中國(guó)CRM，步入「長(zhǎng)期主義」河流

在如今的2024年，銷(xiāo)售易正在實(shí)現(xiàn)自己的底層進(jìn)化，這種進(jìn)化是關(guān)于邊界，關(guān)于產(chǎn)品，關(guān)于生態(tài)，關(guān)于AI。

如果說(shuō)在之前，銷(xiāo)售易的產(chǎn)業(yè)勢(shì)能伴隨著的是自身的產(chǎn)品、服務(wù)、資本、市場(chǎng)需求等疊加的總和，那么如今，這家中國(guó)頭部的SaaS企業(yè)正在返璞歸真，重新回歸到產(chǎn)業(yè)為王的長(zhǎng)期路徑里。

作者|皮爺

出品|產(chǎn)業(yè)家

2023年年中，有人給史彥澤開(kāi)過(guò)這樣一個(gè)玩笑?！爸袊?guó)的軟件行業(yè)一直想做兩件事，即飛機(jī)公司和航空公司，又要造飛機(jī)還要開(kāi)飛機(jī)，但這很明顯是兩碼事。”

玩笑背后對(duì)應(yīng)的是國(guó)內(nèi)軟件行業(yè)的現(xiàn)狀。即伴隨著資本的退潮和市場(chǎng)環(huán)境的遇冷，對(duì)越來(lái)越多軟件公司而言，其固有的“重交付—拼規(guī)?！萌谫Y”的路徑無(wú)法跑通，他們的首要目標(biāo)從尋增長(zhǎng)改為了“活下來(lái)”。

如果從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的視角來(lái)看，則必須要做的一個(gè)調(diào)整是從“營(yíng)收目標(biāo)”轉(zhuǎn)為“利潤(rùn)目標(biāo)”，但這并不是一件簡(jiǎn)單的事，不論是固有的“產(chǎn)品—銷(xiāo)售”模式，還是組織架構(gòu)，生態(tài)建設(shè)等等，這些調(diào)整背后對(duì)應(yīng)的都是新功課。

更關(guān)鍵的是，軟件企業(yè)需要思考一個(gè)新的命題：我的未來(lái)方向是什么？

這也是史彥澤一直思考的命題。即對(duì)中國(guó)的SaaS行業(yè)，或者說(shuō)CRM行業(yè)而言，正確的路徑到底應(yīng)該是怎樣的？而這個(gè)問(wèn)題向下拆解，則是：CRM服務(wù)商的邊界在哪？競(jìng)爭(zhēng)力在哪？以及健康的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式是怎樣的？

過(guò)去的幾年時(shí)間里，史彥澤帶領(lǐng)銷(xiāo)售易正在一步步回答這個(gè)命題。

在剛剛過(guò)去的Engage2024銷(xiāo)售易用戶(hù)大會(huì)上，史彥澤提出了智能客戶(hù)經(jīng)營(yíng)平臺(tái)（COP）的概念，從某種層面來(lái)說(shuō)，這是銷(xiāo)售易在2024年這個(gè)節(jié)點(diǎn)，對(duì)自身CRM“產(chǎn)品能力+行業(yè)積累”的抽象化，而在其底層，可以理解為是銷(xiāo)售易多年對(duì)于CRM與客戶(hù)經(jīng)營(yíng)的思考，以及服務(wù)眾多大型企業(yè)不同需求所沉淀下來(lái)的客戶(hù)數(shù)字化路徑。

就在這場(chǎng)大會(huì)之前的一周，我們和史彥澤聊了聊。他向我們講述了在他眼中的當(dāng)下銷(xiāo)售易的競(jìng)爭(zhēng)力和邊界感，以及他看得到的CRM行業(yè)的現(xiàn)在和未來(lái)。

產(chǎn)品、邊界、生態(tài)。這是史彥澤口中出現(xiàn)頻率最高的三個(gè)詞。

一、CRM，尋找黎明前夕

2023年，史彥澤帶領(lǐng)銷(xiāo)售易參與了一次特殊的投標(biāo)，項(xiàng)目方是一家外企，在此之前一直使用的是國(guó)外的CRM軟件，而這次的意愿是想在中國(guó)市場(chǎng)尋求一款對(duì)應(yīng)合適的CRM產(chǎn)品。

