企業(yè)增長(zhǎng)的基石是市場(chǎng)、產(chǎn)品、渠道和商業(yè)模式四大關(guān)鍵要素之間的相互匹配

• 本文選自前 HubSpot 增長(zhǎng)副總裁 Brian K Balfour 的博客文章 。
• HubSpot 是一家提供 CRM Free / Marketing Hub / Sales Hub 等系列軟件產(chǎn)品的美國(guó)公司，他們幫助企業(yè)吸引訪客、轉(zhuǎn)化銷(xiāo)售線索、培育付費(fèi)客戶(hù)。HubSpot 于 2014 年 10 月在納斯達(dá)克上市，2016 年全年?duì)I收達(dá)到 2.71 億美元。
• 全文 6000 字，讀完需要 13 分鐘。

我是 2014 年 1 月加入 HubSpot 的，那個(gè)時(shí)候我們的目標(biāo)非常清晰。第一，給一個(gè)價(jià)值一億美元的全新業(yè)務(wù)奠定基礎(chǔ)；第二，通過(guò)免費(fèi)增值模式、線上營(yíng)銷(xiāo)的方法來(lái)完成這個(gè)目標(biāo)。這個(gè)過(guò)程異常曲折，但是我也積累了很多經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，我把它總結(jié)為下面這個(gè)四要素匹配框架，希望給大家一些啟發(fā)。

這個(gè)框架由市場(chǎng)（Market）、產(chǎn)品（Product）、渠道（Channel）和商業(yè)模式（Model）四大關(guān)鍵要素組成，各要素之間相互匹配是企業(yè)增長(zhǎng)的基石。在接下來(lái)的文章里，我會(huì)給大家依次介紹市場(chǎng)/產(chǎn)品匹配、產(chǎn)品/渠道匹配、渠道/商業(yè)模式匹配以及商業(yè)模式/市場(chǎng)匹配，看看一個(gè)真實(shí)的增長(zhǎng)過(guò)程是怎們樣的。

【免責(zé)聲明】我一年前從 HubSpot 離職，不清楚現(xiàn)在的數(shù)據(jù)。 這篇文章沒(méi)有任何內(nèi)容應(yīng)該被視為 HubSpot 的營(yíng)收數(shù)據(jù)和官方聲明，僅僅是我在這個(gè)產(chǎn)品增長(zhǎng)過(guò)程中（2014 年 – 2016 年）的個(gè)人感悟。如果你想了解 HubSpot 的任何數(shù)據(jù)或官方聲明，請(qǐng)閱讀 HubSpot 的公開(kāi)季度報(bào)告。

第一階段：起步 – 市場(chǎng)/產(chǎn)品匹配

通往 1 億美元的道路不是從產(chǎn)品開(kāi)始的，這就是我為什么不認(rèn)可“產(chǎn)品/市場(chǎng)匹配”這個(gè)概念的原因。從產(chǎn)品開(kāi)始，就像把車(chē)放在馬的前面。你是先開(kāi)始有一個(gè)解決方案，然后嘗試著把解決方案和用戶(hù)需要解決的問(wèn)題對(duì)應(yīng)起來(lái)。

我們需要做反過(guò)來(lái)的事情。先從市場(chǎng)開(kāi)始，然后再看產(chǎn)品。 你公司存在的問(wèn)題在于你的市場(chǎng)和目標(biāo)受眾的需求，而不是您的產(chǎn)品。

Christopher O’Donnell，Dan Wolchonok 和其他幾個(gè)工程師完成了這項(xiàng)起步工作，并構(gòu)建了 HubSpot Sales（當(dāng)時(shí)被稱(chēng)為 Signals ）的第一個(gè)版本。 當(dāng)時(shí)我們團(tuán)隊(duì)才 7 個(gè)人，產(chǎn)品大概有 2,000 個(gè)周活躍用戶(hù)（WAU），月度經(jīng)常性收入（MRR）可能有幾千美元。

在 HubSpot 的頭兩周，我花了無(wú)數(shù)小時(shí)的時(shí)間和客戶(hù)溝通，希望把我們假定的市場(chǎng)和目標(biāo)用戶(hù)定義得更加具體一些。我們構(gòu)建了詳細(xì)的用戶(hù)畫(huà)像，但是主要的還是確定了這四個(gè)東西：

