有思想的蘆葦：孫子穿越到現(xiàn)代做運營，會發(fā)生什么｜鳥哥筆記

想象一下，如果《孫子兵法》的作者孫武從春秋時期穿越到現(xiàn)代，且他從事的是一個某互聯(lián)網(wǎng)的運營的工作，那他會如何在運營中運用《孫子兵法》呢？

雖然這僅是突發(fā)奇想，不過也不妨我們展開聯(lián)想，運用孫武在書中的理念思考運營背后的本質(zhì)，以及如何成為一個高段位的運營操盤手。

今天，我們就圍繞《孫子兵法》的第一篇，計篇進行展開討論。

書中一開頭，作者就強調(diào)：“故經(jīng)之以五事，校之以計，而索其情:一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法”。這里的計，不是指計謀，而是指在開戰(zhàn)之前如何計算、準(zhǔn)備，認識戰(zhàn)場的大環(huán)境，天時地利，及自身的資源等。回歸到運營的本質(zhì)，我們就圍繞這五個方面一一進行拆解。

道

做任何一件事情，首先要搞清楚這件事情的目標(biāo)和意義。對于運營，我們首先要思考的是運營的本質(zhì)是什么？

這里不妨圍繞企業(yè)的目標(biāo)來展開。企業(yè)首先要創(chuàng)造對用戶有價值的產(chǎn)品，然后通過和用戶產(chǎn)生交換，獲得利益。對于價值的產(chǎn)生，絕大多數(shù)的的情況是產(chǎn)品經(jīng)理的工作，那么如何在價值產(chǎn)生以后，如何讓交換更有效率的發(fā)生，以及讓用戶對價值產(chǎn)生認同，降低認知門檻，則是運營人員的工作。對于運營而言，運營的本質(zhì)是如何高效的進行價值傳遞。

然而，理解了運營的本質(zhì)就能幫助我們做好運營嗎？實際上，這是遠遠不夠的。但是圍繞這個本質(zhì)，卻為我們指引了一個方向，接下來我們需要豐富我們的理論知識體系來武裝我們的認知，并在未來指導(dǎo)實踐。就“價值傳遞”而言，這里涉及如下幾個關(guān)鍵問題：

• 向誰進行價值傳遞？
• 如何進行傳遞？
• 如何讓這種方式可規(guī)?；腋拥母咝?？

為了回答這幾個問題，我們需要回歸到諸如心理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、數(shù)學(xué)、市場營銷、商業(yè)管理等基礎(chǔ)學(xué)科當(dāng)中，不斷從中獲取給養(yǎng)并加以應(yīng)用。我相信，一個高段位的運營，不僅是實戰(zhàn)高手，也一定是理論高手，能夠從最基礎(chǔ)的理論出發(fā)，圍繞運營的實踐與案例，發(fā)展出自己的一套體系，而不僅僅是從網(wǎng)絡(luò)看過幾篇運營案例的帖子。

在這方面，前百度產(chǎn)品副總裁俞軍就是我們學(xué)習(xí)的榜樣。在他的新書《產(chǎn)品方法論》中，俞軍結(jié)合經(jīng)濟學(xué)的價值理論，把產(chǎn)品價值總結(jié)成一個公式：產(chǎn)品價值=（新體驗-舊體檢）-遷移成本。這個公式，對于運營有非常重要的參考意義。我們?nèi)菀紫氲饺绾涡麄饕粋€產(chǎn)品的新賣點，新價值，卻忽視了用戶的遷移成本。如果從經(jīng)濟學(xué)、心理學(xué)的角度，遷移成本可以包括學(xué)習(xí)成本（“上癮模型”）、交易成本（“沉沒成本”）以及機會成本（“損失厭惡”）等。

舉個例子，在共享單車出現(xiàn)之處，摩拜、以及OFO都鼓勵用戶交押金的方式來進行租車，這種運營方式不僅保證前期公司有比較充足的現(xiàn)金流，而且也增加了用戶的交易成本，防止用戶流向競爭對手。后來，當(dāng)免押金成為一種趨勢的時候，各個共享單車企業(yè)又紛紛推出騎行周卡/月卡，通過“付費會員”的形式，增加用戶的遷移成本。

反過來，更為值得運營人思考的是，在推出產(chǎn)品的時候如何減少用戶的遷移成本? 移動支付其實就是一個非常經(jīng)典的學(xué)習(xí)案例。早期的移動支付還是圍繞手機硬件的方式來解決，比如借助手機的近場通信（NFC）功能和POS終端的交互來實現(xiàn)。