“之前這家企業(yè)給國(guó)外CRM廠商的每年的費(fèi)用是400多萬(wàn)，到了POC報(bào)價(jià)階段，有些國(guó)內(nèi)企業(yè)的報(bào)價(jià)是40萬(wàn)?！笔窂苫貞浀溃爱?dāng)時(shí)這家企業(yè)的CIO說(shuō)，‘這樣的價(jià)格下，企業(yè)的商業(yè)模式是怎么樣的？‘”

這是過(guò)去幾年里，中國(guó)CRM賽道，乃至國(guó)內(nèi)SaaS行業(yè)普遍存在的典型問(wèn)題——低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。這種“低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)”本身對(duì)應(yīng)是企業(yè)尋求的另外一種增長(zhǎng)模式，即通過(guò)規(guī)模效應(yīng)換取市場(chǎng)聲量，進(jìn)而通過(guò)資本或者其他路徑維持企業(yè)的發(fā)展。

對(duì)不同的賽道而言，這種成長(zhǎng)方式存在一定合理性，但這種方向不包括如今的CRM賽道。

如果把這種低價(jià)的模式向深處延伸，則會(huì)看到更大的問(wèn)題，即在這種發(fā)展模型對(duì)應(yīng)下，企業(yè)往往為了拿下項(xiàng)目派遣出大量的客戶(hù)成功團(tuán)隊(duì)，配合產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)的落地和個(gè)性化需求。

但這種落地對(duì)企業(yè)本身而言并不是良性的。一方面對(duì)企業(yè)而言，過(guò)高的客戶(hù)成功團(tuán)隊(duì)占比給企業(yè)帶來(lái)的是組織運(yùn)營(yíng)上的壓力，另一方面，由于過(guò)分依賴(lài)實(shí)施交付，企業(yè)自身的產(chǎn)品“越來(lái)越不會(huì)自己說(shuō)話”，用更準(zhǔn)確的表達(dá)則是企業(yè)的產(chǎn)品力始終無(wú)法提升。

“近一年來(lái)我們也在思考，到底什么才是最重要的，最后發(fā)現(xiàn)還是產(chǎn)品。”史彥澤告訴我們，“比如像Salesforce、WorkDay這些，在國(guó)內(nèi)整個(gè)客戶(hù)成功團(tuán)隊(duì)人很少，但它的銷(xiāo)售額很高?！?/p>

實(shí)際上，從另一個(gè)角度來(lái)看，這也恰是中國(guó)CRM行業(yè)目前面臨的問(wèn)題所在。即在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，CRM應(yīng)該為企業(yè)加持的到底是哪方面的能力？而在AI浪潮到來(lái)的如今，這個(gè)問(wèn)題愈加被放上臺(tái)面。

如果回歸CRM行業(yè)的本質(zhì)，其本身的標(biāo)簽定位是客戶(hù)管理軟件。即幫助企業(yè)完成客戶(hù)的全生命周期管理，包括前端的獲客、?？?，以及企業(yè)內(nèi)部的客戶(hù)運(yùn)營(yíng)、服務(wù)等全部體系，其對(duì)應(yīng)的更應(yīng)該是一套成熟的現(xiàn)代軟件體系，用更通俗的話來(lái)說(shuō)，企業(yè)需要CRM廠商通過(guò)自身的產(chǎn)品賦能其最佳的客戶(hù)管理模型。

“很多企業(yè)合作就是因?yàn)槟阒白鲞^(guò)行業(yè)內(nèi)頭部企業(yè)的項(xiàng)目，才選擇你來(lái)幫企業(yè)構(gòu)建這方面的能力，而不是‘你有什么需求我都可以滿足’這種服務(wù)模式?！笔窂杀硎?。

