曹升：爆品變現(xiàn)的底層邏輯

爆品變現(xiàn)有很多方法論，我們今天重點介紹一個爆品變現(xiàn)三步法：兩輕、五重、三生態(tài)。

一、兩輕

兩輕指的是什么？

兩輕是爆品變現(xiàn)最基本的邏輯。

爆品變現(xiàn)的基本邏輯 = 輕度決策 * 輕度競爭

這是最核心的方法。

說起來容易做起來難，如何解讀它背后的邏輯？

這可以是一個產(chǎn)品的生命周期，一個市場的生命周期，也可以代表一個產(chǎn)業(yè)的生命周期。

在A點時，這個市場開始高速增長。需求遠大于供給，就有自然流量，坐在家里面就會有別人找我們。這時候是輕度決策和輕度競爭。

到B點時，需求跟供給開始平衡，此時決策變難。自然流量逐漸萎縮，不做運營就沒人來?？腿藖碇?，因為競爭對手多，供給跟需求基本平衡，決策難度逐漸提升。這時候是中度決策和中度競爭。

到C點時，供給遠大于需求，此時就變成重度決策和重度競爭。

從整體上來講，輕度決策和輕度競爭，始終與供需關(guān)系呈正相關(guān)的。

決策的難度，從A點到B點再到C點逐漸放大，分別對應(yīng)輕度、中度到重度。

換句話說，如果能不斷找到 A點市場，我們就永遠處于爆品變現(xiàn)的狀態(tài)。

我們把這個市場定義為增量市場。

增量市場是可遇而不可求的，能不能舉個例子？如何落地？

我們再給一個具有思維屬性的商業(yè)工具：

舉個山藥粉的例子吧。

顯性客戶的顯性需求：客戶自己想買，直接找到你。

客戶希望買到更好的山藥粉，性價比高，質(zhì)量好。我們根據(jù)客戶所關(guān)注的決策點，找一個相對更好的產(chǎn)品匹配他們的需求即可。

顯性客戶的隱性需求：有沒有一個潛在客戶群，他懂我們，但死活不買我們？

比如你是吃新鮮山藥的人，知道山藥的功能，只不過不愿意吃山藥粉。原因有好幾種：

第一種，你很可能是覺得山藥粉不是菜，我就喜歡吃菜。這是沒辦法改變的；

第二種，你覺得山藥粉的營養(yǎng)不如新鮮山藥；

第三種，你覺得山藥粉里面可能添加什么東西，你很不放心。

這就叫顯性客戶的隱性需求。

隱性客戶的顯性需求有哪些？

養(yǎng)生是國民剛需，紅豆薏米茶是常見的祛濕茶飲。主料紅豆性平，薏米性微寒，因此將二者混合在一起的時候也是偏寒涼性的。胃寒的人喝下去身體可能會不舒服。

這時如果加入一味山藥粉，紅豆薏米山藥粉就變成胃寒之人祛濕的解決方案。

這叫隱性客戶的顯性需求。這群客戶的需求是以祛濕為主的，不是山藥粉的直接客戶，但我通過滿足他們需求的方式實現(xiàn)商業(yè)變現(xiàn)。

隱性客戶的隱性需求：山藥粉多半都是零售，能不能進入餐飲行業(yè)？

廣東人愛煲湯喝，新鮮山藥在廣東屬于一種認知成本特別低的食品，根本不需要進行客戶教育。

廣東那邊的高端外賣需要配個湯，我們可以提供高端的山藥粉。這是一個從零售進入到餐飲的思路。

這就是隱性客戶的隱性需求，本來跟我們沒有關(guān)系，現(xiàn)在有一定關(guān)系可以實現(xiàn)轉(zhuǎn)化。

同樣一個山藥粉，可以在不同的市場轉(zhuǎn)化。

隱性客戶的隱性需求，是第一增量市場。

隱性客戶的顯性需求，是第二增量市場。

顯性客戶的隱性需求，是第三增量市場。

顯性客戶的顯性需求，是第四增量市場。

還記得前面提過的產(chǎn)品生命周期曲線吧？

顯性客戶的顯性市場，如果處在A點時，就是第四增量市場。如果處在C點，就是存量市場。

綜上所述，兩輕，一方面高度的可欲而不可求，另外一方面挑戰(zhàn)我們的商業(yè)技巧，也是有方法的。

二、五重

五重要轉(zhuǎn)化成兩輕很難的，有點類似西醫(yī)到中醫(yī)的轉(zhuǎn)化一樣。

西醫(yī)更多的是馬上解決一個問題，兩輕是能解決問題的。

五重相當(dāng)于進入到中醫(yī)的狀態(tài)，通過提升身體素質(zhì)，提高免疫力等多方面的原因，來達到一個整體健康的養(yǎng)生效果。

