弘章資本翁怡諾：拉長時間看消費，重新認識這一輪“冷熱”周期｜浪潮新消費

過去幾年，整個消費投資賽道經(jīng)歷了一次引人注目的起伏和增長：從十年前最開始的投身者寥寥，到2019年開始的投資熱潮，再到去年下半年，整個市場開始回歸理性，信心似乎在一夜之間崩塌，“唱衰消費”的聲音被無限放大。

在這樣一個周期轉(zhuǎn)換的過程中，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該如何調(diào)整姿態(tài)去適應(yīng)新的環(huán)境？一輪大浪淘沙過后，什么樣的消費企業(yè)能真正走到終局？

“很多人覺得消費有冷到熱、熱到冷的過程，但我們覺得并不明顯。拉長時間跨度看消費，它不一定會爆，但一直是慢慢上行的，而且可以走得很遠，需要我們有長期價值投資的耐心?！?/p>

最近浪潮新消費受邀參加了弘章資本內(nèi)部交流會，弘章資本創(chuàng)始合伙人翁怡諾結(jié)合弘章做消費投資的底層邏輯和多年沉淀下來的方法論，深度分享了對于“消費遇冷”現(xiàn)象、整個賽道的長期趨勢，以及企業(yè)應(yīng)該如何構(gòu)建“超級供應(yīng)鏈”的最新思考。

截取部分精彩內(nèi)容，與創(chuàng)業(yè)者共享！

我一直在消費行業(yè)第一線，在過去幾年里，看到了許多很有意思的現(xiàn)象。2012年我剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，大家對消費還沒有那么多的關(guān)注，當時都在搞平臺互聯(lián)網(wǎng)項目。

后來消費慢慢熱起來了，圈子里人越來越多，覺得新消費特別猛，有很多很多機會，之前投資互聯(lián)網(wǎng)的GP，都認為消費又是下一波“互聯(lián)網(wǎng)”。

大消費池子深，總?cè)萘勘绕渌袠I(yè)領(lǐng)域大，且很多企業(yè)仍處在傳統(tǒng)階段，抱著“所有品類都值得重做一遍”的理想，投資人與創(chuàng)業(yè)者都期望能在各個細分品類中見證新品牌的崛起。

但去年下半年開始，又是一個分水嶺，有人質(zhì)疑現(xiàn)在消費是不是不行了，很多人又去投資了硬科技和醫(yī)療。對于這個問題，很多人有自己的視角，我們弘章在一線的視角可能會更全、更完整、更真實一點。

我想說的第一個角度是，消費是一個非常龐大且多元的概念，消費從來沒有被真正定義過，有人說的是品牌，有人講是平臺，有的則是零售，都不是完整的理解，消費是一個很泛的東西。

那弘章對消費的定義是什么？我們把消費投資分為四大塊：

第一和流量有關(guān)，像零售、連鎖、電商；

第二是產(chǎn)品型，包括知名品牌和優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈，我們把品牌和供應(yīng)鏈是拆開的，供應(yīng)鏈制造也是很大的機遇；

第三是消費科技與服務(wù)，具有獨特的技術(shù)壁壘以及服務(wù)能力提升運營效率，賦能企業(yè)打通并整合線下、線上運營體系，服務(wù)業(yè)有很強的To B屬性，有很大的深挖價值；

第四是消費醫(yī)療，消費和大健康醫(yī)療的交集領(lǐng)域。

這就是流量、產(chǎn)品、服務(wù)的演化路徑，過去十年來弘章的投資布局，就是按照這樣的進化路徑展開的。

最初弘章出名是投資布局中國零售連鎖領(lǐng)域，我們投資了包括家家悅、錢大媽等，并在中國的零售超市行業(yè)有很深產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，在渠道端擁有很多的資源。因為跟線下的諸多接觸，我們很喜歡連鎖，也積累了很強的開店認知。

后來我們投資布局到品牌端，和很多熱衷于投品牌的機構(gòu)略有不同，我們是屬于供應(yīng)鏈流派的，我們認為未來商業(yè)進化是具有“弱品牌”和“弱鏈接”特征的，投資選擇并不會唯品牌論。