但這并不是一件容易的事。首先，從產(chǎn)品能力來(lái)看，對(duì)CRM企業(yè)而言，其即使一度服務(wù)過(guò)不同行業(yè)的大客戶(hù)或者500強(qiáng)企業(yè)，企業(yè)也很難將過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)、積淀轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品模型進(jìn)行對(duì)外輸出；其次，在強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的發(fā)展路徑下，企業(yè)服務(wù)運(yùn)維一側(cè)的角色誰(shuí)來(lái)承擔(dān)？最后，也是最重要的，這些觀念上的轉(zhuǎn)變傳導(dǎo)到整個(gè)企業(yè)內(nèi)部對(duì)應(yīng)的是極長(zhǎng)的時(shí)間周期，而這些對(duì)企業(yè)而言都是生存成本。

中國(guó)CRM廠商，應(yīng)該怎么做？或者說(shuō)，CRM的未來(lái)方向應(yīng)該在哪？

二、產(chǎn)品、生態(tài)和堅(jiān)定的新邊界

“我甚至一度找到對(duì)方的負(fù)責(zé)人，告訴企業(yè)他們的一些需求我們沒(méi)法做?！笔窂筛嬖V我們，“對(duì)應(yīng)到企業(yè)層面的特殊需求，這些應(yīng)該由專(zhuān)業(yè)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)來(lái)做，這也是他們的市場(chǎng)空間?！?/p>

這個(gè)故事發(fā)生某個(gè)企業(yè)提出個(gè)性化定制的CRM項(xiàng)目需求后，后續(xù)史彥澤和對(duì)方進(jìn)行了更為詳細(xì)具體的溝通，明確銷(xiāo)售易能滿足哪些需求，哪些需求滿足不了。

邊界，是史彥澤給銷(xiāo)售易定下的新關(guān)鍵詞。“我們?cè)谥鲃?dòng)讓自己回歸產(chǎn)品，讓生態(tài)伙伴參與進(jìn)來(lái)，我們負(fù)責(zé)產(chǎn)品側(cè)，實(shí)施交付等這些由生態(tài)伙伴負(fù)責(zé)?！?/p>

這種態(tài)度對(duì)應(yīng)的也是銷(xiāo)售易交過(guò)的學(xué)費(fèi)。即在過(guò)去的幾年時(shí)間里，銷(xiāo)售易也曾一度構(gòu)建龐大的客戶(hù)成功團(tuán)隊(duì)，面向不同客戶(hù)選擇自己提供產(chǎn)品的同時(shí)，更花費(fèi)大力氣進(jìn)行客戶(hù)成功的運(yùn)維，但最終史彥澤給出的反饋是“太痛苦了”。

這也恰是目前中國(guó)CRM，或者SaaS行業(yè)都在逐漸認(rèn)清的一個(gè)事實(shí)。即在整個(gè)TO B服務(wù)鏈條中，有邊界感的分工是必需的，這種邊界感對(duì)應(yīng)的是各個(gè)節(jié)點(diǎn)環(huán)節(jié)的全力以赴、專(zhuān)業(yè)度以及彼此的市場(chǎng)利潤(rùn)空間。只有保持服務(wù)上的專(zhuān)業(yè)度，才能把整個(gè)TO B服務(wù)的市場(chǎng)盤(pán)子做大。

但史彥澤給銷(xiāo)售易定下的不僅僅是邊界，更是邊界背后的新構(gòu)成——產(chǎn)品力和生態(tài)力。

從這次大會(huì)也能看出，在保證邊界的同時(shí)，銷(xiāo)售易更在讓自己的產(chǎn)品具備更強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)度和適配度，真正從產(chǎn)品層面創(chuàng)造對(duì)應(yīng)的CRM價(jià)值。

“COP客戶(hù)經(jīng)營(yíng)平臺(tái)的價(jià)值在于提供了一個(gè)360°全面視角的客戶(hù)經(jīng)營(yíng)思路，同時(shí)，‘樂(lè)高組件’般的底層技術(shù)架構(gòu)，可以靈活多變的支持前端業(yè)務(wù)的變化。”史彥澤在現(xiàn)場(chǎng)表示。

