美團(tuán)是如何解決跨部門(mén)協(xié)同的

公司大了，跨部門(mén)協(xié)同往往都是個(gè)千古難題。

美團(tuán)在成長(zhǎng)的過(guò)程中，毫不意外的也出現(xiàn)了跨部門(mén)協(xié)同的挑戰(zhàn)。然而，外界看起來(lái)，美團(tuán)展現(xiàn)出在跨部門(mén)協(xié)同上的表現(xiàn)還是很出色的：

• 美團(tuán)近年來(lái)的一系列品牌變化，具有很強(qiáng)的跨業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)感：從美團(tuán)顏色統(tǒng)一變成黃色，到各種app收歸到一個(gè)美團(tuán)app，到最近所有吉祥物統(tǒng)一變成袋鼠（以前僅是外賣(mài)是袋鼠）
• 美團(tuán)很多業(yè)務(wù)可以橫向拉動(dòng)，比如線下的單車往線上的出行引流，高頻的外賣(mài)往低頻的酒旅引流，成熟的團(tuán)購(gòu)向新興的優(yōu)選引流，客戶滲透率更高的到餐業(yè)務(wù)向滲透率更低的快驢進(jìn)貨或小微金融引流
• 外賣(mài)員的衣服上有別的業(yè)務(wù)的露出，比如“找餐廳，上美團(tuán)app”
• 疫情期間生活物資極度匱乏；作為地方保供的主力，美團(tuán)經(jīng)常出現(xiàn)買(mǎi)菜出物資、快驢出車輛、外賣(mài)出人力的協(xié)同作戰(zhàn)的局面，畢竟各有所長(zhǎng)
• …

美團(tuán)的各個(gè)業(yè)務(wù)仿佛是能看到一雙無(wú)形的指揮之手，默默的相互配合，為了全局最優(yōu)。

（不知道你是否還記得2019年美團(tuán)全線業(yè)務(wù)都換成黃色之前，它們各是什么顏色？）

這種默契程度到底來(lái)自于哪里？

小編通過(guò)對(duì)美團(tuán)的理解，總結(jié)了以下三方面原因：

1. 垂線管理，高度集權(quán)。

美團(tuán)是一個(gè)相對(duì)強(qiáng)總部的精英型組織，絕大部分決策都放在總部，在一線主要只做執(zhí)行。

雖然相對(duì)于騰訊字節(jié)這樣的輕資產(chǎn)的互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)說(shuō)，美團(tuán)已經(jīng)是重資產(chǎn)的行業(yè)，但相比傳統(tǒng)行業(yè)，美團(tuán)還是很輕的。

在團(tuán)購(gòu)時(shí)代，美團(tuán)意識(shí)到了強(qiáng)總部的好處。強(qiáng)總部就可以把一個(gè)跑通模式的城市快速?gòu)?fù)制到全國(guó)。一線以地推為主，可以在總部的指揮棒和資源支持下，輕松達(dá)到“還不錯(cuò)”的狀態(tài)。

到了外賣(mài)時(shí)代，一線變得更復(fù)雜，除了用戶端、商戶端，還有了騎手履約端，也涉及了渠道代理的管理。美團(tuán)沒(méi)有選擇當(dāng)?shù)亻]環(huán)，仍然堅(jiān)持各端職能垂線向總部匯報(bào)。這樣雖然一線職能有很多打架的地方，但是便于總部的整體控制。

到了零售時(shí)代，美團(tuán)繼續(xù)在推進(jìn)垂線管理，但零售是重資產(chǎn)長(zhǎng)鏈路業(yè)務(wù)，目前美團(tuán)還沒(méi)有的通過(guò)垂線職能把各個(gè)區(qū)域管理起來(lái)的成功案例。但美團(tuán)在充分了解了零售行業(yè)老大哥們的區(qū)域或品類閉環(huán)組織架構(gòu)后，仍然堅(jiān)持了垂線管理，足見(jiàn)對(duì)強(qiáng)總部的信念。