我們在決策里更傾向于有科技壁壘的供應(yīng)鏈，這里的供應(yīng)鏈指的不是物流配送供應(yīng)鏈，而是有科技壁壘的生產(chǎn)供應(yīng)鏈，這是我們的差異點。

這二三十年中國創(chuàng)造了什么價值？站在最宏觀的視角，中國逐步形成了一個優(yōu)質(zhì)的超級供應(yīng)鏈體系，從航母到襪子全都能做得很好，形成中低高各種維度的供應(yīng)鏈能力，成為世界的商品樞紐、世界工廠，而且水平一直在進步。

優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈的崛起，對外就是近幾年特別熱的跨境出海，對內(nèi)就是新品牌的涌現(xiàn)。

在十多年之前，流量、信息都很集中，只有電視、報紙，但今天媒介是非常碎片化的，入口很多。反過來供應(yīng)鏈是越來越集中的，由于國家政策、環(huán)保要求，一些中小型的工廠消亡了，而超級供應(yīng)鏈崛起了。

商業(yè)的邏輯就是不斷迭代的博弈過程，毛利是由博弈關(guān)系決定的。品牌強的時候，經(jīng)銷商就弱，如果依賴經(jīng)銷商，渠道強了，品牌就不那么強勢了。

我在《新品牌的未來》這本書中就提到一個簡單的道理：

新品牌是高度依賴于超級供應(yīng)鏈和流量成本的。大多數(shù)借助流量紅利起來的新品牌，競爭都太內(nèi)卷，成長的天花板也比較低，不能持續(xù)健康地增長，沒有流量紅利，就只是一個Logo。

所以品牌本身是一個結(jié)果而非原因，我們提出一個重要的概念：品牌是一種認知效率的結(jié)果。而品牌創(chuàng)建的過程就是認知效率形成的過程。

從這個角度來看，品牌本身的強勢度，這十年是下降的，之所以有人投新品牌，內(nèi)核是因為當時有流量紅利。

我們在跟消費創(chuàng)業(yè)者接觸中發(fā)現(xiàn)，五年前大家都在關(guān)注天貓，后來大家想多了解直播，隨后轉(zhuǎn)戰(zhàn)到了抖音，到今年大家反而想了解經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)是如何構(gòu)建的，這是一個有意思的輪回。

曾經(jīng)的流量紅利，使得新品牌的壁壘并不高，大家都在做的背后，說明它一定是很簡單的，壁壘并不高。所以弘章當時并沒有亂出手，反而我們在這些年中系統(tǒng)性布局的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈都成長得很好。

那我們認為的終局是什么？放在更長期的視角看消費企業(yè)，一定是To B、To C都要做的，一定是多品牌化的，因為單一品牌都是有天花板的。

然而這里有一個關(guān)鍵，叫“打牌的次序”，比如做品牌是先從電商起步再建供應(yīng)鏈，還是先做供應(yīng)鏈為別人做代工起步再做自有品牌？

打牌次序和路徑的選擇極為重要，是企業(yè)經(jīng)營的核心能力，實際上關(guān)乎到企業(yè)資源的配置能力。過去兩三年新品牌創(chuàng)業(yè)太多，確實太擁擠了。

站在20年的維度上，消費在中國一直是穩(wěn)定發(fā)展的，總有好公司出來。

所以消費顯得沒有那么“快”，但拉長時間跨度看消費，它是慢慢上行的，而且可以走得很遠，需要我們有長期價值投資的耐心。而有些平臺型的生意，是會在短時間吃完未來的機會。

所以媒體上覺得消費有冷到熱、熱到冷的過程，但我們覺得并不明顯。消費不一定會爆，但一直都在，我之前在中金投的是科技、醫(yī)療，那為何后來搞消費了呢，因為規(guī)律在那里，如果一個生意短時間跑得快的，掉得也很快，那肯定不是一個好生意。而消費就是那個起得很慢但不會掉的好生意。

1、投資“命好”的底層邏輯

投資一定要“命好”，命好不是玄學(xué)，其實是有底層邏輯的。

首先弘章長期堅持以研究驅(qū)動，研究創(chuàng)建價值，價值驅(qū)動投資。弘章希望基于研究與預(yù)判，對行業(yè)有更深刻的洞察。

其次我們認為基礎(chǔ)的東西才會長久，喜歡投基礎(chǔ)的、民生的、長期的，內(nèi)部討論項目時，我會問團隊，站在未來十年你所要投的這個項目還在不在？很多產(chǎn)品都會被迭代掉，總體我們喜歡相對不變的特質(zhì)，害怕流行和波動。