具體來(lái)看，COP對(duì)應(yīng)的更是銷(xiāo)售易對(duì)過(guò)往產(chǎn)品模塊和產(chǎn)業(yè)積累的一種組合平臺(tái)模式，這些來(lái)自中大型企業(yè)甚至500強(qiáng)企業(yè)的需求解決方案被銷(xiāo)售易整合到一個(gè)平臺(tái)模型中，基于B2B、B2C不同流程對(duì)外展示。基于COP在不同行業(yè)中的具體體現(xiàn)，銷(xiāo)售易也更是面向制造、軟件互聯(lián)網(wǎng)、汽車(chē)、消費(fèi)品等4大方向推出了對(duì)應(yīng)的行業(yè)云。

可以理解為，在銷(xiāo)售易將自身業(yè)務(wù)邊界進(jìn)行橫向收束的同時(shí)，其更在產(chǎn)品深度上深挖井壕，將過(guò)往銷(xiāo)售易在眾多500強(qiáng)企業(yè)中的應(yīng)用實(shí)踐真實(shí)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品模塊，嵌入到銷(xiāo)售易的行業(yè)云中，讓更多對(duì)應(yīng)賽道的產(chǎn)業(yè)企業(yè)能最大程度地復(fù)用行業(yè)最佳實(shí)踐，真正從軟件思維進(jìn)入到客戶(hù)運(yùn)營(yíng)思維。

以中升集團(tuán)為例，在銷(xiāo)售易的加持下，其構(gòu)建了全部客戶(hù)側(cè)的細(xì)顆粒度的數(shù)據(jù)信息，以及對(duì)應(yīng)的客戶(hù)運(yùn)營(yíng)模型，使得所有車(chē)主全部“上到云端”。

而基于這些可見(jiàn)可視可運(yùn)營(yíng)的用戶(hù)模型，中升集團(tuán)在固有的經(jīng)銷(xiāo)商模型之前，也更基于全部的車(chē)輛數(shù)據(jù)進(jìn)行二手車(chē)市場(chǎng)和維修市場(chǎng)的探索，在客戶(hù)數(shù)據(jù)的加持下，企業(yè)的想象力空間可以被無(wú)限延伸。

不僅中升集團(tuán)，值得一提的是，截止目前，銷(xiāo)售易已服務(wù)5000+大中型客戶(hù)，在大中型企業(yè)市場(chǎng)占有率位居第一。

邊界的另一個(gè)配合是生態(tài)。能清晰看到的點(diǎn)是，在如今銷(xiāo)售易的生態(tài)伙伴體系內(nèi)，不僅有用友、漢德等國(guó)內(nèi)ERP廠商，更有全球咨詢(xún)機(jī)構(gòu)，如凱捷中國(guó)、NTT等等，都在和銷(xiāo)售易一起服務(wù)企業(yè)。

“這也是我們的變化。我們現(xiàn)在不僅與國(guó)內(nèi)的咨詢(xún)公司進(jìn)行各種形式的合作，我們也和很多之前國(guó)際上不太和中國(guó)TO B企業(yè)合作的咨詢(xún)公司進(jìn)行了合作。”史彥澤表示，“今年我們50%的交付收入都是通過(guò)伙伴來(lái)完成的?！?/p>

可以說(shuō)，銷(xiāo)售易如今正在走的是一條有邊界的CRM路徑。但通過(guò)產(chǎn)品側(cè)和生態(tài)側(cè)的縱深，反向收束的它在“專(zhuān)業(yè)度”的加持下反而如今正迎來(lái)更大的認(rèn)可和勢(shì)能。

這種勢(shì)能也更延伸到海外市場(chǎng)。史彥澤告訴我們，比如在日本、東南亞等海外市場(chǎng)，基于地方生態(tài)伙伴的合作，銷(xiāo)售易如今正在被更多其他市場(chǎng)的企業(yè)客戶(hù)選擇。

三、重新思考：

什么才是適合中國(guó)的CRM？

但恰如前文所說(shuō)，這不是一件容易的事情。

“就像斷臂，這不是一個(gè)一蹴而就的過(guò)程。”史彥澤表示，“但我們會(huì)主動(dòng)去做調(diào)整，比如減少交付團(tuán)隊(duì)的占比，讓內(nèi)部的同事感知到我們的決心，也讓生態(tài)伙伴看到我們的變化。”

