谷歌高管分享：知識工作者如何像企業(yè)高管一樣，高效率工作

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一位忙碌的高管要求在更多地方狂歡的圖片— Andertoons

本文作者來自谷歌軟件工程總監(jiān)：Daniel Rizea

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當(dāng)我以初級工程師的身份進(jìn)入就業(yè)市場時(shí)，我想成為一名高管，但我不知道這意味著什么。從外表來看，這看起來像是一個(gè)擁有很大決策權(quán)的人，管理著重要的組織和項(xiàng)目，而且總是很忙。事實(shí)上，我根本不知道高管到底是做什么的。

十年后，在成為谷歌高管后，我充分理解并意識到，成為一名高管并不在于你被賦予的頭銜或工作范圍，而在于你獲得的結(jié)果。

高管的價(jià)值不在于他們有多忙碌，而在于他們所帶來的成果。效力需要的不僅僅是效率。

任何知識工作者都可以像高管一樣行事，而這樣的行事方式將增加您對企業(yè)的價(jià)值，進(jìn)而增加您的回報(bào)。

效率是一項(xiàng)通用技能，它不僅可以運(yùn)用在商業(yè)領(lǐng)域，還可以運(yùn)用在生活的其他領(lǐng)域，并且可以極大地改變您所獲得的結(jié)果。

現(xiàn)在您可以采取一些行動，這些行動將使您更有效率，并將使您獲得的結(jié)果變得更好。最重要的一點(diǎn)是收回您的時(shí)間并合理安排優(yōu)先事項(xiàng)。

誰是“高管”

現(xiàn)代組織中的任何知識工作者都是“高管”。這是因?yàn)樗麄兊穆毼换蛑R使他們能夠?qū)M織產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響，從而取得成果。

“知識工作者”這一術(shù)語最早是由彼得·德魯克提出來的。

知識工作者是指主要工作涉及解決問題而非體力勞動的人。他們可以是程序員、作家、研究人員、經(jīng)理、藥劑師、律師等等。

對于知識工作者來說有兩件重要的事情：

• 他們必須一路做出決定，而不僅僅是執(zhí)行命令和
• 他們必須對自己的決定和結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。

無論從事什么行業(yè)——科技公司、醫(yī)院、大學(xué)或政府機(jī)構(gòu)——對“高管”的首要期望是完成正確的事情。

一個(gè)人的智力和其效率之間幾乎沒有關(guān)聯(lián)?！说谩さ卖斂?/strong>

彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》一書中指出，效率不是與生俱來的，而是可以輕易學(xué)會的。今天我們將探討其中的一些技巧。別忘了，這里的主要任務(wù)是提高效率。

效率與效力

體力勞動者和現(xiàn)代組織的知識工作者之間存在差異。過去，人們主要關(guān)注的是效率。更有效地完成工作意味著生產(chǎn)更多特定商品。這對企業(yè)來說是有利可圖的。

在過去一百年里，我們一直在為體力勞動定義效率和質(zhì)量。知識型員工很少，他們處于高層，經(jīng)營工廠并發(fā)號施令。直到最近，唯一的問題還是體力工人的工作效率。

正確地做事比把正確的事情做完更重要。

思考是知識工作者的“行為”。它很難衡量，但你可以看到它的影響和結(jié)果。

知識工作不應(yīng)以數(shù)量或成本來定義，而應(yīng)以其結(jié)果來定義。

現(xiàn)在有一種趨勢是追求更高的效率。我認(rèn)為，對于那些嚴(yán)重依賴知識型員工的組織來說，應(yīng)該繼續(xù)努力提高效率。

如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)以兩倍的速度交付軟件項(xiàng)目，但由于沒有人仔細(xì)檢查這對客戶來說是否正確而失敗，那么該項(xiàng)目仍然會失敗。交付是高效的，但結(jié)果并不有效。

獲得正確的結(jié)果

思考—計(jì)劃—行動框架很簡單，但可以產(chǎn)生巨大的效果。

行動是我們改變環(huán)境的方式。對于體力勞動者來說，行動就足夠了。大多數(shù)時(shí)候，計(jì)劃是由“知識”工作者制定的，每個(gè)人都按照計(jì)劃執(zhí)行。要獲得更多產(chǎn)出，你需要更多投入，兩者幾乎呈線性相關(guān)。

體力勞動的重點(diǎn)在于正確地行動和做事。

與高管類似，知識型員工專注于做正確的事情。制定正確的計(jì)劃至關(guān)重要，但在制定任何計(jì)劃之前，需要對當(dāng)前的問題進(jìn)行思考和反思。