我們對周期很敏感，包括經(jīng)濟周期、政策周期，比如醫(yī)藥、教育是受政策周期影響會比較大。我們喜歡市場周期決定的東西，所以我們的投資“有點土氣”，不那么Fashion，衣食住行用里的“吃和用”是我們絕大多數(shù)投資的范圍。

再進一步去挖掘，我經(jīng)常要問團隊一個生意為消費者創(chuàng)造什么價值？我們支持的這個事業(yè)的底層意義是解決了什么級別的消費者需求？

比如調(diào)味料，提供的價值是美味，它能讓食材變成各種風味的美食而滿足消費者的味蕾。比如某個產(chǎn)品解決的是安全，那它就是絕對的剛需。還有能解決便捷和懶，也是剛需，因為消費者的主權(quán)在無限放大，人就是會越來越懶。

追究生意建立在哪種價值創(chuàng)造上，如果是底層剛需性的，我們就喜歡，反之容易迭代的我們就會比較擔心。

2、怎么把錢給不缺錢的人，是投資的核心競爭力

弘章的投資主線就關(guān)注兩件事：“投資于變化”以及“挖掘隱性冠軍”。

一是關(guān)注變化，新人群、新消費、新業(yè)態(tài)、新技術(shù)，中國消費永遠不缺變化，永遠在迭代，人的需求在變化，品牌也會有迭代的邏輯。

二是“隱形冠軍的挖掘”，這是我們認為在中國更大的投資機會，中國這么大的內(nèi)需底層，這么大的下沉市場，有很多隱形冠軍是不融資的，但大家不知道它在哪里。

當大家都在搞新品牌時，我們就找隱形冠軍，反之，當大家不再求新時，我們會更愿意挖掘創(chuàng)新的機會。

當一個現(xiàn)象級的產(chǎn)物出現(xiàn)以后，留給我們投資判斷的時間是有限的。看項目時，只能看到當時這個時間橫截面的狀態(tài)而已，但事物其實是一直在動態(tài)變化的，我們可能并不能判斷清楚它的變化。

所以投資不是一個時間橫截面的研究，而是要跟著它本身的迭代，尋找到合適的投資點。

對于未來有大機會的賽道，現(xiàn)在不適合不等于未來不適合，所以關(guān)鍵賽道領(lǐng)域要保持持續(xù)的跟蹤。弘章清晰地意識到這一點，并不斷地增加復(fù)盤的投入，在幾個關(guān)鍵賽道領(lǐng)域，我們一直保持著持續(xù)迭代地洞察。

投資于變化和隱形冠軍，在底層上是不矛盾的，其實是一個事。做到一定規(guī)模且有良好成長性的消費企業(yè)并不缺錢，大部分投資機構(gòu)往往沒有充足的理由說服企業(yè)接受投資。

怎么能把錢給不缺錢的人，是投資的核心競爭力。

我們的標準是“優(yōu)先把錢給不缺錢的人”，那如何把錢給到不缺錢的人，這就需要長期在產(chǎn)業(yè)里面浸泡，花大力氣去研究，做足夠垂直的事情。

要比所有的綜合性基金更加垂直，產(chǎn)業(yè)視角更加深入，朋友圈也應(yīng)該比別人的更廣更深入，并給予企業(yè)更大的價值創(chuàng)造，這就是我們弘章的核心競爭力。

再來說有科技壁壘的超級供應(yīng)鏈，如何理解“超級”？它在整個價值鏈條里有一定的壟斷性、有一定的科技壁壘，但不一定是硬科技。

舉個例子，中國服裝行業(yè)里市值最大的品牌是海瀾之家，但如果加上B端的話，那應(yīng)該是申洲國際，十幾年來一直處于增長狀態(tài)，是一個超級供應(yīng)商。它的壁壘是什么？這種壁壘往往不是低價和規(guī)模。

