王智遠：私域內(nèi)卷，如何破局？

從絕多數(shù)運營方法論上看：

甲方公司引入三方工具時，SaaS方會建議品牌將用戶導入社群或個人企微、然后關注公眾號來打通「觸點鏈路」，這些是中間不能錯過的重要環(huán)節(jié)。

其次通過銷售或快閃群，進而群發(fā)內(nèi)容篩選基礎意向用戶已保證完成轉(zhuǎn)化，操之過急過程中忽略一個重要問題，要私域用戶拿來干什么用？

很多品牌認為大趨所勢別人做我也要做；可業(yè)務部門若找不到合適理由來說服管理層，直接顯得投入產(chǎn)出比不均衡；于是運營會把需求落在“拓客”層面。

正是側重此角度造成另一個問題產(chǎn)生，門店導購（beauty adviser）或運營為完成KPI使用種種手段把用戶拉近私域池，根本不明確拉什么用戶、目的、消費屬性對品牌的認知度如何。

結果顯然易見，畫像不清晰各種用戶混雜在一個社群中；我常說，若沒必要不建社群打擾用戶，原因有三點：1）耗人力，2）體驗差，3）陷入內(nèi)卷循環(huán)

而這一切，其實是我們根本沒有認知清楚品牌私域的作用在平臺數(shù)字化中承載什么角色，以及如何巧借力。

私域和數(shù)字化關系

品牌要怎么做私域？回答這個問題前不妨先了解下什么是數(shù)字化？概念、場景、語境不同代表意思也有所差異，我認為包含廣義和狹義兩個角度。

廣義上說數(shù)字化是通過互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈等新一代技術，對政府、企業(yè)各類主體戰(zhàn)略架構、運營管理、生產(chǎn)營銷等層面進行系統(tǒng)的變革。

狹義的理解指利用各種信息系統(tǒng)、機器視覺傳感器等通訊技術將物理世界復雜多變的數(shù)據(jù)、知識、信息轉(zhuǎn)變?yōu)橐幌盗卸M制代碼。

然后引入計算機內(nèi)部形成可識別、存儲、計算的數(shù)字；并用該數(shù)字進行處理，分析，應用。

也就是說，我們各種行為被影音捕捉，系統(tǒng)然后記錄在云端，通過提煉變成有效的數(shù)據(jù)，依此來推論未來將要發(fā)生的事情。

據(jù)此，從企業(yè)角度數(shù)字化技術實則是對整個組織的重塑，不僅是單純解決降本增效問題，而是賦能模式創(chuàng)新和業(yè)務突破的核心力量。

最直觀的是企業(yè)各種類型報表，我們通過整合、多維度分析；以保證查詢回溯為決策提供有力支撐。

那么數(shù)字化整個鏈條就包含客戶從了解企業(yè)，結合需求完成購買到轉(zhuǎn)介紹分享全流程，把它拆分更細些包括訂單、出庫、發(fā)票、首付款、客戶運營等環(huán)節(jié)。

私域在中間承載什么呢？

是品牌自主經(jīng)營主戰(zhàn)地可全面掌握客戶關系，以此來達到線上線下鏈接的能力，有三大關鍵要素：

1）具備廣泛外鏈能力，2）用戶關系可復制遷移，3）客戶行為標簽源可沉淀

事實上，私域只是企業(yè)數(shù)字化當中的一個環(huán)節(jié)。

平臺如何為商家基于傳統(tǒng)商業(yè)模式建立更高效觸發(fā)用戶的技術體系，商家如何圍繞平臺打通各環(huán)節(jié)才是所有玩家必然深耕的課題。

我認為令其陷入內(nèi)卷最主要因素一方面是“用戶注意力在被大量爭奪”。

發(fā)展眼光看，《2015年微信用戶數(shù)據(jù)報告》指出平均使用手機時長在2.5小時，其中1.5小時在微信；0.5小時在原生應用，0.5小時在其他APP中。