五重的解決方法是什么？這個具有養(yǎng)生功能的方法是什么？答案是：增長運營。

什么叫增長運營？

增長運營就是持續(xù)穩(wěn)定地向目標客戶傳遞價值，通過三個手段實現(xiàn)三個反應(yīng)。

哪三個手段？流量運營、客戶運營、內(nèi)容運營。

哪三個反應(yīng)？交易反應(yīng)、關(guān)系反應(yīng)、認知反應(yīng)。

交易反應(yīng)：提升客戶的消費欲望。

關(guān)系反應(yīng)：增加客戶觸點和信任。

認知反應(yīng)：改變客戶看法和行為。

我們要通過增長運營來實現(xiàn)五重變現(xiàn)。

案例1：QB house

上個世紀90年代，QB house創(chuàng)始人小西國義去理發(fā)，無法忍受等待時間過長。

他發(fā)現(xiàn)很多人的快剪需求沒有得到滿足，干脆自己創(chuàng)辦一個快剪理發(fā)店，提供10 分鐘 1000 日元的短時間、低價格的理發(fā)服務(wù)。

我們研發(fā)一個產(chǎn)品，如何看有沒有產(chǎn)品力？

首先看客戶價值準不準，客戶價值大不大。

客戶價值分成兩種：

客戶價值 = 客戶可感知價值 + 客戶不可感知價值

我們做爆品，要使客戶可感知價值變得大大的，客戶不可感知價值變得小小的。

這是爆品在客戶價值上的邏輯關(guān)系。

QB house是怎么放大客戶可感知價值的？

第一，優(yōu)化整體細節(jié)。

傳統(tǒng)理發(fā)店同質(zhì)化競爭嚴重，流程復(fù)雜，非常浪費時間。

QB house從中選取5個環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，帶來全新的客戶體驗。

傳統(tǒng)理發(fā)店門口會站著一個人迎賓，你來就幫你開門，還幫你引導(dǎo)到合適的位置上去。也就是說，必須要進店來才能知道店里是不是滿的。進門之后發(fā)現(xiàn)滿員再出去，體驗非常不好。

QB house門口設(shè)有支持收款功能的排隊叫號機，支持刷卡付款取號。

門外有三種代表不同含義的燈：綠色表示不需要等待，黃色表示需要等待5分鐘，紅色表示需要等待10分鐘。這個時候，你可以根據(jù)這種燈光判斷要不要進來取號剪發(fā)。

這是價值感知點，客戶體驗感非常好。

第二，盡管這樣優(yōu)化，依然不行。

營銷有三大痛點：

第一大痛點，認知障礙；

第二大痛點，購買欲望；

第三大痛點，行為習(xí)慣。

我們發(fā)現(xiàn)這三大障礙在快剪行業(yè)中都存在，日本人是一個比較注重規(guī)則和工匠精神的民族。忽然出現(xiàn)一個顛覆性的快剪行業(yè)，看起來偷工減料，他們的認可程度是很低的。

他們發(fā)現(xiàn)宣傳快剪的效果并不好，于是就換個賽道，回到五重這里面來。

重度決策和重度競爭在水面上，重度研發(fā)、重度運營及重度營銷在水面下。

我們在水面下的三種里面做文章，再想辦法把水面上這兩種變成輕度的。

QB house在營銷上換個賽道，宣稱自己是時間產(chǎn)業(yè)。

我?guī)湍愎?jié)省50分鐘，要比幫你節(jié)省5000日元還要值錢。這句話一出來，它的目標客戶就很清晰。

好的營銷就是當(dāng)你喊出一個廣告語時，有一部分目標客戶是有感的，他一聽就覺得你是在喊他。

什么人會對這句話有感？

時薪1萬日元或者期望自己時薪到1萬日元的人。前者更在意自己時間的價值。后者工作量大，節(jié)奏快，想多賺錢，努力提升生活質(zhì)量。

剪發(fā)是功能性的東西，節(jié)省時間是幫你省錢，這是心智層面的。QB house就這樣從產(chǎn)品戰(zhàn)場到心智戰(zhàn)場，從另外一個賽道里搶占用戶心智。