經(jīng)過深度交流，我發(fā)現(xiàn)這類企業(yè)的特質(zhì)，是能經(jīng)受得起突然的流量沖擊，某一款式突然爆單了，它能夠快速追單，而小工廠就崩潰了。超級供應(yīng)鏈就很柔性，能抗大流量沖擊，它的周圍有產(chǎn)業(yè)集群，它能組織整個生產(chǎn)供應(yīng)鏈去為品牌方服務(wù)。

很多品牌愿意和它合作，不是因為便宜，這恰恰就是一個壁壘非常高的事情。

流量端和供應(yīng)鏈端的不平衡匹配是常態(tài)，電商起量工廠爆單，因為它無法在短時間滿足這么高的生產(chǎn)需求，這個難度是非常高的。

從供應(yīng)鏈的角度，既要平滑柔性，又要規(guī)模出量，這兩點是矛盾的。能處理這個矛盾就是“超級”，頂?shù)米×髁繘_擊，包括工藝材質(zhì)、上游的研發(fā)上，這些構(gòu)建了超級供應(yīng)鏈概念的來源。

超級供應(yīng)鏈往往還帶有差異化的要素，甚至有些深度制造公司還能實現(xiàn)對上游的控制，比如某一種辣椒深加工，能控制上游農(nóng)民的種植過程，這就形成了一個獨特的壁壘，這也是超級的概念。

站在宏觀視角看中國的商業(yè)結(jié)構(gòu)，中國的連鎖化比較低，標準化程度還是低。比如開個單店，說里面的湯是我燉的，但開到多店，那一定是要由供應(yīng)鏈提供的，供應(yīng)鏈會提供更標準、更安全的食品，這樣品質(zhì)才會有保證。

所以越是連鎖化，就會越依賴供應(yīng)鏈，海底撈的背后有上千的供應(yīng)商在服務(wù)，它構(gòu)建了整個生態(tài)，消費者端體驗到的越豐富，背后就會有很多供應(yīng)鏈在發(fā)生作用。

從長期看，中國的連鎖化率在提升，To B的受益價值會更大，而且B端不需要教育，而To C生意是要花錢做消費者教育的，營銷就是教育消費者，但消費者的習慣有時很難改變。當然一旦消費者被改變，市場就是你的。

投資從長期看是宏觀產(chǎn)物，抬頭看路很重要，除了微觀運營的細節(jié)構(gòu)成，還有對世界觀的看法，這些看法洞察是所有東西的起點，比如我們對消費者的洞察。

在8年前弘章啟動了對老人的研究，即銀發(fā)經(jīng)濟，這是對未來宏觀觀察的重要視角。當55后變老、60后退休，會帶來很大的變化，他們是改革開放的受益者，再往前的老人可能支付能力要較差一些。

消費有兩個要素：一是有支付能力，二是有時間。

比如在高端社區(qū)開店不是好生意，因為住戶都很忙不會逛店，回遷房就不一樣了，那里的住戶有錢有閑，喜歡逛店。有錢有閑的老年人群是消費金礦，而且他們需要有一定的品味，不完全是為了便宜。

又比如中老年的社交問題，因為孤獨是絕對的剛需，去購物中心觀察消費人群的年齡結(jié)構(gòu)，很多是中老年人，他們要聚會，而不是一人食，下午茶是重要的社交場地，這個現(xiàn)象很像日本，我們要從社會變遷去看消費。

老年人花錢還有一個重要的因素，就是補償心理，背后也是有各種機會。

當少兒教育被雙減政策打壓，中老年人的興趣班快速發(fā)展，政府辦的老年大學(xué)一位難求，其中80%是大媽，那大爺在哪？

我們研究了漁具，它已經(jīng)成為中老年男性社交工具，變成了另一種“高爾夫球桿”。產(chǎn)品一旦成為了社交工具，那它的想象力就很大了。

新人群的變化會帶來新的品類機會，對宏觀人口、社會學(xué)、家庭結(jié)構(gòu)的變化，會帶來很多投資思考。

又比如我們7年前就研究的寵物，從人口結(jié)構(gòu)來看，有老齡化的孤獨剛需，以及情感鏈接寄托。在原來大家庭時代，人的情感寄托在于家庭組織成員上，父母夫妻子女是情感鏈接的穩(wěn)定方式。

