智能算法結(jié)合線下訂單的數(shù)量和門店的制餐，實現(xiàn)合理分配線上的訂單，保證消費者體驗的即時性。

通過通過對星巴克的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，其全域用戶體驗的方法論，在戰(zhàn)略上主動選擇了“慢”——沒有一招制勝的策略捷徑，也沒有短期求快的變現(xiàn)需求。而在數(shù)字化場域管理上，從策略上選擇了“快”——基于數(shù)字化基建能力，對用戶的深耕細作進行了運營效率上的提升和優(yōu)化。

但即便是這樣的標桿性企業(yè)，其數(shù)字化落地過程中也不在一些鈍點與不足。可見數(shù)字化全域體驗管理的確是一項長期工程，品牌必須要有戰(zhàn)略耐力和決心才能與消費者合奏共鳴。

4.從“營銷數(shù)字化”到“體驗數(shù)字化”

假如你是一家企業(yè)的高管，有沒有思考過未來五年企業(yè)的首要任務(wù)是什么？對此，業(yè)界有機構(gòu)對 1920 位商業(yè)人士就此問題進行了調(diào)研。其結(jié)果是，客戶體驗（CX）排在第一位，擊敗了產(chǎn)品和價格。

為什么CXO們會如此關(guān)于客戶體驗?zāi)?？如果從投資與回報的財務(wù)角度來看的話，聚焦CX并不是企業(yè)高管的自嗨行為。

根據(jù)Qualtrics XM 研究所發(fā)現(xiàn)，每年盈利 10 億美元的公司，在投資客戶體驗的三年內(nèi)，平均可以額外盈利 7 億美元。[11]

而放眼國內(nèi)，通過對星巴克標的全域用戶體驗策略的拆解與分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，隨著技術(shù)大爆炸，在做好數(shù)字基建的前提下，企業(yè)已經(jīng)擁有了對用戶體驗進行定量優(yōu)化和運用的能力，能將散布在不同體驗節(jié)點的零散數(shù)據(jù)進行結(jié)構(gòu)化分析和商業(yè)運用，這主要體現(xiàn)在用戶體驗管理的四大基石上：

• 會員體驗管理：通過搭建會員系統(tǒng)，依靠RMF模型和私域運營來提升用戶價值
• 產(chǎn)品體驗管理：將數(shù)據(jù)反饋機制反作用于研發(fā)、產(chǎn)品展示和管理效率的提升
• 空間體驗管理：借助數(shù)字化工具，從客流監(jiān)測、貨架擺放及陳列調(diào)整、功能區(qū)調(diào)整、客座調(diào)整/門店形態(tài)選擇及消費者畫像識別五個細分維度提升了門店空間體驗和利用效率
• 服務(wù)體驗管理：數(shù)字化與非數(shù)字化手段相結(jié)合，優(yōu)化用戶在不同體驗節(jié)點對高水準服務(wù)水平的認同

從星巴克案例分析上，我們可以看到ROX已不再是一個理論概念，而是新商業(yè)形態(tài)下可以數(shù)字化落地、可反哺品牌績效、促進企業(yè)踐行長期主義新的戰(zhàn)略指引。而圍繞ROX戰(zhàn)略指引，新的SDP數(shù)字化邏輯可以幫助品牌更好地進行全域用戶體驗管理和精細化運營，實現(xiàn)品牌資產(chǎn)的數(shù)字化落位。

在體驗經(jīng)濟下，品牌應(yīng)從戰(zhàn)略高度上讓自己慢下來，但也需要借助數(shù)字化工具讓自己的增長飛輪快起來。比如亞馬遜就將用戶體驗納入了品牌實際增長的飛輪模型之中。

而在品牌增長集中失速的周期環(huán)境下，我們更需要沉下心來思考未來品牌的驅(qū)動力在哪里。品牌應(yīng)該擺脫過去營銷至上，一味追求ROI的短期求快思想，轉(zhuǎn)而思考關(guān)于人的深度及精細化運營，即體驗戰(zhàn)略下的ROX。

換言之，正如Whale帷幄CGO管鶴榮所洞察到那般：如同過去十年將消費者數(shù)據(jù)進行「營銷數(shù)字化」一樣，在當下存量時代里新的商業(yè)趨勢是「體驗數(shù)字化」。

對企業(yè)來說，增長黑盒認為如果錯過了營銷數(shù)字化的窗口期，那么現(xiàn)在則有一個新的彎道超車機會出現(xiàn)，即通過針對體驗數(shù)字化完成數(shù)字化基建，進而搶灘布局，占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢，謀定未來。

在用戶至上的時代，品牌增速最大的杠桿支點其實是人。畢竟造就品牌的不是廣告，而是用戶口碑；觸動人心的不是口號，而是用戶體驗。體驗經(jīng)濟的未來已來，進則兼濟天下，退則寸步難行。

參考資料：

• [1] 《全面體驗管理》丨黃峰&黃勝山&蘇志國.中國財政經(jīng)濟出版社.2022年06月
• [2] 品牌策略：復盤星巴克——歷史給我們的啟示之數(shù)字化的第四空間丨網(wǎng)易新聞
• [3] 星巴克整合“數(shù)字化”營銷，為消費者提供“第四空間”丨咖啡網(wǎng)
• [4] 你辦了那么多會員，有用的有幾個？丨新零售商業(yè)評論
• [5] 星巴克私域：1800萬活躍會員，貢獻75%營收丨人人都是產(chǎn)品經(jīng)理
• [6] 何喬恩：大數(shù)據(jù)+AI，走向現(xiàn)代營銷之路丨《互聯(lián)網(wǎng)周刊》.2018年12月
• [7] 傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型——星巴克帶來的啟示 | 百度文庫
• [8] 星巴克李磊：數(shù)字化不能只看線上業(yè)務(wù)| 壹覽商業(yè)
• [9]星巴克的員工為什么挖不走？| 薪人薪事企小薪
• [10] 星巴克中國開店速度破紀錄：2021年新開654家店，同店銷售增長17% | 餐飲O2O
• [11] 2022 年你需要知道的客戶體驗數(shù)據(jù) | 鵜鶘全面客戶體驗管理