占據(jù)全球市場1/5的中國人，為何做不好奢侈品生意？

來源 | 伯虎財(cái)經(jīng)（bohuFN）

作者 | 夢(mèng)得

2022年的寒風(fēng)沒有吹給每一個(gè)人。

據(jù)《2023年胡潤全球富豪榜》顯示，全球十億美金企業(yè)家比2022年減少了269位，是歷年來減少數(shù)量最多的一次。與此同時(shí)，LVMH的CEO 貝爾納·阿爾諾超過馬斯克，首次成為世界首富；愛馬仕CEO貝特朗·皮埃奇也霸榜第三名。

怎么回事？奢侈品的錢那么好掙？

01 奢侈品是一門好生意

三大奢侈品巨頭賺翻了。

數(shù)據(jù)顯示，2020年-2022年，LVMH集團(tuán)分別實(shí)現(xiàn)收入446.51億歐元、642.15億歐元、791.84億歐元，開云集團(tuán)、愛馬仕等奢侈品集團(tuán)營收也持續(xù)增長。

再從全球市場來看，2022年全球奢侈品市場規(guī)模達(dá)到25450億元人民幣，同比增長17%，這是一個(gè)在不斷增長的萬億級(jí)市場。為什么在全球經(jīng)濟(jì)下行，大多行業(yè)哀嚎聲一片，大批裁員降薪的情況下，奢侈品集團(tuán)卻能逆勢上揚(yáng)？

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2020年至今，香奈兒陸續(xù)漲價(jià)9次，LV漲價(jià)10次。事實(shí)上，漲價(jià)已經(jīng)成為奢侈品牌生存的基本邏輯，尤其是特殊時(shí)期，通過漲價(jià)來彌補(bǔ)品牌銷量下滑的損失，雖簡單粗暴但是有效。

其次，奢侈品針對(duì)的消費(fèi)群體大多是恒定的，疫情對(duì)這部分“高消費(fèi)人群”的影響并不是很大。比如在美聯(lián)儲(chǔ)一再加息下，美國富人資產(chǎn)還在大幅升值，所以在疫情期間，超高凈值客戶數(shù)量和購買量還在直線提升。

（圖片來源：LVMH官網(wǎng)）

以上也就解釋了為什么在經(jīng)濟(jì)似乎不太好的時(shí)候，奢侈品銷量反而越好。

目前，奢侈品這塊大蛋糕幾乎被幾位國際巨頭分食。拿法國來說，2022年，法國奢侈品出口達(dá)700億歐元，同比增長18%，僅LVMH集團(tuán)的出口就達(dá)到110億歐元，每年繳稅超過45億歐元，是法國的納稅大戶。此外，奢侈品行業(yè)更是有力推動(dòng)了法國的就業(yè)，超過100萬個(gè)崗位直接或間接依賴于奢侈品。

而對(duì)這些巨頭而言，中國市場成了他們眼中的“香餑餑”。據(jù)普華永道報(bào)告顯示，2022年，中國境內(nèi)奢侈品市場銷售額占全球市場的22%。

也就是說，全球奢侈品消費(fèi)中就有1/5是中國人?？梢娭袊藢?duì)于奢侈品的消費(fèi)需求非常大，但國內(nèi)卻遲遲孵化不出一個(gè)能叫上名字的奢侈品品牌，為什么？

02 奢侈品與快增長的天然悖論

奢侈品是一門好生意，但也是一門極有門檻的生意。

一是奢侈品與快增長存在天然悖論。畢竟奢侈品是為少部分特定人群出現(xiàn)的產(chǎn)物，沒有皇室貴族或傳奇人物、故事、歷史的積淀，很難支撐起社會(huì)階級(jí)區(qū)隔的作用，這也就意味著無法短時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造。

（圖片來源：《了不起的蓋茨比》電影截圖）

二是為了保證其珍稀性，奢侈品不能過度擴(kuò)張，不然極有可能會(huì)稀釋品牌的價(jià)值。比如德國奢侈服裝品牌Strenesse AG，因擴(kuò)張過快未能守住利潤、鞏固已有市場，最后申請(qǐng)破產(chǎn)。另外，過度依賴某一品牌，極其考驗(yàn)其創(chuàng)新和營銷能力。