• 產(chǎn)品類(lèi)別（Category）：什么類(lèi)別的產(chǎn)品會(huì)打動(dòng)你的客戶(hù)？
• 目標(biāo)用戶(hù)（Who）：該類(lèi)別產(chǎn)品的目標(biāo)用戶(hù)是誰(shuí)？一個(gè)產(chǎn)品類(lèi)別通常會(huì)對(duì)應(yīng)多類(lèi)目標(biāo)用戶(hù)畫(huà)像，所以還需要做進(jìn)一步細(xì)分。
• 問(wèn)題（Problems）：你的目標(biāo)用戶(hù)與你的產(chǎn)品類(lèi)別有什么關(guān)系？
• 動(dòng)機(jī)（Motivations）：這些問(wèn)題背后隱藏的動(dòng)機(jī)是什么？為什么這些問(wèn)題對(duì)您的目標(biāo)用戶(hù)很重要。

對(duì)于 HubSpot Sales 產(chǎn)品的第一版來(lái)說(shuō)，上面四個(gè)問(wèn)題的答案是這樣的。

• 產(chǎn)品類(lèi)別（Category）：銷(xiāo)售軟件。
• 目標(biāo)用戶(hù)（Who）：銷(xiāo)售人員，也包括兩種更細(xì)分的類(lèi)別：電話銷(xiāo)售和銷(xiāo)售代表。
• 問(wèn)題（Problems）：不知道客戶(hù)或潛在客戶(hù)在哪里。
• 動(dòng)機(jī)（Motivations）：有兩個(gè)。1）錢(qián)，了解潛在客戶(hù)優(yōu)先級(jí)和銷(xiāo)售進(jìn)度，以便更好的成單。2）消除不確定性，目標(biāo)用戶(hù)生命周期內(nèi)總是充滿(mǎn)了不確定性，消除不確定性對(duì)于成單大有幫助。

在確定了市場(chǎng) 4 個(gè)關(guān)鍵要素的基礎(chǔ)上，我們定義了對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品 4 個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的假設(shè)。

• 核心價(jià)值定位（Core Value Prop）：產(chǎn)品的核心價(jià)值定位是什么？它又如何解決我們的核心痛點(diǎn)問(wèn)題？
• 上手引導(dǎo)（HOOK）：如何用最簡(jiǎn)單的解釋將產(chǎn)品核心價(jià)值傳遞給用戶(hù)？
• 感知價(jià)值需要的時(shí)間（Time To Value）：如何盡快地讓目標(biāo)用戶(hù)體驗(yàn)到產(chǎn)品的核心價(jià)值？
• 黏度（Stickiness）：用戶(hù)如何才會(huì)持續(xù)使用我們的產(chǎn)品？產(chǎn)品的自然留存機(jī)制是怎么樣的？

我們產(chǎn)品的第一個(gè)版本非常簡(jiǎn)單：它就是一個(gè) Chrome 擴(kuò)展程序/插件，只需要點(diǎn)擊一下復(fù)選框，就可以追蹤自己發(fā)出的電子郵件，并在用戶(hù)打開(kāi)和點(diǎn)擊郵件的時(shí)候收到及時(shí)提醒。這個(gè)免費(fèi)版本可以獲得幾百條提醒，如果你支付 10 美元的話就可以獲取無(wú)數(shù)量限制的提醒。

這個(gè)時(shí)候，我們的市場(chǎng)/產(chǎn)品匹配的假定如下圖所示：

但是不能因?yàn)槲覀冇辛思俣?，就能證明我們達(dá)到了市場(chǎng)/產(chǎn)品匹配。市場(chǎng)/產(chǎn)品匹配的最佳表現(xiàn)，就是留存曲線趨于平緩并穩(wěn)定在一定水平。這表明用戶(hù)在一段時(shí)間內(nèi)獲得了實(shí)際的價(jià)值。

幸運(yùn)的是，當(dāng)我們將用戶(hù)群進(jìn)一步拆分，HubSpot Sales 產(chǎn)品的用戶(hù)留存曲線和上圖中的藍(lán)色曲線類(lèi)似。這是一個(gè)很好的跡象，說(shuō)明我們達(dá)到了市場(chǎng)/產(chǎn)品匹配。

