SaaS公司如何長出“第二增長曲線”｜科技零食TechBites

最近一段時間，我們看到中國市場出現(xiàn)了不少定義自身品類的SaaS創(chuàng)業(yè)公司，即為全球市場上首先做這件事的公司，而不是簡單的Copy-To-China（比如中國Snowflake、中國Datadog）。

對于這樣的公司，創(chuàng)始人和投資人最關(guān)心的都是同一件事：潛在市場空間（Total Addressable Market，TAM）。既然你是第一個做這件事的人，那么就需要想到這個市場到底有多大，如果不夠大的話，怎么才能長出第二增長曲線。舉個例子，Shopify就成功通過App Store功能在 2020年獲得了125億美金收入，四倍于Shopify原有收入體量。

本文參考BVP的Janelle TENG、Elliott ROBINSON的分析，研究那些定義自身品類的SaaS創(chuàng)業(yè)公司，是如何成功擴大自己的潛在市場空間，并進一步鞏固市場領(lǐng)導(dǎo)地位的。

優(yōu)秀的SaaS公司平均花 4-8 年的時間才能達到 1 億美金ARR（年度經(jīng)常性收入，是SaaS或訂閱業(yè)務(wù)使用的關(guān)鍵指標(biāo)）的里程碑，但是其中的行業(yè)頭部企業(yè)能在 7 年甚至更短的時間內(nèi)跨過 10 億美金ARR。這樣陡峭的超快速增長恰恰來自于規(guī)?；牧α?/strong>（云市場的細分賽道頭部玩家常常能占據(jù) 50%甚至更多的市場份額，第二名往往只有不到30%，比如企業(yè)視頻會議市場中Zoom市占率50%，微軟Teams僅為21%），包括定價、客戶認知、人才吸引等方面的正向循環(huán)，幫助公司加大領(lǐng)先身位。

部分SaaS公司ARR從100萬美金增長到1億美金所需年數(shù)

如果想要規(guī)模化，產(chǎn)品就必須持續(xù)創(chuàng)新。增長最快的公司常常采取“第二曲線”策略（Second Act），即通過產(chǎn)品創(chuàng)新的方式擴大原有的核心目標(biāo)市場，鞏固在特定品類內(nèi)的優(yōu)勢。

“第二曲線”這個詞已經(jīng)在網(wǎng)上被各種人講爛了，但是實際上中國實現(xiàn)了第二曲線的企業(yè)屈指可數(shù)，而且基本上都是To C企業(yè)耳熟能詳?shù)陌咐?，比如騰訊從QQ到游戲，阿里從B2B到淘寶天貓再到云，字節(jié)從頭條到抖音再到TikTok。但是目前大家對于ToB企業(yè)，尤其是SaaS企業(yè)的增長方式尤為陌生。但是這里并沒有一個通用的方法，實際上這些頭部SaaS企業(yè)往往也并不只采用一種方法，而是用一系列組合策略、疊加全面的平臺化方法來找到屬于他們的第二曲線。

策略1：建立強有力的合作伙伴生態(tài)

（可能是所有SaaS公司都想做的一件事。）

從Salesforce的AppExchange應(yīng)用商店到Okta豐富的集成網(wǎng)絡(luò)，好的第三方生態(tài)系統(tǒng)已經(jīng)被充分驗證是好的“下一步”策略。幾乎所有的云計算市場頭部企業(yè)都采用了這個策略并實現(xiàn)了前所未有的規(guī)?；?。

BVP Cloud Index（知名風(fēng)投機構(gòu)BVP跟蹤的納斯達克新興云指數(shù)）所覆蓋的公司中，市值前 10 名的企業(yè)全部都提供應(yīng)用或數(shù)據(jù)的交易平臺，其中大部分都是在完成 1 億美金 ARR 里程碑之后建立的。

這個方法非常適合本身已經(jīng)在高速增長的公司，因為如果吸引第三方合作伙伴的話，必須自己已經(jīng)達到了一定的市場知名度。在這種情況下，建立一個合作生態(tài)有利于讓別人參與并促成你的增長。簡單來說，企業(yè)都是利益驅(qū)動的，合作伙伴會因為想蹭你的流量而來，因此你需要讓對方看到在你這里的價值。

好的合作生態(tài)會帶來很多種好處：

• 提升用戶和客戶的使用粘性和留存（比如在釘釘上用了很多第三方應(yīng)用的企業(yè)基本不會被企業(yè)微信或者飛書遷移）；
• 進一步加強公司是市場領(lǐng)導(dǎo)者的印象（不然也不會有那么多第三方愿意跟你合作）；
• 豐富產(chǎn)品可實現(xiàn)的功能；
• 有利于打造更多的客戶成功案例。