所以目前來說，想要快速創(chuàng)立一個(gè)賺錢的奢侈品牌，和百年奢侈品牌競爭，不太現(xiàn)實(shí)。

不過，LVMH集團(tuán)的出現(xiàn)改寫了奢侈品的格局，通過并購戰(zhàn)略，成為全球第一大奢侈品集團(tuán)?；仡櫰浒l(fā)展歷程，從岌岌無名到世界巨頭，伯虎財(cái)經(jīng)認(rèn)為主要是做對(duì)了這兩點(diǎn)：

1.搭建奢侈品牌矩陣，加強(qiáng)集團(tuán)化出戰(zhàn)能力

首先，LVMH集團(tuán)用多業(yè)務(wù)線、多品牌矩陣來應(yīng)對(duì)此消彼長的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；目前，LVMH集團(tuán)總共有五大業(yè)務(wù)板塊，分別是時(shí)裝皮具、香水和美妝、手表和珠寶、精品零售、酒類業(yè)務(wù)。2023年第一季度財(cái)報(bào)顯示，雖然酒類業(yè)務(wù)只有3%的增長，但其他業(yè)務(wù)均實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)增長，尤其是精品零售增長高達(dá)30%。

（圖片來源：LVMH財(cái)報(bào)）

其次，想要掌握一定議價(jià)權(quán)，就必須搶占更大的市場份額。2021年LVMH集團(tuán)以158億美元“天價(jià)”完成對(duì)Tiffany的收購，持續(xù)擴(kuò)充旗下較為弱勢的鐘表與珠寶業(yè)務(wù)板塊。據(jù)要客研究院發(fā)布的《2022中國奢侈品報(bào)告》顯示，2022年，LVMH集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全球銷售額5786億元，市場占比達(dá)23%。所以，LVMH集團(tuán)總裁阿爾諾會(huì)說：通脹時(shí)期，集團(tuán)擁有一個(gè)優(yōu)勢，擁有一定靈活的定價(jià)權(quán)。

（圖片來源：LVMH官網(wǎng)）

如此一來，LVMH通過不斷的收購奢侈品牌，不僅搶占了產(chǎn)業(yè)鏈上游最好的生產(chǎn)資源，還吸引了全球各地的高凈值消費(fèi)人群，掌握了最優(yōu)質(zhì)的渠道和傳播資源，從而賦能新收購品牌。比如2017年LVMH收購Diro高定時(shí)裝部，其估值翻了將超15倍。

當(dāng)然收購只是第一步，收購之后如何能讓這些品牌煥發(fā)生機(jī)才是關(guān)鍵。

2.助力品牌重?zé)ㄉ鷻C(jī)

阿爾諾曾經(jīng)分享過，塑造時(shí)尚奢侈品牌必須遵循一個(gè)公式：通過挖掘品牌歷史并用適當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)師來詮釋它，從而定義出品牌身份；嚴(yán)格控制品牌質(zhì)量和銷售；巧妙造勢、吸引眼球”。

簡而言之，分為四步：重新定位和包裝——足夠強(qiáng)的產(chǎn)品——制造人為的稀缺——瘋狂營銷。

拿Dior為例，束腰、大蓬裙讓戰(zhàn)后穿著工裝的法國女人開始向往優(yōu)雅、高貴的生活方式。“New Look”此后揚(yáng)名世界，被稱為“讓戰(zhàn)后的法國女性重獲新生”。但為了擴(kuò)大營收，Dior營收開始依賴授權(quán)合作，導(dǎo)致品牌形象受到質(zhì)疑。

阿爾諾收購?fù)闐ior后，一方面大膽任用年輕設(shè)計(jì)師，比如John Galliano把優(yōu)雅端莊的Dior變得更加叛逆、戲劇、充滿吸引力，讓Dior煥然一新。在海盜爺掌舵期間，Dior營業(yè)額翻了4倍。