然而，這種方式有很多壁壘，且增加了用戶的學(xué)習(xí)成本及商戶的交易改造成本。NFC對于手機而言，并非一個默認選項，即使支持該功能的手機，用戶也要手動打開才可以使用過。同時，對于POS終端，從以前的刷卡到非接觸，要經(jīng)過終端的改造甚至更新?lián)Q代，這無疑增加了不少的成本。自然，這種模式不管是卡組織，還是運營商，即使推行了很多年，也無疾而終。

以二維碼為載體，手機掃碼完成移動支付的方式一旦推出便迅速得到市場的認可，并借助當(dāng)年的滴滴VS快的打車大戰(zhàn)得以迅速得到了推廣。但是究其原因，是因為通過手機掃碼的軟件方式，更符合用戶的移動操作習(xí)慣，且降低了整個產(chǎn)業(yè)的交易成本（唯一的成本就是線下需要鋪設(shè)二維碼）。

天

在《孫子兵法》中：天，指晝夜、陰晴、寒暑、四季更替?；氐竭\營，我們要看懂宏觀市場、行業(yè)的趨勢，人口結(jié)構(gòu)及消費習(xí)慣的變化，技術(shù)的變革及政策紅利等關(guān)鍵要素。雷軍所說的“風(fēng)口上的豬”雖不是讓我們一味地去追求風(fēng)口，但一定要懂得當(dāng)前的大勢是什么？然后再來如何制定自己的運營策略。

很多時候，我們看到一個企業(yè)在迅速的增長，盡管在運營上，我們制定了很好的拉新、促活的策略，并實現(xiàn)了規(guī)模化的變現(xiàn)，但是歸根到底是這家企業(yè)選對了賽道，正處在一個迅速增長的行業(yè)勢頭上。也就是我們常說的“選擇大于努力”。

以技術(shù)變革為例，今日頭條憑借其強大的“機器算法推薦”實現(xiàn)了按照用戶興趣標(biāo)簽進行內(nèi)容分發(fā)機制，獲得了指數(shù)級的增長。同樣，這種算法推薦也可以用于圖片、短視頻、購物等，幫助字節(jié)跳動開辟了更多的賽道。

了解用戶的行為特征及消費習(xí)慣，在運營上也有助于我們制定有效的增長策略。比如在互聯(lián)網(wǎng)的早期，所有的流量都是集中在門戶、搜索網(wǎng)站，所以很多企業(yè)需要依靠這些渠道投放品牌廣告以及關(guān)鍵詞等。

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，流量越來越呈現(xiàn)“去中心化”的特征，從一開始的應(yīng)用商店、手機預(yù)裝，APP內(nèi)置廣告，到微博、朋友圈、抖音廣告等。隨著互聯(lián)網(wǎng)流量遇到天花板，人們又開始通過借助線下流量來反哺線上：比如在各種O2O應(yīng)用發(fā)展的初期，就大量的雇傭各種地推的方式，在地鐵、購物中心、學(xué)校等流量集中地進行推廣。這就要求我們在制定增長戰(zhàn)略的時候，要結(jié)合自己的產(chǎn)品、行業(yè)特征，及當(dāng)下的市場趨勢，來定制具體的落地策略，而不是 依賴某種渠道實現(xiàn)增長。

人口結(jié)構(gòu)的變化對企業(yè)如何進行運營也起著非常重要的作用，這部分我會在下面的環(huán)節(jié)進行闡述。

地

談到地，在運營上就是指的是我們進入什么樣的細分賽道，我們的用戶是誰？在定義我們的市場和用戶的時候不能過于籠統(tǒng)，否則就沒有區(qū)分，運營也不可能設(shè)計出針對性的方案、策略等。

以小紅書為例，按照價值的生產(chǎn)和傳播能力，它的用戶可以分為三層：明星、KOL及普通用戶。對于明星，不僅帶來流量，而且有強大的變現(xiàn)帶貨能力。例如范冰冰，曾經(jīng)為國民種草，直接把貨賣斷全球，連自己都無法買到。對于KOL，除了種草以外，還負責(zé)通過不斷的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容輸出來打造和維系平臺的氛圍，吸引用戶產(chǎn)生興趣并發(fā)生購買等。對于普通用戶，則是根據(jù)其興趣進行有效的推薦、匹配等，并有整個用戶決策、消費鏈路，實現(xiàn)轉(zhuǎn)化。