思考比行動更重要，但為了實(shí)現(xiàn)改變，你需要思考、計(jì)劃和行動的完整過程。

正如 Naval Ravikant 所言，“為我付出判斷力而不是付出時(shí)間?！?/strong>

這主要針對知識型員工，因?yàn)樗麄兊捏w力勞動并不一定能直接轉(zhuǎn)化為成果。這就是為什么一些大公司提供各種福利和靈活的工作時(shí)間安排。因?yàn)樗麄兏信d趣的是成果，而不是他們投入的時(shí)間。

想想看：從車輪的發(fā)明到牛頓和量子物理學(xué)，“思考、計(jì)劃、行動”框架一直在產(chǎn)生技術(shù)進(jìn)步和成果。知識工作者思考做事的不同方式，制定實(shí)驗(yàn)計(jì)劃，并付諸行動。

他們的努力有回報(bào)嗎？當(dāng)然有，各種技術(shù)突破推動了社會的發(fā)展。

提高效率的方法是專注于正確的事情。你的時(shí)間有限，所以你必須運(yùn)用你的判斷力來優(yōu)先考慮并選擇最有價(jià)值的活動。

如何提高效率

我們現(xiàn)在討論如何提高效率。這適用于工作，但你也可以將其應(yīng)用于其他領(lǐng)域。

與高管一樣，您的時(shí)間被各種活動和需要您花費(fèi)一部分時(shí)間的人占據(jù)。

我還沒見過有時(shí)間思考卻無法想出解決問題的方法的人，但我見過確實(shí)沒有時(shí)間思考的人。

最重要的事情是花時(shí)間思考、計(jì)劃和行動。這些行動將產(chǎn)生你作為知識工作者所能獲得的所有成果。

時(shí)間是關(guān)鍵

時(shí)間是我們最寶貴的商品，但不知何故，我們卻認(rèn)為它不如金錢重要。你總能賺更多的錢，但時(shí)間一旦流逝就再也找不回來了。

“高管”需要運(yùn)用批判性思維來發(fā)現(xiàn)可以改善業(yè)務(wù)的問題和機(jī)會。為此，你需要有時(shí)間。

時(shí)間管理是幫助您取得非凡成果的關(guān)鍵技能。

我多次看到同事犯下這種錯誤。生活和工作總有辦法讓你進(jìn)入自動駕駛模式，讓你從高管思維轉(zhuǎn)變?yōu)槿孢\(yùn)作的思維。我自己也犯過幾次這樣的錯誤。

留出時(shí)間思考至關(guān)重要，這是一切的基礎(chǔ)。改善公司、團(tuán)隊(duì)和生活的唯一方法就是改變它們。要做到這一點(diǎn)，你需要制定一個(gè)計(jì)劃，而這需要你花時(shí)間思考。

在我晉升為工程總監(jiān)之前，我忙于做事，忽略了全局。直到我抽出時(shí)間思考并啟動對下一階段業(yè)務(wù)有影響的項(xiàng)目后，我才得以晉升。

我把業(yè)務(wù)、效率和效率混為一談，這是一個(gè)阻礙我事業(yè)發(fā)展的大錯誤。這是我看到周圍的人想要升職時(shí)最常犯的錯誤之一。他們認(rèn)為在目前的水平上做更多工作就能升職，但事實(shí)是他們需要以不同的方式做事。

為了更好地管理時(shí)間，你需要三個(gè)要素：

1. 衡量你的時(shí)間花在了哪里

這很容易做到，但你需要堅(jiān)持。只要看看你的日歷，記日記，記錄你的時(shí)間都花在了哪里。周末你會驚訝地發(fā)現(xiàn)，所有的活動都耗費(fèi)了你最寶貴的資源。

當(dāng)我發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)時(shí)，我非常震驚。我參加的會議對我負(fù)責(zé)的項(xiàng)目沒有任何回報(bào)。我害怕錯過任何機(jī)會。“如果那次會議上討論的是一些關(guān)鍵問題怎么辦？”。有些事情需要改變。

2. 做一些艱難的決定，開始找回你的時(shí)間

我立即開始退出那些對我沒有影響的會議。只要有可能，我就會派代表去參加，這樣他們也會從額外的曝光中受益。所以，這對每個(gè)人來說都是雙贏的。

僅僅節(jié)省時(shí)間是不夠的；你需要釋放“焦點(diǎn)塊”，我喜歡這么叫它們。

星期五是我習(xí)慣的專注時(shí)間，或者說思考時(shí)間，我喜歡這么叫它。我會在這一天思考組織或項(xiàng)目需要什么才能成功，并開始著手做這些事情。