（圖片來源：instagram)

另一方面，為了營造其高端形象，阿爾諾叫停了近一半 Dior的授權(quán)業(yè)務(wù)，把全部門店收回直營，且直營店鋪布置得大有講究。還將Dior的高定線單獨(dú)分離，參與者十分有限。比如在 Raf Simons 任藝術(shù)總監(jiān)后， Dior 的高定秀場，只有時(shí)尚圈最具影響力的那二十多個(gè)人會(huì)收到邀請(qǐng)。同時(shí)，全球的人能夠從 Dior 官網(wǎng)看到現(xiàn)場直播——這又是一次巨大的營銷。這一頓操作之后，至今，Dior 都是LVMH集團(tuán)旗下強(qiáng)大的“現(xiàn)金?！?。2021年，Dior首席官透露，Dior銷售額達(dá)60億歐元左右。

憑借成熟的收購經(jīng)驗(yàn)和運(yùn)營能力，從Dior到LVMH，再到Fendi、Givenchy、Loro Piana、Tiffany & Co.等等，LVMH集團(tuán)逐漸占據(jù)全球奢侈品的半壁江山。同時(shí)驗(yàn)證了奢侈品集團(tuán)化的可能性，不僅可以通過品牌并購擴(kuò)張產(chǎn)品線、規(guī)模，搶占更多的市場份額，還能優(yōu)化非核心生產(chǎn)與運(yùn)營環(huán)節(jié)，助力品牌散發(fā)活力。

對(duì)此，中國企業(yè)從LVMH集團(tuán)上得到不少啟發(fā)，并掀起跨境并購熱潮。不過完全照搬LVMH集團(tuán)的方法論也不可能，那么中國企業(yè)又會(huì)給出什么解法？

03 中國企業(yè)探索奢侈品之路

比起新建一個(gè)品牌，需要投入的風(fēng)險(xiǎn)和成本之大，跨境并購成為大多數(shù)企業(yè)的優(yōu)選。遺憾的是，很多企業(yè)的高光留在了收購那一刻。不過也有一些選手交出一份還算漂亮的成績單，比如安踏。

2022年，安踏以536.5億元的年度營收首次超過耐克中國的71.65億美元（大約是514.22億元），其次是李寧，為285.03億元。這個(gè)成績的背后是安踏收購策略奏效了。2022年財(cái)報(bào)顯示，F(xiàn)ILA營收幾乎占了安踏半壁江山，其他品牌（始祖鳥等戶外品牌）同比增長26.1%，其快速增長離不開始祖鳥的爆火。雖說安踏通過斐樂的成功收購以及對(duì)主品牌的渠道改革完成品牌升級(jí)，但其野心遠(yuǎn)不止如此。安踏創(chuàng)始人丁世忠說，“要做世界的安踏?！?/strong>

2019年，安踏聯(lián)合私募基金FountainVest Partners 方源資本組成財(cái)團(tuán)，以371億的價(jià)格收購了始祖鳥的母公司、世界知名運(yùn)動(dòng)品牌——亞瑪芬體育。不僅能夠幫助安踏進(jìn)軍海外市場，還彌補(bǔ)了安踏在專業(yè)及戶外運(yùn)動(dòng)市場方面的不足，滿足安踏在高端價(jià)位市場的空白。

2022年，始祖鳥成功出圈（被媒體認(rèn)為是FILA后，安踏的下一個(gè)增長點(diǎn)），怎么做到的？產(chǎn)品上，憑借超強(qiáng)的硬核科技，產(chǎn)品力站在了金字塔的頂端。且經(jīng)典產(chǎn)品每年只生產(chǎn)11萬件，長期屬于供不應(yīng)求的狀態(tài)。渠道上，占領(lǐng)頂級(jí)商圈，比如上海奢侈品聚集地淮海路，年租金千萬，對(duì)面是愛馬仕，鄰居是Tiffany。營銷上，除了借助國際體育賽事外，社交媒體營銷相當(dāng)成功，打造了多個(gè)流行梗：中年男人/女人三寶、戶外鄙視圈王者等等。