而如今，根據(jù)快手2021年財報顯示，用戶平均時長已經(jīng)接近100分鐘每天。

另一份有關2022年短視頻報告顯示用戶占比高達56.6%；顯然頭部短視頻已經(jīng)成為碎片化時間的主力軍。

其次對品牌而言，私域的獲客及運營成本也在不斷提升。

前兩年社交電商到社區(qū)團購的涌入無形中加劇競爭難度，不乏叮咚買菜、拼多多、美團的AII-in。

以往是“人找貨”經(jīng)營邏輯，現(xiàn)在頭部平臺深刻認知到人找貨并不能滿足市場增量需要，需要通過私域種草來引導用戶。

三路夾擊中腰部的公司開始涌入，如完美日記、瑞新咖啡、安踏等品牌上陣，直接以門店為主體從導購端切私域，屢見不鮮。

不乏設各種方法開始圍繞自我品牌的用戶培養(yǎng)KOC，造成大家你爭我搶的抄作業(yè)。

另一方面平臺眼光看，曾經(jīng)微信是品牌構建私域的必選池，如今所有平臺都在喊私域，TOC類頭部巨頭圍繞商家建立「護城河」，如：

支付寶從首頁推薦、搜索推廣、支付成功頁下手圍繞小程序生活號做訂單促達；抖音直接從全域下手；快手甚至提出“4S”方法論。

顯而易見，各大平臺底層方法相同。

均是先吸引商家入駐并圍繞內(nèi)容創(chuàng)作分發(fā)，從而形成公域龐大流量池，過程不斷完善用戶畫像、行為標簽分層。

待流量充裕后用SaaS設計一些通道，便可將公域轉(zhuǎn)化留存到商家和內(nèi)容創(chuàng)作者手中。

但具體到各模塊平臺之間運營模式有所差異，淘寶主要通過內(nèi)容化矩陣來布局，最重要是「淘寶直播」，其次用淘寶頭條、有好貨、微淘、專屬客服群作為輔助。

快抖兩家平臺強調(diào)商家自播，微博以粉絲為中心幫助品牌對接電商平臺；眾多平臺的用戶擺在品牌面前，看似品牌擁有主權實則還是在「平臺」手中。

那品牌在響應各種規(guī)則面前，如何巧借各種工具支配“意向用戶”呢？不得不重新審視「私域運營」這件事。

私域是單一環(huán)節(jié)

我認為，當品牌開始重視私域時不應該僅關注“流量”本身，而是跳出流量思維，站在“用戶運營”和“平臺數(shù)字化”兩個角度來看這件事。

在用戶運營方面，早期波司登曾陷入過該誤區(qū)，其總監(jiān)表示，品牌最初接觸私域瘋狂獲客，門店導購每天加多少人都是硬性KPI。

很快發(fā)現(xiàn)他們像瘋了一樣一門心思加人，雖然人數(shù)上來但客群質(zhì)量較低，最后還會影響門店業(yè)績。

我在服務其他品牌時也?？吹皆撋碛?，品牌方引入工具，把市場端與用戶鏈路打通后便設計增長模型，各類SOP式話術、建群規(guī)則見怪不怪。

直接造成后續(xù)運營難上加難。

之所以不好做一方面從未關注「客戶體驗」，對那些微信生態(tài)內(nèi)高客單、決策時效長、低復購的用戶更應該重視，試想下這些場景：

一個人管理上百個群機械化同步推送，營銷內(nèi)容由軟件簡單直白的編寫，即便導購「一對多」式溝通也很難保證“有效度”。

假設導購在側重目標轉(zhuǎn)化的KPI下，只考慮如何低成本輸出內(nèi)容而不考慮互動，用戶很難建立信任關系。

當然有些管理層對「互動」的認知存在偏差，他們認為建群后不管說話是否有價值，只要大家聊起來才能有更多的連接和交流。

你想想看“消費者本身”每天都有自己的事情要做，那么忙，哪有時間與你品牌互動？

進一步說，經(jīng)?；钴S積極發(fā)言的人產(chǎn)出價值并不高；相反高價值人群只關注“利益點”和自我有無消費訴求，因此不同類型品牌做私域在建群上本身有兩個價值點：

