回顧一次增長黑客實踐｜九流詩人

intro

拜訪助手這個項目剛上線時，wuli數(shù)據(jù)產(chǎn)品大大牽頭做了一次增長黑客的嘗試，（先前寫的增長黑客筆記戳這兒看），最終沒能run起來——每周的討論會簡化為郵件，所同步的數(shù)據(jù)也簡化為面目模糊的“滿意率”與“活動率”。

當時已然浮出水面的障礙有：

• 團隊各方缺乏共識，未能就數(shù)據(jù)線索或用研線索形成討論。
• 業(yè)務野心過大，MVP階段就試圖把產(chǎn)品行為數(shù)據(jù)與線下實際開單量掛鉤，一方面導致人力精力都被拿去做貢獻論證，另一方面導致產(chǎn)品重心過早地轉換至運營，對產(chǎn)品設計的要求過低。
• 產(chǎn)品定位不清晰，也未急于使它清晰。這在初期是一種爭取資源的策略，團隊的共識是不能局限在線上會客這個單一場景；但到了中間階段，新開的場景與MVP的核心場景已無太大關聯(lián)，導致不同模塊的勁兒使不到一處去。

而如今再去回顧，另有幾個問題格外顯眼：

• 增長黑客也適用于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)嗎？
• 增長黑客在任何產(chǎn)品階段都適用嗎？
  ……

下文會試著回答。

本文包含以下內(nèi)容：

• 背景：傳統(tǒng)銷售企業(yè)的數(shù)字化改革
• 初期：北極星指標-關鍵用戶行為-增長模型
• 中期：獲取新用戶-分層經(jīng)營已有用戶
• 反思：為何“失敗”

背景：傳統(tǒng)銷售企業(yè)的數(shù)字化改革

?公司：一家總部遙控地方的傳統(tǒng)險企?？偛控撠煱芽亟?jīng)營節(jié)奏，like8~9月是賣保障類產(chǎn)品還是年金類、今年的保障類產(chǎn)品要重點賣哪一款…；地方機構負責向一線營業(yè)區(qū)下發(fā)經(jīng)營指標，一線營業(yè)區(qū)在經(jīng)營活動中享有較大的自主權。

一家非data-riven的公司。一方面緊盯傳統(tǒng)業(yè)務指標，比如NBEV、FYC/P、主打產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)，但傳統(tǒng)經(jīng)營指標的時效差、可控性不強；另一方面也在構建可短期追蹤應對的動態(tài)業(yè)務指標，具體到我們部門所服務的代理人渠道，比如代理人銷售活動量數(shù)據(jù)、科技產(chǎn)品的使用數(shù)據(jù)…但動態(tài)指標大多僅成為行政管理手段。

?項目：上線于2020年，MVP版本的定位是一款代理人用來遠程會客的工具，聚焦于4個user task：挑選官方方案、組裝自定義方案、邀約客戶、講解方案，希望通過優(yōu)質(zhì)且免費的內(nèi)容、實時的話術指導、不受時空限制的音視頻通話，來提高代理人的信息服務能力。最初的外宣slogan是“在家也能聊保險”。

在這樣的情況下，產(chǎn)品上線第2個月起，團隊內(nèi)開始有了每周一次的數(shù)據(jù)分享會。

1. 初期：北極星指標-關鍵用戶行為-增長模型
   「增長黑客」要求首先找到一個動態(tài)指標，能反映產(chǎn)品價值、能反映用戶活躍程度、能反映公司經(jīng)營情況、能被團隊理解的動態(tài)指標。相比于“傳統(tǒng)指標”，“動態(tài)指標”意味著它得讓你能更早發(fā)現(xiàn)問題，比如，“月活躍用戶數(shù)”就比“月費收入”更先導，因為用戶可能是在停用了幾個月后才取消付費。

In our case，考慮到：

1. 產(chǎn)品初期的定位是，輔助代理人在線跟客戶講方案的工具；
2. 目標用戶因長期被公司強制用app而學會了軟抵抗，指哪兒就打哪兒，因此次數(shù)、頻率這類指標有較高欺騙性；
3. 公司沒有現(xiàn)成兒的可反映經(jīng)營狀況的動態(tài)指標，可理解為項目仍處于向公司證明價值的階段，要找到一個能證明代理人愛用的指標；
4. 試點第二個月的數(shù)據(jù)顯示，8成代理人的線上通話時長在5分鐘以內(nèi)，其中在2分鐘以內(nèi)的占了2/3，根本不足以講完任何一個保險理念或知識點。
   ——我們選擇了“一周內(nèi)進行有效會客的總用戶數(shù)”作為北極星指標，來驗證代理人是否真正在用產(chǎn)品；再結合調(diào)研結果–完整地講一個方案至少需要15分鐘，最終將“有效會客”定義為“會客時長大于等于15分鐘”。