仔細(xì)回看安踏運(yùn)營始祖鳥的策略，其實(shí)和LVMH集團(tuán)有很多相似的地方。而安踏也通過收購斐樂、始祖鳥成為國際頂尖服裝集團(tuán)。無疑，構(gòu)建多品牌矩陣是企業(yè)做大做強(qiáng)的主要路徑。安踏的成功也給了中國企業(yè)并購更多的信心。

今年4月初，“中國高爾夫服飾第一股”比音勒芬集團(tuán)以7.2億人民幣收購了“CERRUTI 1881”和“KENT&CURWEN”兩大國際奢侈品品牌全球商標(biāo)所有權(quán)。

（圖片來源：比音勒芬官網(wǎng))

雖不被大眾所熟知，但比音勒芬是國內(nèi)服裝界妥妥的“黑馬”，上市7年，其股價(jià)翻了6倍，連續(xù)12年?duì)I收凈利雙增。即便是在2022年的寒冬時(shí)期，也不曾減薪、不曾裁員、且準(zhǔn)時(shí)發(fā)放其年終獎(jiǎng)。在6月10日，比音勒芬推出了第四期員工持股計(jì)劃，可見企業(yè)發(fā)展之強(qiáng)勁。筆者認(rèn)為，“黑馬”成績的背后主要得益于比音勒芬的精準(zhǔn)定位：長期聚焦高端運(yùn)動(dòng)的生活方式。

針對(duì)這一賽道，渠道上，比音勒芬覆蓋了全國高端百貨商場、購物中心、機(jī)場高鐵交通樞紐以及高爾夫球場，且為了打造更好的用戶體驗(yàn)，比音勒芬持續(xù)升級(jí)店鋪形象；在營銷上，除了明星代言、娛樂營銷外，比音勒芬還通過和國家隊(duì)合作、贊助賽事來提高自己的知名度和影響力。比如與中國國家高爾夫球隊(duì)合作，為國家隊(duì)研發(fā)設(shè)計(jì)杭州亞運(yùn)會(huì)比賽服，備戰(zhàn) 2023 杭州亞運(yùn)會(huì)。

（圖片來源：比音勒芬官網(wǎng))

不過服裝品牌最考驗(yàn)的還是產(chǎn)品研發(fā)能力。比音勒芬的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)擅長打造大單品，比如其設(shè)計(jì)的小領(lǐng)T爆火，其T恤品類已經(jīng)連續(xù)五年獲得市場綜合占有率第一名。

在業(yè)內(nèi)，比音勒芬還被稱作是“中國的LVMH”。和LVMH集團(tuán)不斷收購各個(gè)領(lǐng)域的奢侈品品牌相似的是，比音勒對(duì)準(zhǔn)的是運(yùn)動(dòng)細(xì)分領(lǐng)域的高端品牌。

目前旗下已經(jīng)擁有比音勒芬品牌（聚焦高端運(yùn)動(dòng)休閑）、比音勒芬高爾夫品牌（聚焦高端時(shí)尚運(yùn)動(dòng)）和威尼斯狂歡節(jié)品牌（聚焦度假旅游）三大品牌，此次又大手筆收購兩個(gè)國際奢侈品牌。

其中，CERRUTI 1881，是具有超百年歷史的意大利奢侈男裝品牌，早期為好萊塢巨星設(shè)計(jì)專屬服裝，后為滑雪、網(wǎng)球、足球、賽車運(yùn)動(dòng)員設(shè)計(jì)穿著。比音勒芬會(huì)否對(duì)其定位為“奢侈運(yùn)動(dòng)品牌”，繼續(xù)延續(xù)品牌網(wǎng)球和滑雪的DNA，值得行業(yè)期待。而KENT&CURWEN，曾經(jīng)是為頂級(jí)學(xué)府、高級(jí)俱樂部服務(wù)，現(xiàn)在多為國際體育賽事官方制服的供應(yīng)商。