3. 整合

如果你的日程表像棋盤一樣，那么減少會議數(shù)量是沒有用的。你需要連續(xù)至少 1.5 小時(shí)來完成任何有意義的工作。在這 1.5 小時(shí)內(nèi)，你需要消除所有互動或干擾。不要打開手機(jī)通知，不要使用社交媒體或喝水。你得到了你需要的一切，你只需專注于工作。

任何干擾都會讓你退步，并使專注時(shí)間段變得無效。請記住，你不需要在那里呆 1.5 個(gè)小時(shí)；你需要取得成果。

你應(yīng)該開始調(diào)整日程，以騰出這些時(shí)間，并在日歷上為自己安排專注時(shí)間。你需要守護(hù)它；其他人會很樂意讓出時(shí)間。

瘋狂地優(yōu)先考慮

你又有了一些時(shí)間，現(xiàn)在怎么辦？除非你的團(tuán)隊(duì)正在開發(fā)游戲，否則利用這些時(shí)間玩電子游戲很可能不會有太大幫助。

你要做的事情是有限的，所以你最好確保你做的事情是最重要的。你需要優(yōu)先考慮哪些事情需要你關(guān)注，哪些事情可以委托給別人，哪些事情不應(yīng)該做。

大多數(shù)時(shí)候，你要做的事情比實(shí)際時(shí)間還多。這時(shí)，弄清楚哪些事情適合做就非常有用了。

成為吸引組織知識的磁石

高管的工作不是了解一切，而是引導(dǎo)組織智慧，然后根據(jù)提供的信息采取行動。作為高管，您需要從組織獲得最相關(guān)的見解和知識。

諸如：需要做什么？什么對公司來說是正確的？客戶需要什么？這些都是很好的問題，可以激發(fā)集體的洞察力，從而做出正確的決定。

我見過的優(yōu)秀高管都具備這樣的天賦：他們能夠在會議中總結(jié)出所有見解，最后做出完美的總結(jié)，為會議指明前進(jìn)的方向，并讓每個(gè)人都在過程中保持一致。這就是你需要培養(yǎng)的技能水平。它包括積極傾聽、邏輯和軟技能。

果斷行動

高管有兩個(gè)選擇：行動或不行動。沒有中間立場。在我看來，半途而廢比選擇錯誤的選項(xiàng)更糟糕。唯一需要注意的是，如果他們選擇不行動，那是故意的，需要進(jìn)行適當(dāng)?shù)臏贤?，并說明理由。

不采取行動是根據(jù)所提供的信息和當(dāng)前情況決定不采取行動的行為。

培養(yǎng)“高管”

你需要解決最關(guān)鍵的問題，但其他人需要處理好。為了充分利用時(shí)間，避免陷入各種麻煩，你需要擴(kuò)大規(guī)模。擴(kuò)大規(guī)模的唯一方法是培養(yǎng)組織中的其他人成為他們級別的“高管”。

剛當(dāng)上經(jīng)理時(shí)，我的工作非常繁忙。我?guī)缀趺刻旃ぷ?12 個(gè)小時(shí)。白天，我管理和疏通我的新團(tuán)隊(duì)，晚上，我編寫代碼并設(shè)計(jì)架構(gòu)。我很難授權(quán)他人，這對我的團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了影響。

直到某個(gè)高級領(lǐng)導(dǎo)看了看我的日歷，說：“你要么工作太多，要么效率太低?！边@讓我停下來思考。有些事情需要改變，我開始將更多的編碼責(zé)任轉(zhuǎn)移給我的團(tuán)隊(duì)。

關(guān)注最終目標(biāo)

在大型公司，人們很容易迷失在內(nèi)部流程、斗爭和戲劇中，忘記評估結(jié)果的方式是外部的。客戶對產(chǎn)品好不好、是否能滿足他們的需求有最終決定權(quán)。

從終點(diǎn)線開始。有效性衡量結(jié)果。想想你需要什么有利的結(jié)果。這將幫助你設(shè)定指標(biāo)，這樣你和你的團(tuán)隊(duì)就不會偏離你的使命。

看看外面；不要只顧著往里面看。

提高效率將影響你的工作和生活。它會讓你專注于最重要的事情：獲得正確的結(jié)果。

努力工作并不是知識型員工的全部。衡量他們的標(biāo)準(zhǔn)不是努力，而是結(jié)果。一旦你理解了這一點(diǎn)，你看待工作的方式就會改變。

大多數(shù)人都忙于日常事務(wù)，忘記停下來思考：這是正確的道路嗎？我做的是對的嗎？我怎樣才能做出更好的貢獻(xiàn)？始終努力取得成果，你就會脫穎而出。

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