對于近兩年興起的很多saas服務(wù)企業(yè)，也面臨企業(yè)選擇和分層的問題。一般，可以把目標(biāo)企業(yè)分為 KA、腰部和中長尾。對于KA也就是常說的頭部客戶，他們的需求往往是多樣化、定制化的。服務(wù)這樣的企業(yè)，需要企業(yè)投入很多資源和人力，并有可能在結(jié)果上是虧損的。對于實力不強的企業(yè)，很難在一開始滿足這類企業(yè)的所有需求，而且由于決策鏈條長，很難贏得這些大企業(yè)的訂單。但是反過來，一旦拿到這樣的頭部客戶，可以起到行業(yè)標(biāo)桿案例的作用，對于企業(yè)的后續(xù)增長和品牌背書都非常有幫助。因此，很多saas公司往往會組建自己的銷售團隊，來單獨運營這部分用戶群體。

到了腰部企業(yè)，往往是很多saas企業(yè)的主要目標(biāo)群體，也是產(chǎn)生盈利收入的主要來源。因為這部分企業(yè)群體會遠遠大于頭部企業(yè)的數(shù)量，所以一般會通過簽署合作渠道代理、展會、電話銷售等方式來進行拓展，對運營的要求就是要指定出一套渠道代理分潤策略，電銷對客話說及考核激勵機制等。

對于中長尾客戶，可以為企業(yè)帶來大量的用戶，以避免過度依賴頭部客戶，有效降低企業(yè)的風(fēng)險。這部分客戶針對市場情況，可以借助于地推，和線上廣告等方式來進行獲取。在運營上，要求我們能夠設(shè)計出一套線上化的獲客，轉(zhuǎn)化方式，提高整個企業(yè)的增長效率。比如，借助一些“免費試用”，“行業(yè)白皮書”等權(quán)益、干貨作為鉤子，來引導(dǎo)客戶留下線索，然后再進行針對性的轉(zhuǎn)化。

將

所謂的將，就是回歸到每個運營人，所應(yīng)該具備的思維模式，及方法論。尤其是當(dāng)你走到領(lǐng)導(dǎo)崗位的時候，如何帶領(lǐng)你的運營團隊實現(xiàn)破局與做局的能力。

根據(jù)前面所討論的，首先作為一個優(yōu)秀的運營人，應(yīng)該具有全局思維的能力，能夠了解宏觀趨勢，行業(yè)趨勢，并洞察用戶。在戰(zhàn)略確認后，還要具備量化思維的能力，能夠科學(xué)地將戰(zhàn)略進行拆解，分成可以量化的過程指標(biāo)。

作為管理者，不僅是如何高效的組織內(nèi)部團隊，更是如何有效的整合資源，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，具備生態(tài)思維的能力。比如，大家所熟知的樂樂茶，企業(yè)的運營人員經(jīng)常和各種快消品（阿爾卑斯、東方樹葉…）進行聯(lián)名推廣，收割了不少聯(lián)名粉絲的喜愛。

在落地上，運營人要通過不斷實踐和案例學(xué)習(xí)，積累自己的運營方法論。如談到增長黑客時，常引用的AARRR模型。圍繞這個框架，我們可以再進一步細化， 形成自己的體系框架。比如談到拉新，又可以細分為社群運營（如何沉淀出一套社群運營的SOP）、短視頻/直播、好友推薦、搜索/廣告投放、線下地推等不同的拉新方式。

在做促活的時候，會涉及到會員成長體系的搭建，以及積分、任務(wù)等設(shè)計，包括最近幾年流行的各種“種水果”，“養(yǎng)動物”等游戲化的運營方式。針對不同活躍人群的分層策略，我們又可以借助RFM模型來進行梳理，并設(shè)計相應(yīng)的促活、預(yù)流失及流失召回策略等。

法

“法”被放在《孫子兵法》計篇的最后，相對是更偏實操的部分。這里會設(shè)計到組織架構(gòu)、權(quán)責(zé)劃分以及資源保障等。實際上，這正是我們在談?wù)撨\營時，經(jīng)常涉及到的部分。在具體談?wù)撨@部分之前，也正如孫武所強調(diào)的，我們首先要能夠站在全局去思考問題，先做正確的事情，然后再正確的做事。