但從大家庭時代走到小家庭時代后，包括年輕人越來越多的獨居狀態(tài)，情況就出現(xiàn)了變化，情感寄托依然是有需求，只不過人們將人和人的情感鏈接，轉(zhuǎn)移到了寵物身上，你對寵物好，寵物也對你好，寵物對人有著更加穩(wěn)定、確定的情感回報。

寵物的增量也和人是不一樣的，養(yǎng)寵物從一只到多只的決策成本不高，我們認為目前寵物的滲透率還不高，當寵物也進入老齡化了，它的滲透率才會高，而且寵物產(chǎn)品的品類增速會超過人。

發(fā)達國家都進入老齡化，這是共性問題，這就是宏觀視角落實到項目挖掘的過程。

未來會出現(xiàn)這樣一種企業(yè)家，即資本企業(yè)家，他不再依賴于過去長期的資本積累，而是通過外部過剩資本的強力支持，直接運營有相當規(guī)模的企業(yè)，但依然立足于長期的價值創(chuàng)造。

所以在5年前弘章開始做控股型實業(yè)，我們的感悟是“坑”特別多，所以我們更能理解創(chuàng)始人的難處。我們希望投資不僅增值，還要創(chuàng)造一定的價值。

當中國第一代創(chuàng)業(yè)者都老了，不再想以創(chuàng)始人身份留在企業(yè)，就會出現(xiàn)財富傳承的機會，而弘章也不甘心于產(chǎn)業(yè)賦能的投資者角色，所以站在財富視角與站在運營視角上，差異化是很大的。

在精力有余的情況下，我們還是會嘗試控股機會的。

我們對產(chǎn)業(yè)理解越深刻，就更多地會賦能到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，包括我們投后的職業(yè)化團隊的建立，以及針對性的青年投資人培養(yǎng)計劃，有一年時間學(xué)習投資研究，隨后會派去被投企業(yè)，做流程再造的工作，待完一年半之后，可以留下，也可以回到弘章。

我們希望為消費行業(yè)培養(yǎng)一批懂研究、懂投資、懂企業(yè)的未來領(lǐng)軍人才。

問：如何判斷一個生意是流行還是樸素？

答：首先我們的話題體系里，我們不說新消費這個概念，因為說到“新”消費，那就要對應(yīng)老的東西，但老的東西在它那個時代，也是最網(wǎng)紅、最新的。

所以只是時間維度拉長了，我們弘章不做這樣的區(qū)分，創(chuàng)新就是基本的生存狀態(tài)，只是一直在迭代的過程。

我們不會說一個具體的生意是新的還是舊，我們判斷投資機會的基礎(chǔ)是從品類邏輯去看。比如烘焙，烘焙整體是一直存在的，是穿越千年的東西，這個長期存在的品類是基礎(chǔ)，我們不喜歡無中生有的品類，流行的東西可能不夠長久。

還有一個角度是投資的可敘事性和可驗證性，越早期的項目，越需要大的可敘事性。

比如咖啡，我們可以用可敘事性表達：“凡是喝茶的民族都會被咖啡占領(lǐng)”，這使得咖啡的市場變得很有想象的空間。但用可驗證性來說，咖啡店的單店模型，投資回報、可復(fù)制性等都是要驗證的。

一般早期項目可驗證會少，都會放大可敘事性，而后期的項目可驗證性就會更加顯性，無非就是兩者的權(quán)重關(guān)系在企業(yè)發(fā)展中是在變化的。

問：怎么看目前的連鎖化擴張邏輯與規(guī)律？

答：我們在談連鎖企業(yè)成長路徑的時候，經(jīng)常會說到拐點的問題，往往某種模式是有天花板，包括門店數(shù)量的天花板。

比如一個高度依賴于購物中心的高端業(yè)態(tài)，我們很快能測出其上限，中國有8600家購物中心，算上每年8%增速，這個品牌業(yè)態(tài)的天花板，可能就是2500~3000家，這就是從選址的可獲得性來判斷。

還有就是直營和加盟，直營是自己的管控體系，到一定階段會漲不動，因為組織會跟不上，所以就會有階段性天花板。小店模型到一千家也可能就漲不動了，于是要從直營改成加盟，這樣才能快速復(fù)制。