但一個(gè)數(shù)據(jù)是，截止目前，銷(xiāo)售易的NDR已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了100%+。對(duì)NDR（收入留存(Net Dollar Retention)的通俗解釋是，其是指在特定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)從現(xiàn)有客戶(hù)基礎(chǔ)中獲得的收益百分比，它目前被行業(yè)內(nèi)視為檢驗(yàn)一家SaaS企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的關(guān)鍵指標(biāo)。對(duì)一家優(yōu)質(zhì)的SaaS企業(yè)而言，NDR超過(guò)100%是基本要求。

還不僅如此。在行業(yè)都在關(guān)注的AI方向，銷(xiāo)售易也更給出了自己的答案?！拔覀兾ㄒ坏臉?biāo)準(zhǔn)就是要讓客戶(hù)真正用起來(lái)，比如智能客服，比如內(nèi)部在不同客戶(hù)線索上的查詢(xún)等等。”

最真實(shí)的反饋是，基于銷(xiāo)售易推出的“CRM+AI”大模型產(chǎn)品NeoAI，銷(xiāo)售人員可以快速找到目標(biāo)客戶(hù)，獲取客戶(hù)相關(guān)信息并輔助銷(xiāo)售快速和客戶(hù)高質(zhì)量互動(dòng)，讓銷(xiāo)售更容易；同時(shí)，基于NeoAI的知識(shí)賦能及洞察建議，可以有效提升銷(xiāo)售及服務(wù)的質(zhì)量，讓管理更容易。

而如今NeoAI也已經(jīng)轉(zhuǎn)化為真實(shí)的AI生產(chǎn)力。據(jù)了解，目前伊頓中國(guó)、錦江酒店、捷豹路虎等企業(yè)都已經(jīng)在實(shí)際應(yīng)用NeoAI，提高企業(yè)內(nèi)部的用戶(hù)體驗(yàn)和業(yè)務(wù)效率。

“我們不會(huì)為了炒作概念而去怎么樣，而是會(huì)真正的和很多客戶(hù)一起共創(chuàng)，你認(rèn)可這個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值，我們才能一起去做?！笔窂杀硎?。

一個(gè)非常清晰的感知是，在如今的2024年，銷(xiāo)售易正在實(shí)現(xiàn)自己的底層進(jìn)化，這種進(jìn)化是關(guān)于邊界，關(guān)于產(chǎn)品，關(guān)于生態(tài)，關(guān)于AI。如果說(shuō)在之前，銷(xiāo)售易的產(chǎn)業(yè)勢(shì)能伴隨著的是自身的產(chǎn)品、服務(wù)、資本、市場(chǎng)需求等疊加的總和，那么如今，這家中國(guó)頭部的SaaS企業(yè)正在返璞歸真，重新回歸到產(chǎn)業(yè)為王的長(zhǎng)期路徑里。

利潤(rùn)為王、產(chǎn)品導(dǎo)向、生態(tài)邊界，這一切信號(hào)和聲音背后，對(duì)應(yīng)的都是銷(xiāo)售易正在變化的內(nèi)核底層。

在繁花錦簇時(shí)，思考的更多是增長(zhǎng)，而非問(wèn)題。但在如今的2024年，恰是思考問(wèn)題的最佳節(jié)點(diǎn)。

實(shí)際上，這才是真正符合TO B企業(yè)良性增長(zhǎng)的模型。不論是從如今的資本市場(chǎng)新的利潤(rùn)要求，還是伴隨著中國(guó)企業(yè)在全球化市場(chǎng)，以及中國(guó)逐漸成為全球化市場(chǎng)的趨勢(shì)，唯有求真務(wù)實(shí)、產(chǎn)品能打的TO B企業(yè)才能持續(xù)保持生長(zhǎng)力和競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)銷(xiāo)售易而言，在AI浪潮的加持下，在求真務(wù)實(shí)的理念驅(qū)動(dòng)下，它正走上新的SaaS之路。