1）快閃需求，告訴用戶有優(yōu)惠活動

2）裂變需求，想通過利益點帶動新人

對于高客單產(chǎn)品顯然沒有建群必要，通過導購一對一溝通是最大價值。

不信你看，賣名表、珠寶國際品牌天天把你拉群里，給推送消息；不但會產(chǎn)生反感甚至真有需求時也不會考慮“該品牌”，是不是？

從粗放式運營視角看建群只是私域最后一個節(jié)點需要做的事情。

當與用戶互動還沒有真正產(chǎn)生時，首先要思考品牌基本功是否扎實，如積分體系、會員體系、用戶畫像、CRM完善度等。

當拿到足夠多的數(shù)據(jù)后才能有效篩選不同群的人，針對式運營，這樣相同屬性的人在一起能起到激勵作用，產(chǎn)生UGC也能幫助社群自傳播。

但目前大多數(shù)品牌只做到小程序中“會員體系”且還是與消費掛鉤，并且消費帶來積分并沒有足夠多的權益給到用戶「兌換空間」。

這樣用戶并沒有覺得“積分”有什么大的價值點，所以在他們心中就不會有太大沉沒成本。

拿主流品牌來說，我每年買衣服消費贈予積分高達幾萬，可在兌換時居然連一款聯(lián)名短T的門檻都不夠，仿佛像是為了做積分而做。

從平臺數(shù)字化角度看私域運營，如果僅將運營方式局限在微信生態(tài)、社群、會員這么簡單就有些草率。

我認為，它是基于平臺互聯(lián)網(wǎng)去中心化的過程，我們需要將在各大平臺所做的工作，在每個商家上再做一次。

為什么這么說？

早些年不論信息平臺還是電商平臺起身時大部分基于商業(yè)演變，來解決供給供需關系；現(xiàn)在商家在平臺的公域池中需要尋找自己的用戶，并持續(xù)運營。

當商家在平臺聚集大量私域用戶時，用戶與其他要素之間的鴻溝并沒有消失，他們之間的對接依然是中心化方式。

盡管這種方式通過再度的去中心化實現(xiàn)效率的提升，但是這種構建與“平臺”語境下的新對接，不過是公域下深度的改革。

隨便舉個例子：

你原來喜歡在淘寶下單，現(xiàn)在通過SCRM工具將訂單信息與第三方平臺打通，導購直接在你個人主頁可看到標簽、行為信息；這其實是平臺與平臺之間的新改造。

我認為巨頭拆墻的動作是對產(chǎn)業(yè)更加深度又全面的數(shù)字化過程，將各環(huán)節(jié)、流程進行深度融合，是實現(xiàn)私域時代的深度變革。

也是真正意義上的DTC（Direct-to-Consumer），到時候品牌商家通過自己的CDP、CRM直接整合私域用戶。

無需借助批發(fā)零售商來直接觸發(fā)市場，而第三方平臺只抽取交易（獲客）傭金即可。

品牌通過自建渠道與獨立身份與消費者直面溝通、促成購買，這才是深入又全面的數(shù)字化過程。

因此從另一個角度說，品牌現(xiàn)在所做私域的動作，不過是基于微信生態(tài)下利用SaaS做技術打通。

反之，在快抖，淘寶的獨立數(shù)據(jù)并沒有實現(xiàn)回傳至公司的CRM數(shù)據(jù)聚合平臺，然后集中式復用再整合營銷。

由此可見，平臺視角私域是深度數(shù)字化關鍵部分，但占據(jù)整體卻很?。簧碳乙暯遣贿^是把自己作為中心化節(jié)點，然后通過技術手段匯聚“消費者”數(shù)據(jù)。