這一部分，希望和大家一起思考兩個問題：

增長型的運營組織要如何搭建？以及為了匹配相應(yīng)的運營策略，需要哪些運營能力和資源保障。

筆者曾經(jīng)接觸過一家海外企業(yè)，兩年前正在做移動互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型。這家企業(yè)的產(chǎn)品以前是線下場景提供給用戶各種轉(zhuǎn)賬和到店繳費的服務(wù)。企業(yè)的創(chuàng)始人也意識到必須把自己的產(chǎn)品盡快轉(zhuǎn)到移動端，因為市場上新興的競爭者已經(jīng)在推出移動端的應(yīng)用程序了?？墒?，這家企業(yè)的內(nèi)部，技術(shù)、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)三個部門都希望領(lǐng)導(dǎo)這次轉(zhuǎn)型。企業(yè)的CEO為了平衡利益，并沒有指定某個具體的部門來領(lǐng)導(dǎo)這次轉(zhuǎn)型，而是拆解出不同的指標(biāo)讓大家來合力完成。在實施的過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)組織上出了很多問題：

1）技術(shù)上，閉門造車，做出的移動端產(chǎn)品，并沒有經(jīng)過市場的充分驗證；

2）業(yè)務(wù)上，提了很多需求，但沒有得到技術(shù)的快速響應(yīng)。結(jié)果業(yè)務(wù)揚言要到外面找外包來實現(xiàn)移動應(yīng)用的開發(fā)落地；

3）對于產(chǎn)品部分，更是尷尬，既沒有技術(shù)資源保障，產(chǎn)品需求難以落地，也沒有市場預(yù)算，產(chǎn)品較難推廣。

經(jīng)過近1年多的來回折騰，這家企業(yè)的CEO終于意識到了問題，從各個部門抽調(diào)出專門的人力，及資源，設(shè)立單獨的移動應(yīng)用增長部門，來實現(xiàn)產(chǎn)品的移動轉(zhuǎn)型。幸運的是，他們趕在“疫情”來臨前，推出了自己一系列的線上繳費和轉(zhuǎn)賬服務(wù)，帶來了指數(shù)級的增長。

除了組織保障以外，運營人還要從長期建設(shè)自己的數(shù)字化能力和營銷平臺。從數(shù)字化能力上，包括各種業(yè)務(wù)看板、數(shù)據(jù)報表來輔助決策者跟蹤當(dāng)前的核心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)（如月活用戶數(shù)，收入等）。

同時，需要構(gòu)建數(shù)據(jù)平臺，并通過數(shù)據(jù)埋點來做用戶行為分析。比如通過漏斗分析，了解用戶在投放、注冊轉(zhuǎn)化過程中的流失行為，更有針對的進行改進優(yōu)化。通過同期群分析，來了解不同渠道客戶的行為差異及質(zhì)量等。對于營銷平臺，則包括人群畫像、活動規(guī)則、獎品池、及投放等模塊。

不同的營銷活動雖然有很多差異，但是本質(zhì)上是選擇什么樣的人群，配置什么樣的獎品，并通過不同的規(guī)則讓人群和獎品通過不同的渠道來進行投放而已。重要的是，每次在設(shè)計營銷活動的時候，我們要考慮到如何讓營銷能力能夠沉淀下來，從而實現(xiàn)可復(fù)制，可規(guī)模化。

為什么同樣工作五年，有些運營人已經(jīng)年薪百萬，且有運營過千萬級用戶體量的實操經(jīng)驗。而有些人，卻依然做著一些瑣碎的運營工作。其實在《孫子兵法》里面已經(jīng)給出了答案。

作為一個普通的運營人，可能會更關(guān)心運營之“法”，而不是運營之“道”。他們更多停留在一些低水平的重復(fù)上。比如，看到一個案例，經(jīng)常會陷入一些細節(jié)當(dāng)中，而沒有思考運營背后能夠成功的本質(zhì)。或者是，當(dāng)抖音火的的時候，他們在想如何借助抖音實現(xiàn)內(nèi)容運營帶來增長。當(dāng)社群運營火的時候，他們就著急學(xué)習(xí)和建立自己的社群。

如果只是在戰(zhàn)術(shù)上勤奮，卻在戰(zhàn)略上懶惰，永遠很難讓自己成為一個高段位的運營操盤手。

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