此時(shí)，我們四個(gè)關(guān)鍵要素的畫(huà)布看起來(lái)就是下面這樣的：

我們四個(gè)要素中的三個(gè)都有了可靠的假設(shè)，但是唯獨(dú)渠道沒(méi)有考慮。在每個(gè)產(chǎn)品的早期，我們大部分時(shí)間都在檢驗(yàn)我們的市場(chǎng)/產(chǎn)品匹配的假設(shè)，但是這并不意味著我們可以忽略其他要素。 你需要對(duì)所有元素進(jìn)行假設(shè)，這些元素一起發(fā)揮作用并相互影響。 如果你孤立地看待問(wèn)題，就像試圖把一個(gè)方形的木栓放進(jìn)一個(gè)圓形的洞里面，永遠(yuǎn)也匹配不上。這也就是為什么，我們需要進(jìn)入第二個(gè)階段，定義和證明我們的渠道。

第二階段：尋找產(chǎn)品/渠道匹配和渠道/商業(yè)模式匹配

產(chǎn)品/渠道匹配是一把雙刃劍，它會(huì)加速抑或摧毀你的增長(zhǎng)。產(chǎn)品/渠道匹配表明：“產(chǎn)品是為了適應(yīng)渠道而構(gòu)建的。因?yàn)榍赖囊?guī)則不是由你來(lái)制定的，渠道是不會(huì)來(lái)適應(yīng)產(chǎn)品，只能產(chǎn)品適應(yīng)渠道?！?/p>

我們的產(chǎn)品有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

• 迅速讓用戶(hù)體驗(yàn)到產(chǎn)品價(jià)值
• 上手體驗(yàn)非常簡(jiǎn)單
• 廣泛的價(jià)值定位
• 付費(fèi)的商業(yè)模式

產(chǎn)品的這些特點(diǎn)決定了我們對(duì)渠道有兩個(gè)假定：

• 病毒式傳播
• 付費(fèi)推廣

但是，我們也需要確保這些渠道假定和渠道/商業(yè)模式匹配一致。正如我以前文章里面寫(xiě)到的：

每個(gè)公司都需要注意兩個(gè)指標(biāo)，ARPU（每個(gè)用戶(hù)平均收入）和 CAC（用戶(hù)獲取成本），所有的公司都可以放在下面這張圖上。左邊最遠(yuǎn)的地方，這些公司的 ARPU 都很低，所以 CAC 也要很低才能高效地獲取客戶(hù)。右邊的公司，ARPU 很高，CAC 也很高。而中間的公司則是最危險(xiǎn)的，因?yàn)槿绻?ARPU 太高，就會(huì)導(dǎo)致 CAC 低的渠道很難有效果；ARPU 太低，又無(wú)法支持 CAC 較高的渠道。

那么 HubSpot 在這張圖的那個(gè)位置呢？我們的渠道假設(shè)又是否成立呢？

確實(shí)如此。病毒營(yíng)銷(xiāo)渠道更加適合我們的免費(fèi)產(chǎn)品（沒(méi)有 ARPU ，用戶(hù)接受起來(lái)也就沒(méi)有障礙）。付費(fèi)推廣渠道更加適合我們 $10 的收費(fèi)產(chǎn)品，雖然用戶(hù)接受起來(lái)有一定障礙，但是較高的 ARPU 完全可以支持我們對(duì)渠道的投入。

自從提出了這些假設(shè)，我們用接下來(lái)幾個(gè)月的時(shí)間來(lái)證明這一點(diǎn)，謝天謝地結(jié)果證明我們是正確的。一個(gè)高效的、激勵(lì)性的病毒營(yíng)銷(xiāo)閉環(huán)，再加上我們?cè)?Facebook 上面投放廣告，這兩個(gè)渠道帶來(lái)的增長(zhǎng)占總體的 70%。我們的周活躍用戶(hù)數(shù)（WAU）從 2K 增長(zhǎng)到 100 K，每月的經(jīng)常性收入也增長(zhǎng)很快。

第三階段：重新審視目標(biāo)受眾，尋找模式/市場(chǎng)匹配

事情正在慢慢調(diào)整，增長(zhǎng)也越來(lái)越順利。但是還有一個(gè)環(huán)節(jié)我很不放心，那就是商業(yè)模式/市場(chǎng)匹配。我們回顧一下，商業(yè)模式/市場(chǎng)匹配是這樣的：

每個(gè)用戶(hù)平均收入（ARPU） ??? 市場(chǎng)上的總客戶(hù)數(shù) ??? 你認(rèn)為你能搞定的用戶(hù)的百分比 % ≥ 1 億美元