總部雖然累一點(diǎn)，但更容易實(shí)現(xiàn)大局協(xié)同。強(qiáng)總部架構(gòu)能夠積累較深的職能專業(yè)能力，但對(duì)于各級(jí)管理能力提出了極強(qiáng)的要求。

2. 業(yè)務(wù)架構(gòu)閉環(huán)，能不協(xié)同的就不協(xié)同。

在業(yè)務(wù)單元內(nèi)部，美團(tuán)的理念是：不協(xié)同。

受到亞馬遜STL（單線領(lǐng)導(dǎo) Single Threaded Leadership）的啟發(fā)，美團(tuán)對(duì)局部組織架構(gòu)的審美標(biāo)準(zhǔn)有明確的原則：盡可能一個(gè)人負(fù)責(zé)一個(gè)事，不要兼職；一個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)一個(gè)目標(biāo)，不要大包大攬。

比如美團(tuán)在同一個(gè)城市會(huì)有多支銷售隊(duì)伍，每支隊(duì)伍只會(huì)負(fù)責(zé)一個(gè)業(yè)務(wù)。為什么不復(fù)用銷售隊(duì)伍？因?yàn)?strong>目標(biāo)越分散，職責(zé)越模糊，協(xié)同起來(lái)也就越困難。

美團(tuán)還應(yīng)用了《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》（拉姆·查蘭）里的BM（業(yè)務(wù)經(jīng)理 Business Manager）概念，無(wú)論業(yè)務(wù)是大是小，都有明確的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。業(yè)務(wù)里的全體職能都向BM匯報(bào)。公司只需要抓能數(shù)得過(guò)來(lái)的這幾個(gè)BM就可以了。

在一些復(fù)雜的業(yè)務(wù)里，BM還可能設(shè)置小BM的角色，比如美團(tuán)App下面的游戲、會(huì)員、卡包、內(nèi)容社交等，交由相對(duì)閉環(huán)的小BM來(lái)負(fù)責(zé)。

因此，美團(tuán)沒(méi)有CTO、CMO等很多公司都有的職能部門(mén)負(fù)責(zé)人角色，因?yàn)樗麄兌奸]環(huán)到BM體系里面了。

因?yàn)閱尉€領(lǐng)導(dǎo)原則的普遍應(yīng)用，美團(tuán)的員工完成工作需要協(xié)同的人數(shù)大大縮小，因此協(xié)同也貌似更容易了。

3. 以客戶為中心的價(jià)值理念。

美團(tuán)認(rèn)為“以客戶為中心”不僅是價(jià)值觀，更是方法論。

說(shuō)是價(jià)值觀，是因?yàn)殛P(guān)注客戶是最重要的，這是相對(duì)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、股東或老板來(lái)說(shuō)的。

但說(shuō)是方法論，是因?yàn)槊缊F(tuán)冷靜的認(rèn)為，不真的持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，一家公司就活不久。

首先，“以客戶為中心”是跨部門(mén)協(xié)同的工作方法。要去跨部門(mén)協(xié)同，必須把對(duì)方部門(mén)當(dāng)“客戶”，了解他的價(jià)值訴求，尋找OKR里的共同目標(biāo)，是美團(tuán)的做事方式。畢竟，沒(méi)有共贏的合作就是耍流氓。

其次，當(dāng)美團(tuán)的強(qiáng)總部垂線管理，和單線領(lǐng)導(dǎo)小閉環(huán)失效的時(shí)候，大家就很容易不約而同拿出“是不是以客戶為中心”來(lái)作為撕逼扯皮的判斷標(biāo)尺。但凡是對(duì)客戶價(jià)值明確的事情，容易形成政治正確的共識(shí)，也更容易推進(jìn)協(xié)同。

比如在疫情期間，美團(tuán)發(fā)的消費(fèi)券可以跨業(yè)務(wù)使用，美團(tuán)部門(mén)間通力協(xié)作運(yùn)送保供物資等案例，客戶價(jià)值非常明確，往往能實(shí)現(xiàn)一拍即合，即便部分部門(mén)是利益受損方。

作者：基本功研習(xí)社 練好基本功，能贏99％的事