在實際執(zhí)行中，很多商家卻把私域視為救命稻草；其實用戶根本并不理會「運營」所承載的玩法。

這種過高期待，會讓私域推動中顯得并沒有如期的那樣順利，運營的本身應該關注「精細化」。

找到精細化方式

上述無效私域問題上能看出，粗放式運營必然難做出效果，精細化是品牌必走之路。

但要做到無疑難度會增加，這包括獲客與維護在內(nèi)的每個環(huán)節(jié)都要做得更細致；簡單來說，有三個方面：

1）人效增加來應對細節(jié)繁雜的工作，2）SaaS產(chǎn)品從原始標準化到定制開發(fā)，3）品牌對數(shù)據(jù)資產(chǎn)升級更強把控與運營力

成本除外，我認為精細化對品牌提出更高的要求。

從本質(zhì)出發(fā)私域運營有許多共性，但不同行業(yè)決策鏈路的復雜度上都有明顯差異，品牌需要為消費者提供的內(nèi)容和服務完全不同。

以運動行業(yè)為例：

以往客戶到店即買即走，現(xiàn)在價值鏈延伸到為用戶提供健身課程，品牌小程序社區(qū)督促打卡，往自孵化KOC，KOL路線發(fā)展，Lululemon、完美日記就是典型案例。

假設我們還依靠現(xiàn)有的方法論大概率無法滿足品牌所需，即便是跑在時代前面的快消領域，依然無法復用。

所以品牌勢必要認知清楚，任何的交易都離不開「人貨場」，你的私域是給誰提供場域？

比如：

門店做私域也許前期重要的根本不是用戶，而是如何為導購賦能，假設你能基于品牌小程序讓導購做千店千播，那是不是輕松加杠桿，就把“用戶”吸引進來了？

這一切交給SaaS公司去做，絕多數(shù)給到的是標準化產(chǎn)品、解決方案與建議。

因此，雖然私域運營多年現(xiàn)在看依然處于加好友，推活動、做社群的早期階段。

不論是技術提供方還是品牌落地背后難度依然很大；原因是市場抽象概念也多，繁華背后亂象并未解決，好比促活、留存問題。

那我們基于已有經(jīng)驗如何做用戶精細化呢？私域目前可以在這三個方面下手：1）會員體系，2）分銷體系，3）內(nèi)容場域

會員方面，要認識到權益的作用是整個會員體系的核心，它是用戶行為的一種激勵。

你希望用戶干什么？怎么付出、積累，都需要通過權益去引導其行為。

其次基礎權益包括“會員折扣、會員價、積分、包郵、優(yōu)惠券等”；一般來說會員模型有儲值類、成長型、產(chǎn)品訂閱制、權益訂閱制四種類型。

儲值有利于快速回籠資金，要求業(yè)務必須是高頻、消費周期長，所以比較適用在理發(fā)店、餐飲、健身房、超市、零售平臺。

成長型會員適合通用場景，按照消費貢獻度劃分不同等級再分別給予不同權益；想刺激多消費按照累積金額劃分，想讓用戶多分銷按照分銷次數(shù)做返傭等。

產(chǎn)品、權益訂閱制有許多參考，如：FLOWERPLUS（花加）

分銷體系是會員中的一環(huán)，主要涉及「拉新、免費體驗」；但我見許多品牌把它淪落為強裂變工具，其實用它作為“尊享服務”是種不錯選擇。

值得一提的內(nèi)容場域，你可以把它理解為每個品牌都應該擁有一個「內(nèi)容互動社區(qū)」。

企微最常用的社群、朋友圈是信息流邏輯，假設客戶沒有在剛剛好的時間刷到你推送信息，那就完美錯過。

這種情況下，會員社區(qū)就成為很好的補充，品牌可以更好為顧客提供承載空間。

根據(jù)市場洞察發(fā)現(xiàn)很多商家均已布局“會員社區(qū)”，把它與企微配合可完美形成互動。

2014年星巴克為實現(xiàn)和用戶多重互動，發(fā)起「白紙杯競賽」（White Cup Contest），用戶在馬克杯上涂鴉后通過微博進行分享。

后來品牌篩選出幾十萬優(yōu)質(zhì)作品把它們作為瀑布流沉淀到網(wǎng)頁上，消費者作品被一排開，引發(fā)大量關注；然后經(jīng)過用戶不斷分享，網(wǎng)站成為用戶活躍的社區(qū)。