這個(gè)式子要回答這樣一個(gè)問(wèn)題：按照現(xiàn)在每個(gè)用戶(hù)平均收入（ARPU）的值，你的目標(biāo)市場(chǎng)能否提供足夠多的客戶(hù)讓你實(shí)現(xiàn)每年 1 億美元的收入？

市場(chǎng)上的目標(biāo)銷(xiāo)售人員，除去不適合我們產(chǎn)品的零售人員和外勤銷(xiāo)售員，只剩下 200-300 萬(wàn)目標(biāo)用戶(hù)。以每個(gè)用戶(hù)平均收入（ARPU）120 美元計(jì)算的話，我們需要 100 萬(wàn)個(gè)付費(fèi)客戶(hù)（ 33%-50% 的市場(chǎng)占有率）才能完成每年 1 億美元的收入?？紤]到免費(fèi)用戶(hù)到付費(fèi)用戶(hù)的轉(zhuǎn)化率，我們至少需要 1000+ 萬(wàn)個(gè)免費(fèi)用戶(hù)。這些數(shù)字對(duì)于我們目前的目標(biāo)市場(chǎng)定位來(lái)說(shuō)，顯然是不合理的。

大多數(shù)采用免費(fèi)增值模式的公司（如 Dropbox、Evernote 等）每個(gè)用戶(hù)平均收入（ARPU）都很低，但是占據(jù)了更大的市場(chǎng)。有趣的是，那段時(shí)間我們通過(guò)拜訪很多的客戶(hù)來(lái)重新審視我們的目標(biāo)用戶(hù)畫(huà)像。我們突然發(fā)現(xiàn)，一個(gè)全新的群體正在使用我們的產(chǎn)品并且付費(fèi)，包括小企業(yè)主、招聘人員、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員等在內(nèi)。這些人每天花大量的時(shí)間和外部進(jìn)行溝通，我們把這群人統(tǒng)稱(chēng)為“專(zhuān)注于人際關(guān)系的專(zhuān)業(yè)人士”。

我們重新定義了我們的市場(chǎng)假設(shè)，并且檢驗(yàn)看一切是否還匹配。這個(gè)全新定義的市場(chǎng)比之前要大得多，而且其商業(yè)模式/市場(chǎng)匹配的方程式更可能成立。

第四階段：引入新價(jià)位的產(chǎn)品，但是沒(méi)有達(dá)到渠道/商業(yè)模式匹配

最近一年的增長(zhǎng)是曲折的。我們已經(jīng)有了數(shù)十萬(wàn)的周活躍用戶(hù)（WAU’s），每月的經(jīng)常性收入（MRR）也跟著增長(zhǎng)。我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了最初目標(biāo)受眾中的四種匹配，并且正在尋求更多的增長(zhǎng)。

和付費(fèi)用戶(hù)交談發(fā)現(xiàn)，其中一個(gè)群體有著更高的付費(fèi)意愿。針對(duì)這個(gè)群體的用戶(hù)，我們開(kāi)始拓展更多的功能，并且推出一個(gè)價(jià)值 25 美元/月的新產(chǎn)品。但是僅僅因?yàn)檫@個(gè)群體有著更高的付費(fèi)意愿，你可以開(kāi)發(fā)新功能，這也不意味著你已經(jīng)達(dá)到了可持續(xù)增長(zhǎng)的水平。因?yàn)?25 美元/月的價(jià)位正好處于渠道/商業(yè)模式匹配的危險(xiǎn)區(qū)域。

我們?cè)瓉?lái)的價(jià)格是免費(fèi)或 10 美元/人/月，現(xiàn)在推出的 25 美元/人/月的價(jià)位，讓用戶(hù)心理產(chǎn)生了更多的疑慮，而且這個(gè)價(jià)格很難高效推動(dòng)低成本的獲客渠道（病毒傳播和付費(fèi)推廣）。所以，我們嘗試通過(guò)內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)和電話銷(xiāo)售的方式售賣(mài) 25 美元價(jià)位的產(chǎn)品。內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)和入站式銷(xiāo)售（Inbound Sales）是 HubSpot 歷史上的主要業(yè)務(wù)，但是在一個(gè)充滿(mǎn)渠道專(zhuān)家的公司里，這是不起作用的。 25 美元的價(jià)位沒(méi)法支持內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)和入站式銷(xiāo)售更高的獲客成本。另外，這個(gè)價(jià)格也沒(méi)有讓我們獲得一家大企業(yè)應(yīng)有的用戶(hù)數(shù)量。