客觀地講，從剪發(fā)變成時間產(chǎn)業(yè)是不成立的，所以需要重度營銷。通過重度營銷之后，一下子效果就起來。

QB house不僅重度營銷，還在硬件上做了重度研發(fā)。

比如室內(nèi)有三套理發(fā)的組合柜，供理發(fā)師使用，配套的設(shè)施都是可折疊的。

理發(fā)產(chǎn)品精挑細選，有環(huán)保紙的頸圈，還開發(fā)了一款用于清理碎發(fā)的小型吸塵器。吸塵器插上電，只需要幾十秒就能把顧客頭上以及散落的碎發(fā)清理干凈，舒服快捷。

在水面下的三重上下苦功夫，重度研發(fā)、重度營銷和重度運營，最終變成輕度決策和輕度競爭。這才是五重變觀的核心本質(zhì)。

于是QB house成全球第一個敢在地鐵里面開理發(fā)店的品牌（地鐵流量非常難以規(guī)?；虡I(yè)變現(xiàn)），后來成為世界知名的快速增長型公司。

案例2：赫曼米勒

什么是品類營銷策略？

很多人對品類對理解是錯誤的，他們認為廣告打出了這個品牌，就等于這個品類。

我們經(jīng)常看到一些廣告語：“我是xx行業(yè)的領(lǐng)軍人物”，“我們生產(chǎn)的東西繞地球轉(zhuǎn)五圈”就是其中的典型。

反過來看，如果客戶決策點等于你廣告打出的關(guān)鍵詞，這就叫真品類。如果客戶決策點不依據(jù)你的廣告語關(guān)鍵詞，就是偽品類。

再比如電動車的例子，廣告語：我們是中國最大的電動車。

如果客戶在決策的時候，真的以規(guī)模作為決策點，這就是真品類。如果客戶在決策的時候，以續(xù)航為決策點，就是偽品類。

赫曼米勒是做辦公家具的B2B企業(yè)，幾乎沒有個人業(yè)務(wù)。家具B2B行業(yè)同質(zhì)化競爭嚴重，做營銷很難的。你能做辦公家具，別人也可以做。

那么赫曼米勒品類營銷策略打的是什么？

我是美國最大的辦公家具制造商。

我是全美最高端的辦公家具制造商。

這兩個都不是。

它打的是行政辦公室、行動辦公室和生活辦公室這三個品類。

美國金融危機后，赫曼米勒發(fā)現(xiàn)很多傳統(tǒng)的目標客戶群現(xiàn)在不行了。

高速增長互聯(lián)網(wǎng)公司是個增量市場，企業(yè)文化強調(diào)開放，辦公環(huán)境比較隨性，愿意使用簡單的臺面和椅子。

此時如果還宣傳自己是行政辦公室很難賣，他們就創(chuàng)造一個新品類叫行動辦公室，打進互聯(lián)網(wǎng)公司。

在互聯(lián)網(wǎng)公司就相當(dāng)于在A點，需求遠大于供給。

這些以簡單以方便為主的桌椅賣不貴，公司有收入沒有利潤怎么辦？

賣產(chǎn)品不如賣服務(wù)。

目標客戶不再是公司的高管，誰在桌椅上待的時間最長？顯然是程序員。

互聯(lián)網(wǎng)公司對人才高度重視，全球知名的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，食堂特別豪華，有些單位還允許員工帶寵物去。他們想盡一切辦法，讓員工在單位這個環(huán)境里更放松、更舒適，創(chuàng)造力更好。