BVP Cloud Index中市值前10名的企業(yè)均有交易平臺

經(jīng)典案例：Shopify

Shopify在2009年推出了App Store，背后的目的十分明確：通過合作伙伴獲取更多的商家客戶，并延展Shopify平臺的功能。公司清晰認識到，允許獨立開發(fā)者基于平臺開發(fā)應(yīng)用意味著增加了成千上萬個額外的產(chǎn)品團隊，來幫助解決客戶各種各樣的niche需求。

Shopify應(yīng)用商店里的公開應(yīng)用數(shù)量已經(jīng)從 2013 年的 500 個增長到了今天的超過 6000 個。85%的 Shopify 商家客戶都至少使用 1 款應(yīng)用商店里的應(yīng)用，平均每個商家使用 6 個應(yīng)用。Shopify 的合作伙伴（包括開發(fā)者、設(shè)計師、代理機構(gòu)）在 2020 年一共掙到了 125 億美金的收入，四倍于 Shopify 自己已經(jīng)非常龐大的收入體量。

Shopify 向這些平臺收入進行抽傭，同時也通過生態(tài)渠道獲取廣告費用等其他收入。App Store 除了本身就是一個能創(chuàng)造可觀營收的第二曲線，還為 Shopify 擴大了核心商家客戶池，鞏固了其市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位。從 2014 年至今，為 Shopify 轉(zhuǎn)介紹至少一個新商家客戶的生態(tài)合作伙伴數(shù)量翻了 8 倍多。

Shopify 轉(zhuǎn)介紹至少一個新商家客戶的生態(tài)合作伙伴數(shù)量

策略2：推出巨大的產(chǎn)品矩陣

（可能是所有SaaS公司值得做的一件事。）

過去十年，行業(yè)垂直軟件經(jīng)歷了井噴，已上市的垂直軟件總市值從 710 億美元飆升至 6500 億美元。這個發(fā)展軌跡其實并不同尋常，因為受制于更窄、更聚焦的定位，垂直賽道的市場天花板相比通用軟件更低。

但是對于垂直賽道來說，軟件公司有著更多這個行業(yè)的know how，因此其Cross Sell的成本更低，也更容易通過產(chǎn)品矩陣的方式不斷向已有客群交叉銷售新產(chǎn)品，慢慢做高單客價值。

這里就會回到一個經(jīng)典問題了，all in one（大而全的產(chǎn)品套件） vs. best of breed（最佳單品）？上面的分析并不是說all in one always wins，實際上正好相反，我認為best of breed always wins。

經(jīng)典案例：Toast

Toast 在 2021 年的上市創(chuàng)下了垂直軟件最大 IPO 的歷史記錄。尤其考慮到餐飲行業(yè)在過去兩年疫情期間經(jīng)歷的疫情重挫，這件事更加令人驚嘆。

這家餐飲垂直軟件領(lǐng)域的龍頭持續(xù)不斷地基于自身平臺推出新產(chǎn)品模塊，深化面向已有客戶的服務(wù)能力。在POS機軟硬件一體設(shè)施的基礎(chǔ)上，Toast 疊加了后廚（back-of-house）系統(tǒng)、后臺管理系統(tǒng)、數(shù)字化用戶互動等多個模塊，最近還針對疫情推出了無接觸用戶體驗?zāi)K。

過去十年 Toast 的產(chǎn)品模塊增加和客戶增長情況

Toast 敏銳地發(fā)現(xiàn)，最有希望實現(xiàn)商業(yè)化的產(chǎn)品就是在已有平臺上增加一體化解決方案，如支付。相比第三方的點狀產(chǎn)品，這類一體化的方案能為客戶提供更好的端到端體驗。由于這些產(chǎn)品實際上只是取代客戶已經(jīng)在付費使用的其他產(chǎn)品，交叉銷售它們也更加容易。目前，支付已經(jīng)成為 Toast 最大的營收板塊，每個季度經(jīng)由 Toast 平臺處理的支付金額（GTV）高達 140 億美金。

支付成為 Toast 打開營收高速增長大門的鑰匙

策略2.1：讓沉淀的數(shù)據(jù)發(fā)揮價值

隨著企業(yè)的 SaaS 產(chǎn)品用量不斷增長，產(chǎn)品中沉淀的用戶數(shù)據(jù)量也越來越大。尤其對具有記錄系統(tǒng)（System of Record）屬性的產(chǎn)品來說，這一點尤為顯著。在增加階段，正確挖掘這些數(shù)據(jù)中蘊含的價值，讓客戶做出更好、更智能、更依賴數(shù)據(jù)的決策，也是一種非常好的第二曲線。