那么，哪些因素會促進代理人進行「有效會客」呢？

「增長黑客」的目標是構建增長模型，把輸出變量、輸入變量和方程給定義出來。在理想情況下，增長模型可以組裝成一個公式，like：

電商網(wǎng)站銷售額=新增活躍用戶銷售額+已有活躍用戶銷售額
= (下載量注冊率首次購買率平均訂單金額) + (已有用戶量復購比率*平均訂單金額)
左側的“輸出變量”即北極星指標；右側的“輸入變量”–下載、注冊、購買…，即用戶使用過程中的關鍵行為，意味著用戶要經(jīng)過這些步驟才能達到“對銷售額做貢獻”的狀態(tài)。

In our case，
輸出變量=一周內(nèi)進行有效會客的總用戶數(shù)=新增有效會客的用戶數(shù)+第N次進行有效會客的用戶數(shù)；
輸入變量呢？以用戶旅程的方式梳理可以快速梳理出如下幾個：

通過分析已有數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)，有效會客的代理人：

1. 其每一項關鍵行為的平均操作次數(shù)，都是非有效會客代理人的2倍；其中數(shù)據(jù)差異最大的是“瀏覽方案”–有效會客的代理人平均瀏覽方案19次、而非有效會客的代理人平均僅瀏覽方案7次；
2. 其第2次有效會客，有60%發(fā)生在上次有效會客后的一周內(nèi)，到了第二周這個比例會衰減2/3；
3. 其中5成代理人會在邀約客戶前進行1~4次練習；
4. 其分布并不均勻，其中山東機構的占大多數(shù)，其次是大連、深圳、黑龍江。

再通過調(diào)研做進一步的驗證與歸因，可以做出如下判斷：

最終在這個階段，項目組內(nèi)落地了如下產(chǎn)品策略：

產(chǎn)品運營：

• 1). 在產(chǎn)品界面內(nèi)利用banner為標桿案例、代言人打廣告，最厲害的是把當時集團的CEO給推上了banner；
• 2). 搭建起監(jiān)測機構使用情況的大盤，從“量”和“質(zhì)”兩個維度給機構排名，并及時與頭尾部機構溝通；
• 3). 宣傳口徑上，提倡大家以內(nèi)部培訓的方式先把拜訪助手用熟了，再用它去線上拜訪客戶。

產(chǎn)品設計：

• 1). 首頁方案列表由單列改為雙列feed、并新增“最熱”“最新”的篩選；
• 2). 把內(nèi)容來源由總部擴展到地方機構；
• 3). 新增真人對練、人機對練的功能規(guī)劃。

中期：獲取新用戶-分層經(jīng)營已有用戶

針對新用戶獲取，

「增長黑客」要求結合用戶群體的特點，找到最適合你產(chǎn)品的1～2個用戶獲取渠道。
而一個用戶獲取渠道是否有潛力，可以從5個方面來評估：體量大小、獲取成本高低、是否可追蹤、是否有助于定位目標用戶群、是否可隨時開始&結束。

In our case，
?以活躍機構的代理人為樣本，可以發(fā)現(xiàn)：

1. 從職級上來看，機構主管的使用量和使用時長明顯優(yōu)于普通代理人，且機構主管的使用量/質(zhì)與該機構普通代理人的使用量/質(zhì)，呈明顯的正相關
   ——也就是說，主管人群是最有影響力的用戶群，一個主管可以帶動一整個營業(yè)組去進行有效會客。
   ?以集團內(nèi)部主流數(shù)字產(chǎn)品的活躍用戶為樣本，可以發(fā)現(xiàn)：
2. 在司齡、文章轉發(fā)量、機器人咨詢量、長線出單件數(shù)、年齡這5個維度上，均存在明顯的頭腰分界值
   ——也就是說，存在一個主流代理人畫像，ta們更愿意用數(shù)字化產(chǎn)品去做線上經(jīng)營，那可以推測ta們更有可能會把拜訪助手給用起來。

因此我們選出這兩個渠道，并分別給出建議策略：

最終在這個階段，項目組內(nèi)落地了如下產(chǎn)品策略：

1. 產(chǎn)品運營：
   1). 制定面向主管群體的激勵方案。
2. 產(chǎn)品設計：
   1). 新增營業(yè)組榜單功能，主管可把本組的會客情況、與營業(yè)部其他營業(yè)組的會客情況進行對比；
   2). 新增拜訪記錄功能，并默認開放給主管查看。