于是在行動辦公室之后，赫曼米勒又打了生活辦公室這個概念。

圍繞著那些在電腦前面一坐十幾個小時的程序員，以讓他們?yōu)槭娣榈谝晃?，赫曼米勒?chuàng)造了人體工程學(xué)座椅Aeron，優(yōu)先給一些頂級程序員使用。

由于體驗很好，在圈子內(nèi)形成口碑，Aeron被定義為頂尖程序員的專用座椅，成為早期Facebook、谷歌這些大公司的標配。 

赫曼米勒把自身定位為一個技術(shù)服務(wù)商，辦公家具的設(shè)計和生產(chǎn)是圍繞技術(shù)來的。

估計大多數(shù)人都是第一次聽到辦公家具還有這么多的系統(tǒng)。

這個系統(tǒng)那個系統(tǒng)，實際上始終是在教育客戶：我賣的不是產(chǎn)品，解決方案背后的邏輯是我們有技術(shù)，產(chǎn)品稍微貴一點是可以接受的。

通過這個方式，赫曼米勒突破了客戶的重度決策，從重度競爭中突圍。

五重轉(zhuǎn)為兩輕是很難的，很多時候可欲而不可求，但同時也是有方法的。

方法就在于增長運營，持續(xù)穩(wěn)定地向目標客戶傳遞價值，通過三個手段實現(xiàn)三個反應(yīng)。

三、三生態(tài)

有些企業(yè)單獨活不了，必須在一個商業(yè)生態(tài)中才能生存。

上面6個我們不管它，我們看下面3個。

撮合：當(dāng)我服務(wù)單一客戶的時候，收來的費用不足以養(yǎng)活自己。我能不能改變商業(yè)模式，做一個平臺？

比如搜索引擎，C端免費B端收費。當(dāng)我向搜索個人客戶收費很難的時候，就讓他們免費搜索，流量聚攏之后向企業(yè)客戶賣競價廣告位。

撮合之后極大地降低服務(wù)成本、生產(chǎn)成本和供應(yīng)鏈成本。本來很難養(yǎng)活自己的企業(yè)，也能獲得不錯的利潤。

寄生：所有的技術(shù)服務(wù)商本質(zhì)都是寄生的，無法獨立存活。它們的長處是代運營，并不具備全鏈條的產(chǎn)業(yè)能力，不能直接賣貨。

就連像米其林這樣的全球最頂級的輪胎生產(chǎn)商，除了賣產(chǎn)品，也也賣技術(shù)服務(wù)，他們也給歐洲大物流公司提供輪胎代運營的技術(shù)服務(wù)。

共生：比如拼多多和微信的關(guān)系，如果微信把流量直接賣給拼多多，這叫物理反應(yīng)，雙方之間的價值并不大。

騰訊成為拼多多的二股東，然后他們雙方一起到資本市場去變現(xiàn)，這叫化學(xué)反應(yīng)。這就是共生，誰也離不開誰。騰訊需要拼多多，拼多多也需要騰訊。

為什么會有三生態(tài)？

• ①?產(chǎn)品毛利太低。
• ②?產(chǎn)品有毛利，但營銷成本大于產(chǎn)品毛利。
• ③?產(chǎn)品有毛利，小規(guī)模營銷成本可控，但規(guī)?；癄I銷，很難保證訂單密度。

它就必須要在一個商業(yè)生態(tài)中才能保證自己的生存空間。

四、總結(jié)

至此，我們就把爆品三大品相的3篇文章全部都寫完了。我們給出了一個爆品公式：?爆品=高需求度*高傳播性*高轉(zhuǎn)化率?高需求度，是指產(chǎn)品-需求之間的匹配效率。

• 高傳播性，是指編碼-媒介之間的放大效率。
• 高轉(zhuǎn)化率，是指決策-動機之間的因果效率。

上面這三大品相，分別對應(yīng)產(chǎn)品、流量、變現(xiàn)。

我們經(jīng)常說：客戶并不需要我們的產(chǎn)品，客戶需要的是解決他的問題。

那站在客戶視角，什么是爆品的本質(zhì)呢？

產(chǎn)品的本質(zhì)，就是拉升目標客戶高欲望需求。

流量的本質(zhì)，就是建立高維多元的商業(yè)機會。

變現(xiàn)的本質(zhì)，就是客戶輕度決策*對手輕度競爭。

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