因此，我們?nèi)∠?25 美元價(jià)位的產(chǎn)品并且推出了 50 美元的價(jià)位的產(chǎn)品，增加了一兩個(gè)附加功能。 在Mike Pici 和其他人的共同努力下，50 美元價(jià)位的產(chǎn)品開(kāi)始有越來(lái)越多的用戶(hù)，收入也越來(lái)越多。

第五階段：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，變革一切

經(jīng)過(guò)了 18 個(gè)月的努力和掙扎，我們重新確定了這四大元素之間的匹配。每周活躍用戶(hù)數(shù)量（WAU）從幾千增長(zhǎng)到了幾十萬(wàn)，月經(jīng)常性收入（MRR）也從幾千美元增長(zhǎng)到了幾十萬(wàn)美元?？雌饋?lái)很棒，對(duì)不？但是這樣的增長(zhǎng)不會(huì)持續(xù)很久，改變也勢(shì)在必行。

我記得，我們每個(gè)月都要參加一個(gè)管理層的會(huì)議，總結(jié)一下當(dāng)前業(yè)績(jī)和進(jìn)展情況。一次，會(huì)上有人提出了一個(gè)觀點(diǎn)：這些客戶(hù)看起來(lái)和 HubSpot 假定的核心客戶(hù)非常不同。這句話在空中環(huán)繞，分量很重。

HubSpot Marketing 有著一個(gè)完全不同的市場(chǎng)、模式以及模式/市場(chǎng)匹配。HubSpot Marketing 產(chǎn)品瞄準(zhǔn)中端市場(chǎng)的客戶(hù)，并且是每個(gè)用戶(hù)平均收入（ARPU）為 8K 到 10K 的商業(yè)模式。他們處于一個(gè)模式/市場(chǎng)匹配完全不同的環(huán)境。

HubSpot? Sales 的使命是通過(guò)免費(fèi)增值模式搭建一個(gè)價(jià)值 1 億美元的產(chǎn)品。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，我們通過(guò)降低每個(gè)用戶(hù)的平均收入（ARPU）來(lái)實(shí)現(xiàn)模式/市場(chǎng)匹配，以此觸達(dá)更加廣泛的用戶(hù)，其中包括許多小企業(yè)主。

在我來(lái)到公司以前的幾年里，HubSpot 已經(jīng)大膽地把注意力集中在中端市場(chǎng)。之前花費(fèi)了很多時(shí)間和精力在這個(gè)領(lǐng)域，這是一個(gè)巨大的賭注；如果再次轉(zhuǎn)型的話，會(huì)帶來(lái)非常大的痛苦。

有人提出建議，我們可以把全部資源聚焦在中端市場(chǎng)。問(wèn)題是，這樣會(huì)破壞我們之前? HubSpot Sales 產(chǎn)品的商業(yè)模式/市場(chǎng)匹配，并且讓我們偏離 1 億美元的目標(biāo)。

實(shí)際上我們只有兩個(gè)選擇：

1.選擇原有的商業(yè)模式

仍然選擇增值服務(wù)，讓用戶(hù)付費(fèi)的疑慮更少，線上觸達(dá)，客單價(jià)低，但是覆蓋更多不同類(lèi)型的市場(chǎng)，遠(yuǎn)離核心的中端市場(chǎng)客戶(hù)。就像過(guò)去一樣，因?yàn)槲覀円呀?jīng)用過(guò)去的成功數(shù)據(jù)證明了這條路是行得通的。但是這也意味著，我們需要保持這個(gè)路徑持續(xù)增長(zhǎng)，為廣泛的目標(biāo)用戶(hù)建立更好的產(chǎn)品，病毒傳播和付費(fèi)價(jià)格都要下調(diào)，才能持續(xù)增長(zhǎng)。

2.選擇中端市場(chǎng)

把重心放在中端市場(chǎng)的客戶(hù)上。結(jié)果就是，我們需要調(diào)整其他的一切，包括產(chǎn)品、渠道以及商業(yè)模式。（請(qǐng)謹(jǐn)記，一旦你調(diào)整了框架中的任何一個(gè)元素，其他元素也需要調(diào)整以達(dá)到互相匹配）