可以說，在會員社區(qū)當中，你可以完成用戶調(diào)研、內(nèi)容共創(chuàng)、品鑒官招募、IP聯(lián)動、KOC打造、直播活動等玩法。

不難看出，精細化運營的本身在于篩選出一幫志同道合的超級用戶，然后巧借他們產(chǎn)出內(nèi)容為品牌做傳播帶來復利。

培養(yǎng)超級用戶

對于超級用戶目前還沒有統(tǒng)一的定義，需要明確的是“超級用戶不等于VIP用戶”，VIP用與傳統(tǒng)行業(yè)多以「金錢」來衡量用戶價值。

但在品牌的私域中用戶除貢獻金錢外，更大作用是帶來新用戶，激發(fā)需求；比如：

愿意給商品反饋建議，配合完成調(diào)研問卷，積極分享各種活動等；因此我們需要用四個維度來衡量超級用戶：1）認可度，2）投入度，3）穩(wěn)定度，4）擴散度

認可屬于用戶啟動行為，投入代表時間、消費占比。

穩(wěn)定是用戶畫像完善度和持續(xù)活躍指標，擴展你可以把它理解為「主動分享」，這四個維度匯總我們才可以談終身價值（Life Time Value）一詞。

近些年，越來越多企業(yè)導入凈推薦值（Net Promoter Score）戰(zhàn)略來驅(qū)動用戶中心的組織轉(zhuǎn)型，市場上中國平安旗下所有集團、以及互聯(lián)網(wǎng)代表的螞蟻金服、天貓、滴滴出行均設定相關部門來落地。

很多品牌也許會有疑問，由于公司技術基礎設施的不完善，別說凈推薦值戰(zhàn)略，上述幾個方面中品牌能抓取消費占比、用戶標簽已經(jīng)非常不錯，該怎么辦？

那只能從這三方面入手：1）是否付費老會員，2）是否愿意持續(xù)付費，3）意向是否提前明確

因為老用戶已經(jīng)有消費記錄，跟品牌建立基礎信任那后面才有復購，才愿意成為會員進而到超級會員。

所以在商業(yè)中付費是基礎手段，但也要區(qū)分真假粉絲的重要指標，這方面可通過數(shù)據(jù)過濾做匹配。

有些用戶第一次直接付費成為會員，也許不是喜歡而是“看到新會員有福利”的營銷政策。

其次對高客單品牌而言，假設用戶有2次以上付費行為（不同品牌定位不同），基本說明商品和服務得到認可，也具備消費能力。

在明確意向方面，最常用的營銷策略是「預付制、鎖定名額」，假設品牌能夠在私域中確認哪些是可挖掘人群，就可以針對性做A/B服務權益的測試，珠寶類品牌使用居多。

值得補充的是，我也見過很多品牌在快手、抖音平臺捕捉超級用戶。

他們通常使用爆品方法，在投放前巧借原生的標簽、地域、畫像做篩選，然后針對性的投流，進行“直接轉(zhuǎn)化”后引導加品牌客服微信，從而再把標簽畫像遷移到自己平臺。

由此可見，超級用戶思維不僅限在存量中，也可能散落在各大「公域平臺」，就看品牌如何使用合適內(nèi)容進行挖掘；那品牌做私域呢？更不止于微信生態(tài)。

總結一下：

私域都在做，唯一占據(jù)我個人心智的是“LEGO”。

這家公司成立于1932年，它的英文名字本身是丹麥語玩得高興（Play well）的縮寫。

從全球范圍看，旗下經(jīng)典款包括星球大戰(zhàn)系列、迪士尼公主系列等；它源源不斷增長的秘訣是利用“超級用戶”打造樂高創(chuàng)意（Lego Ideas）”線上社區(qū)。

來自全球的粉絲和創(chuàng)作者在此對下個產(chǎn)品進行想象、提案、慢慢產(chǎn)生幾何式增長。