經(jīng)典案例：Procore

Procore 創(chuàng)立于2002年，起初是一個面向廣大建筑承包商的項目管理解決方案。盡管 Procore 是建筑行業(yè)中第一個基于云的垂直 SaaS，但創(chuàng)始團隊也很早就意識到單一產(chǎn)品線無法帶領(lǐng)公司走更遠。因此其Procore搭建了一個以客戶為中心的產(chǎn)品組織，多年來一直踐行多產(chǎn)品線策略，迅速積累客戶數(shù)據(jù)。

截止至2019年，Procore 的平臺上已經(jīng)積累了 3000 個 TB 的海量數(shù)據(jù)，而且平均每個月還要再增加 110 TB。此時，Procore 意識到自身平臺上已經(jīng)壘起了一座數(shù)據(jù)金山，完全可以向客戶反哺價值。2019年，Procore 收購了 Construction BI 并推出了 Procore Analytics 模塊，通過自動化報表、定制化外觀、可配置的數(shù)據(jù)駕駛艙等高級 BI 功能幫助客戶用好數(shù)據(jù)。

Procore 的多層次產(chǎn)品矩陣

經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，Procore 已經(jīng)從單純的信息記錄系統(tǒng)逐步發(fā)展成為了一個能貢獻洞察的強大系統(tǒng)，讓客戶利用數(shù)據(jù)進行更好的業(yè)務(wù)決策。2020年，Procore 在跨過 4 億美金 ARR 的門檻后成功上市，目前市值大約 130 億美金。

策略2.2 基于愿景擴大場景和客群

企業(yè)的愿景不止是為了 PR 公關(guān)，而是幫助企業(yè)的未來發(fā)展有更好的航向。這背后的原因是，好的愿景會樹立長期遠大的目標(biāo)，激勵企業(yè)內(nèi)的員工朝著這一方向前進，而不拘泥于產(chǎn)品的現(xiàn)狀。比如，與其問“我們?nèi)绾蝺?yōu)化我們的 CRM 產(chǎn)品”，更應(yīng)該鼓勵員工問“我們?nèi)绾螏椭N售人員做得更好”，因為后者更啟發(fā)更有意義的產(chǎn)品創(chuàng)新。

經(jīng)典案例：Canva

Canva 創(chuàng)立于 2013 年，從那時起就有一個雄偉的愿景：賦予世界設(shè)計的力量。最初聚焦于提供一個易用性高、通過拖拉拽即可實現(xiàn)設(shè)計的產(chǎn)品，目標(biāo)客群是大眾設(shè)計者，如設(shè)計愛好者、社交媒體KOL和學(xué)生等。

快進幾年到今天，Canva 已經(jīng)成為了世界上最大的女性創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)公司，在 2021 年底之前有望快速突破 10 億美金 ARR 并產(chǎn)生正向的自由現(xiàn)金流。Canva 的用戶社區(qū)中已經(jīng)沉淀了 70 億個設(shè)計作品、80 萬個設(shè)計模板和超過 1 億個設(shè)計組件，每秒都有 120 個新設(shè)計作品誕生于世。

Canva 更快實現(xiàn)了從 1 億 到 10 億美金 ARR 的跨越

如果把 Canva 的高速增長打開看得更深，它的成功很大程度上來源于基于愿景延展產(chǎn)品的杰出策略。過去幾年來，Canva 在使用場景上實現(xiàn)了如下擴張：

• 設(shè)計種類：Canva 不斷豐富模板類型，如社交媒體拼貼圖、視頻、文件、印刷設(shè)計等等；
• 用戶畫像：Canva 起初主要面向非專業(yè)的 C 端設(shè)計愛好者，后來通過提供異步協(xié)作等功能進一步吸引了創(chuàng)業(yè)團隊、大企業(yè)里的市場營銷團隊等新用戶群體；
• 地理擴張：Canva 目前支持大約 100 種語言，在超過 190 個國家擁有用戶；
• 硬件設(shè)備：Canva 起初只提供 web 瀏覽器版本，后來增加支持手機、平板等多個操作系統(tǒng)。

Canva 的第二曲線是緊密圍繞公司“設(shè)計平民化”的價值主張展開的。例如，所有新增功能都具備高度易用的UI/UX。這使得 Canva 有一個明確的北極星指引航向，即使平臺能力高速擴張也能保持一如既往的用戶體驗。

策略2.3 延展到周邊的垂直領(lǐng)域

成長期企業(yè)往往已經(jīng)在原有賽道積累了足夠的聲望和口碑，它們有機會利用這一優(yōu)勢直接跨越到臨近的賽道開始新征程，這種第二曲線也可以叫做“蛙跳”（leapfrogging）。