再說餐飲連鎖，休閑餐在單一城市，50家就到頭了，而且會出現(xiàn)虧損店，因為足夠的密度會形成自我客戶分流。一個地方做透了，還要驗證它是否是具備跨區(qū)域能力的，因為中國人的口味太豐富了，各地的風味差異大，所以很多餐飲是區(qū)域性的。

但有一個味型是全國都能跑通的：就是辣，因為它是成癮性的。

至于擴張節(jié)奏上，沒有所謂的好壞，這除了認知問題還有組織問題，如果組織能力跟不上，開店快也會關(guān)店快。

還有融資節(jié)奏，在組織沒有跟上的情況下，拿了融資的錢用來快速擴張，所以其實很多企業(yè)不是餓死的，而是“撐死的”，融資后才是痛苦的開始。經(jīng)營企業(yè)是節(jié)奏感的問題，是打牌次序的問題。

問：如何評價現(xiàn)在的咖啡賽道？

答：弘章對咖啡研究很深，基本走訪了全球的咖啡市場。

我們認為，咖啡最后的收益來自于供應(yīng)鏈，價值創(chuàng)造過程最大的是烘焙，咖啡背后是有超級供應(yīng)鏈的。而場景端怎么教育消費者是有不同流派，有門店模型、機器模型，咖啡機變成咖啡PLUS，使得咖啡無處不在。

由此可見，咖啡追求的不是杯量，而是把它作為服務(wù)，比如我看到在日本的一家房產(chǎn)公司里開了一個咖啡吧，就是一個服務(wù)的“PLUS”。

成癮性的產(chǎn)品需要長時間去教育消費者，所以在中國，咖啡市場剛剛開始，當下真正有咖啡文化的只有上海。

星巴克用標準化咖啡教育消費者，形成第三空間，隨后向更高維度的等級發(fā)展，比如咖啡的風味、果香，以及大大增加的形式感、藝術(shù)感、文化調(diào)性，這就進入了精品階段。

而到了精品這個階段，就不再是連鎖化的生意，咖啡文化越深刻的地方，就越不是連鎖，甚至是反連鎖的，所以會出現(xiàn)無數(shù)的小品牌，門店不多，但會強調(diào)豆子的精品程度，所以咖啡的終局是供應(yīng)鏈的生意。

我的預(yù)判是從長期看，咖啡市場由于競爭加劇，場景端往往賺不到錢，更多是因為情懷，最后掙到錢的都是供應(yīng)鏈，而星巴克既是品牌，也是供應(yīng)鏈，能夠控制上游的咖啡豆。

問：如何看待社區(qū)團購？

答：社區(qū)團購的邏輯是數(shù)字化驅(qū)動的供應(yīng)鏈，它給予小店數(shù)字化的工具，使其可以售賣原本沒有的生鮮，它符合零售的所有特征，它的巧妙之處在于，通過小B獲客。

但問題是供應(yīng)鏈與小B關(guān)系是否長久，燒錢補貼時消費者覺得便宜，在小B端完成交付，除了額外的收入，小B耗費多少精力，也影響他是否繼續(xù)合作。

還有一個問題是，沒有補貼時的自然留存不高，和B2B時代一樣，用戶會連多個app，哪個沒有補貼哪個流量就下降，消費者沒有穩(wěn)定的習慣沉淀，只在乎是否便宜。

那社區(qū)團購的產(chǎn)品為什么會便宜，因為很多生鮮類的品質(zhì)等級是非標的。

比如水果，質(zhì)量較好的水果通常在永輝、家家悅等大型超市里，他們先拿掉有限的高質(zhì)量貨源后，剩下的就進入流通批發(fā)市場，社區(qū)團購?fù)褪菑呐l(fā)市場拿的打折品，所以兩者實際的品質(zhì)差距很大。

消費者買過一次后對比出品質(zhì)區(qū)別，就不會再買第二次了。

社區(qū)團購就是零售生意，它是一城一市之戰(zhàn)，很難形成全國化，因為本地化的供應(yīng)鏈很難建設(shè)。如果在一個地區(qū)供應(yīng)鏈很強，可以有機會形成階段性的效益。