這是一個(gè)艱難而痛苦的選擇。最終我們選擇了中端市場(chǎng)，隨之開(kāi)始一系列的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變：

• 產(chǎn)品 – 10 美元/月的產(chǎn)品被我們徹底下線了，把這些功能放在了 50 美元/月的產(chǎn)品組合里。此外，針對(duì)全新定義的市場(chǎng)痛點(diǎn)，我們把 50 美金/月的功能增加了近一倍。
• 渠道 – 我們大幅度減少了病毒式傳播和付費(fèi)推廣方面的努力，并在內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)和電話銷(xiāo)售方面投入翻番，以此來(lái)達(dá)到渠道/模式匹配和模式/市場(chǎng)匹配。
• 商業(yè)模式 – 我們將 50 美元價(jià)位產(chǎn)品的銷(xiāo)售量翻番，年收入也增加了，以達(dá)到渠道/商業(yè)模式匹配和商業(yè)模式/市場(chǎng)匹配。

全新的匹配畫(huà)布看起來(lái)就是這樣的：

轉(zhuǎn)型是痛苦的。我們花了 18 個(gè)月的時(shí)間采用了不同的策略，并且學(xué)到了大量關(guān)于新渠道和商業(yè)模式的知識(shí)。最終，結(jié)果證明我們轉(zhuǎn)型是一個(gè)正確的決定。這一轉(zhuǎn)型幫助我們打開(kāi)了下一個(gè)主要的增長(zhǎng)階段，將公司的 DNA 復(fù)制到新的業(yè)務(wù)上，也能更好的完成公司的使命。

我的收獲

在過(guò)渡到新戰(zhàn)略之后，我決定開(kāi)始創(chuàng)業(yè)。開(kāi)始寫(xiě)這篇文章的時(shí)候，那已經(jīng)是一年多前的事了。除了我上面提出的四要素匹配框架之外，我還學(xué)到了其他的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)：

1.產(chǎn)品、市場(chǎng)、渠道、銷(xiāo)售模式，一定要互相匹配。

這樣才足以抵御風(fēng)險(xiǎn)，成長(zhǎng)為一家上億美元的公司。四者完全匹配是非常困難的，完全匹配的公司是非常罕見(jiàn)的。沒(méi)有完全匹配也是有可能會(huì)成功的，但是對(duì)比起來(lái)，那會(huì)比匹配的公司慢很多，而且公司發(fā)展過(guò)程中會(huì)遇到很大的瓶頸。

2.四個(gè)元素（市場(chǎng)、產(chǎn)品、渠道、商業(yè)模式）改變其中任意一個(gè)，其他三個(gè)也要做相應(yīng)的調(diào)整。

最容易犯的錯(cuò)誤就是，以為自己只需要改變其中一個(gè)元素就可以解決公司遇到的問(wèn)題。

3.每一個(gè)元素之間的匹配都是在不斷變化的，因?yàn)槭袌?chǎng)在不斷地變化，渠道也在不斷地變化。

在創(chuàng)業(yè)初期，我建議管理層每個(gè)月都開(kāi)會(huì)重新審視這個(gè)框架。因?yàn)樵谇捌谧償?shù)更大，后期增長(zhǎng)慢慢穩(wěn)定后，就可以調(diào)整到 3 個(gè)月一次或者 6 個(gè)月一次。

4.如果你在大公司建立一條新的業(yè)務(wù)線，就好像我們?cè)?HubSpot，那么你應(yīng)該盡量避免去做一個(gè)完全不一樣的業(yè)務(wù)。

如果市場(chǎng)、產(chǎn)品、渠道和銷(xiāo)售模式都不一樣，那么你手里的這條新業(yè)務(wù)線應(yīng)該作為一個(gè)單獨(dú)的公司來(lái)運(yùn)營(yíng)，而不是大公司內(nèi)的一個(gè)業(yè)務(wù)線。

增長(zhǎng)黑客（Growth Hacker）：是依靠技術(shù)和數(shù)據(jù)來(lái)達(dá)成各種營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)的新型團(tuán)隊(duì)角色。從單線思維者時(shí)常忽略的角度和高度，梳理整合產(chǎn)品發(fā)展的因素，實(shí)現(xiàn)低成本甚至零成本帶來(lái)的有效增長(zhǎng)…