經(jīng)典案例：ServiceTitan

全球領(lǐng)先的家用服務(wù)垂直解決方案提供商 ServiceTitan 是一個典型的例子。公司最初的產(chǎn)品主要針對空調(diào)、電力和管道修理這三個場景。由于產(chǎn)品過硬、且創(chuàng)始團隊對客戶有深刻的共情（兩個人都有親戚從事這些領(lǐng)域的工作），公司很快就有不錯的發(fā)展勢頭。

基于在三個最初細分領(lǐng)域里積累的好口碑和一大批非常愿意轉(zhuǎn)介紹的客戶，ServiceTitan 開始切入新細分，如水處理、園林、除蟲、加盟商管理等，具體手段則包括一系列外部收購行為和針對新細分的產(chǎn)品優(yōu)化（如增加支持移動端等）。

為延伸到其他細分賽道，ServiceTitan進行的收并購活動

這個第二曲線很快幫助ServiceTitan 突破 2.5 億美金 ARR 的大關(guān)。目前，ServiceTitan 已經(jīng)是估值最高的非上市垂直軟件公司，服務(wù)超過 7500 家客戶，這些客戶的加總年營收超過 200 億美金、覆蓋 10 萬名家用服務(wù)現(xiàn)場工作人員。

策略2.4 提供端到端解決方案

許多創(chuàng)業(yè)公司的第一個產(chǎn)品往往是單點的，只解決復(fù)雜價值鏈上的某一個具體環(huán)節(jié)?？紤]到創(chuàng)業(yè)公司起初資源有限，這個選擇其實非常合理。但是當(dāng)公司逐步走到成長期、市場地位逐步提高，產(chǎn)品策略也要相應(yīng)迭代，牽引更多資源到新產(chǎn)品的研發(fā)上。

如果已經(jīng)在某個 niche 的細分賽道獲得了好口碑和客戶的信任，沿著技術(shù)棧延展成一站式解決方案也不失為好的第二曲線。

經(jīng)典案例：Yotpo

電商營銷平臺 Yotpo 最初的產(chǎn)品是針對 UGC 的點狀方案，包括用戶評價、打分和針對中小電商品牌客戶的視覺內(nèi)容管理功能。Yotpo 贏得了它的核心客群——中小企業(yè)的喜愛，并隨著這批中小客戶快速增長起來。

由于自己的中小客戶往往也處于增長階段，Yotpo 預(yù)測已有客戶的業(yè)務(wù)需求也會不斷擴張。Yotpo 開始打造端到端的電商營銷解決方案，基于原有的 UGC 產(chǎn)品進行自然的功能延展，包括推出了新的會員和激勵方案，并通過收購 SMSBump 進入短信營銷自動化領(lǐng)域。

今天，這個一站式策略已帶來足夠的回報，大多數(shù) Yotpo 客戶都在業(yè)務(wù)運營中都會使用到至少兩個 Yotpo 的產(chǎn)品。而且，用兩個或更多 Yotpo 產(chǎn)品的客戶也比只用一個產(chǎn)品的客戶自身業(yè)務(wù)增長快 54%，進一步加強了正向循環(huán)。

Yotpo 已經(jīng)突破了 1 億美金 ARR，而且凈收入留存率（net dollar retention）非常好，平均合同金額也隨著客戶的持續(xù)增購不斷提升。Yotpo 目前服務(wù)超過 3 萬家品牌客戶，不只是中小企業(yè)，還包括 Patagonia、Revolution Beauty、Brooklinen、Steve Madden 等中大客戶。

之前看到一句話，阿里出來的創(chuàng)始人都會有三板斧、自我批評和借假修真。這里的借假修真本來主要用于管理手段，即用愿景、使命、價值觀等虛假的東西推動企業(yè)發(fā)展的真實目標(biāo)。

實際上借假修真也可以用于形容企業(yè)發(fā)展過程中的每一級跳躍，借假（做個小業(yè)務(wù)）修真（做成大業(yè)務(wù)）。為何要借假？對于大多數(shù)SaaS企業(yè)來說，沒有企業(yè)生來就有著產(chǎn)品矩陣、生來就有著眾多生態(tài)、生來就是平臺，只能通過巨頭看不到的小業(yè)務(wù)做起。為何要修真？但是這個小業(yè)務(wù)只是表象，實際上發(fā)展的過程中都在往做成多產(chǎn)品、眾多生態(tài)、成為平臺而努力，比如想做aPaaS和iPaaS的SaaS公司。

而企業(yè)在往第二曲線發(fā)展的過程中，一定會逐漸面臨越來越多競爭對手的阻擊，因為市場和機會都在變大，最早的團購和即時通訊均是如此。對于企業(yè)來說（對團隊和個人同樣適用），結(jié)果只有一個：Up or Out。

Reference:

Six product strategies to catalyze your Second Act · Bessemer Venture Partners

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