（圖片來源：比音勒芬官網(wǎng))

不難看出，比音勒芬一方面試圖通過不同的高端場景（度假旅游、頂級(jí)學(xué)府、高端俱樂部、國際賽事等）逐個(gè)滲透高端消費(fèi)人群。另一方面利用奢侈運(yùn)動(dòng)的定位，持續(xù)攻克每個(gè)奢侈運(yùn)動(dòng)，通過高爾夫、網(wǎng)球、滑雪等運(yùn)動(dòng)來搶占高凈值用戶心智，實(shí)現(xiàn)品類引領(lǐng)品牌的暢想。類似于一提到瑜伽，就想到lulumon。比音勒芬未來可能還會(huì)延伸到海釣、潛水等更多高端運(yùn)動(dòng)，做運(yùn)動(dòng)服飾領(lǐng)域的奢侈品集團(tuán)。

（圖片來源：比音勒芬官網(wǎng))

不過，雖說跨境并購對(duì)中國企業(yè)是一個(gè)不錯(cuò)的選擇，不僅能幫助現(xiàn)有品牌上行、搶占更多的高端市場份額，還能助力中國企業(yè)更好地進(jìn)軍海外市場，但其中的難度不可小覷。

以比音勒芬為例，雖說其集團(tuán)化運(yùn)作，在資金、資源、管理方面都有一定的優(yōu)勢。而且作為聚焦高端運(yùn)動(dòng)休閑品牌，對(duì)于設(shè)計(jì)、渠道、運(yùn)營、營銷方面也有比較充足的經(jīng)驗(yàn)，連續(xù)12年?duì)I收、利潤雙增就是最好的證明。除此之外，收購的兩個(gè)品牌，無論是產(chǎn)品還是品牌形象、文化，是經(jīng)過時(shí)間驗(yàn)證的，更有利于集團(tuán)運(yùn)營。

（圖片來源：比音勒芬官網(wǎng))

不過，比音勒芬是否能提振其“奢侈定位”，有個(gè)艱難的挑戰(zhàn)：如何講好品牌故事？

其實(shí)這也是大多數(shù)企業(yè)跨境并購不如預(yù)期的重要原因：為了快速實(shí)現(xiàn)營收而忽略了品牌文化的建設(shè)。但奢侈品很不同的一點(diǎn)是，除了產(chǎn)品，更是文化領(lǐng)域上競爭的行業(yè)，畢竟奢侈品=高價(jià)，高價(jià)≠奢侈品。這也就意味著，比音勒芬需要做的功課還有很多，必須準(zhǔn)備好充裕的現(xiàn)金和足夠的耐心去講述品牌故事，塑造品牌的獨(dú)特性。

這也是中國企業(yè)的弱項(xiàng)，品牌不缺故事，但如何講好品牌故事，可以向LVMH集團(tuán)等奢侈品巨頭討經(jīng)。

04 寫在最后

今年，比音勒芬剛好成立20周年，也做了兩個(gè)巨大的跨越：從高端品牌上行到奢侈集團(tuán)，從專注國內(nèi)到進(jìn)軍國際市場，比音勒芬能夠創(chuàng)造LVMH集團(tuán)、安踏式奇跡嗎？

答案是仍未可知。說句實(shí)話，就算是LVMH集團(tuán)至今也不敢保證收購某個(gè)品牌后，會(huì)得到預(yù)想中的結(jié)果，不然也不會(huì)有那么多失敗案例。

那為什么要做？因?yàn)橄胱龀墒澜缂?jí)企業(yè)，必須積極邁出這一步。如果收購品牌后結(jié)果不如預(yù)期，會(huì)有一定的損失，但企業(yè)并不會(huì)因此而倒下。但要是運(yùn)營成功，對(duì)品牌、企業(yè)來說，都是往前邁進(jìn)了一大步。

畢竟企業(yè)也如逆水行舟，不進(jìn)則退。

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