針對已有用戶經(jīng)營，

「增長黑客」要求你關注，已經(jīng)留下來的那些用戶是否在正確使用你的產(chǎn)品？

可以按照這些用戶的參與程度不同，把ta們分為消極用戶、核心用戶和超級用戶：

• 消極用戶：按照他們自己的方式以比較正常的頻率持續(xù)使用產(chǎn)品
• 核心用戶：以一個正常的頻率和正確的方式使用產(chǎn)品
• 超級用戶：高頻率地正確使用產(chǎn)品之余，還會使用大多數(shù)用戶沒用到的“進階功能”

需要為各個層級的用戶制定出向上遷移的策略。

In our case，

• 消極用戶=日常有打開拜訪助手行為
• 核心用戶=日常有會客行為
• 超級用戶=日常大部分時間有會客行為

我們以周為單位，觀察會客行為覆蓋率、打開行為覆蓋率的分布，發(fā)現(xiàn)曲線在30%左右明顯變緩，于是以1/3為界，對已有用戶做出如下劃分：

但很遺憾，這次用戶分層最終未能形成討論、并制定出產(chǎn)品策略，成為團隊內(nèi)「增長黑客」的last try。

反思：為何“失敗”

仔細回觀過程中的閃轉騰挪、接近直覺的巧思、必要的推測，真是美麗！但也看到，合理如數(shù)據(jù)，也不是天然可以發(fā)揮作用?；氐轿恼麻_頭提出的兩個問題：

增長黑客在任何產(chǎn)品階段都適用嗎？

增長黑客也適用于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)嗎？

增長黑客在任何產(chǎn)品階段都適用嗎？

「有效會客」的提出，是在產(chǎn)品上線后的第2個月–那時剛剛結束試點，開始在全國推廣。而此后的半年，產(chǎn)品每次迭代幾乎都涉及使用邏輯的變更。一直到上線1年后的那個版本，才算穩(wěn)定下來，大改變小優(yōu)；一直到產(chǎn)品上線的第2年，才有了與業(yè)務實際掛鉤的指標，意味著定位清晰了。

從這么事后的視角看，似乎上線滿1年時是最有效的介入節(jié)點；但從實際的經(jīng)驗看：

1). 方法的使用并非或0或1，增長黑客可貴在它能給商業(yè)一個更清晰的面貌、給團隊更清晰的目標和更高的效率，但它所用的用戶旅程、關鍵行為漏斗、決策心理地圖這些方法，即使跳出增長黑客這個理論框架，也可以在任何時候發(fā)揮作用。

2). 不要低估觀念對行動的影響，越早介入就越有利于動員團隊。

因此，my answer is yes～

增長黑客適用于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)嗎？

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)=供需間的交易需要人來完成，傳統(tǒng)險企就屬于這一類。

在前文背景部分，我提到公司的兩大特征：總部遙控地方、非data-driven(僅有傳統(tǒng)業(yè)務指標但無動態(tài)指標)，反映在每輪增長實驗的結局上：

要么，會優(yōu)先選擇更能向行政基建借力的線下策略，比如通過地方機構向代理人傳達利益激勵方案，這類活動運營可以做到每月1個。而另一類指向產(chǎn)品設計的線上策略，比如互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品中常見的冒泡機制，一套搭下來則=科技線多個團隊溝通+業(yè)務線多次價值論證。

要么，提出了實驗但養(yǎng)不起來，做不到「實驗-回收數(shù)據(jù)-再實驗」的閉環(huán)。增長指標未能成功與公司的利益指標掛上鉤，；回收上來的數(shù)據(jù)虛榮成分大，其觸發(fā)因子也大多在線下(機構推廣動作、疫情)。

行政力量為慣性，數(shù)字基建、產(chǎn)品基建尚不完善，確實障礙不小。但隔壁已經(jīng)落地的“敏捷開發(fā)”，或許可以供我們參考。

“敏捷開發(fā)”起初是在2019年以工作坊的形勢強勢介入的，要求業(yè)務線和研發(fā)線的每一個角色都在場，一年不到的時間，幾乎已經(jīng)打卡了壽險科技部的每一個項目，至少在觀念上深入人心。它的經(jīng)驗：

• 一是有科技線職級最高的leader背書、甚至親自參與，其影響力足以把業(yè)務線也給動員起來；
• 二是成立一支不歸屬于任何項目的敏捷團隊，負責地毯式宣導培訓、在項目啟動時促成第一個成功案例。

試想，
如果以上的北極星指標，是在「已接受權力轉授的第三方」的監(jiān)督下制定的；
如果以上的數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)分享會，都有「已接受權力轉授的第三方」在場；
如果每一個增長實驗，「已接受權力轉授的第三方」都要求給出結果……
是否就可以run run run呢？