松下幸之助：患得患失，終將一事無成

松下幸之助常說：“路上行走的人都是我的客戶?！?/p>

確實(shí)，如果我們能把許多不熟悉的人都想象成是購買過自己公司商品的人或者是有動機(jī)購買公司商品的人，我們就能時刻對他們保持謙虛恭敬的心態(tài)。

有些道理一點(diǎn)就透，迄今為止我們一直沒有做到，就是因?yàn)槲覀儧]能意識到這一點(diǎn)，至于把這種精神貫徹落實(shí)到整個組織中，那就更難上加難了。

正如松下幸之助講過的“下雨就要打傘”一樣，我們就應(yīng)該做那些我們該做的事情，這才是經(jīng)營的成功秘訣。

但是，在實(shí)踐中，我們先要搞清楚“該做的事”的本質(zhì)是什么，這就要求我們必須真正了解當(dāng)今社會需求的普遍性以及跨時代需求的普遍性，具備掌握這種普遍性的能力。

一、松下經(jīng)營理念的形成

松下先生經(jīng)常描述自己年輕的時候，有兩個相當(dāng)致命的缺陷：

一是身體十分虛弱；

二是未能有機(jī)會接受更高等的教育。

正是如此，松下先生認(rèn)為一個人的力量十分有限，因此，在經(jīng)營企業(yè)的過程中非常有意識地去培養(yǎng)一個又一個“自己的分身”，并且祈愿每一個前來松下工作的員工抱著“老板的意識”進(jìn)行工作。

松下先生是怎樣具體貫徹這一點(diǎn)的呢？

首先把周圍的所有人，都視為是自己最重要的客人，尊重客戶和供應(yīng)商，把他們當(dāng)成客人當(dāng)然是很自然的事情。

而事實(shí)上，平日里和我們一起工作的上司、后輩、前輩、關(guān)聯(lián)部門的同事、甚至是業(yè)務(wù)部門的專業(yè)人士，也都是重要的客人。

除去最基礎(chǔ)的日常工作，還要時時抱有如何讓對方更加感動與喜悅的思考去工作，這樣的事情要先由自身做起，然后努力成為別人的榜樣。

松下希望所有的員工都成為對數(shù)字敏感的人，如果能用數(shù)字來闡述自己所負(fù)責(zé)的所有事情，會讓周圍的人覺得自己是十分可靠的，如此，便能建立一種相互信賴的關(guān)系。

經(jīng)營者之于管理，松下先生亦有自己的看法：會放心地把事情交付于手下，但不意味著當(dāng)“甩手掌柜”。

松下先生不認(rèn)為將所有的責(zé)任推給下屬是正確的，責(zé)任應(yīng)出在委任者的身上，關(guān)于授權(quán)與責(zé)任，松下先生又總結(jié)出了三個要點(diǎn)。

•  1.談及工作的意義 

在交付工作給下屬的最初，松下先生會很清楚地告知下屬，這項(xiàng)工作的重要性，重要性基本體現(xiàn)在兩個方面：

是否對社會有所助力；

是否對顧客能滿足對方的需求，讓他們感到喜悅。

•  2.開通納言的渠道 

在任務(wù)交付下去以后，松下會告訴下屬，如果在做事的過程中出現(xiàn)了任何問題，或者察覺到周圍的環(huán)境和條件發(fā)生了變化，可以隨時來找我，并且在進(jìn)度過半的時候，同樣可以前來咨詢自己。

松下先生可以做到不管自己目前工作多么的繁忙，只要有下屬過來報告，他都不會感覺被打擾。 反之，松下會嚴(yán)厲斥責(zé)不及時向自己報告的員工。

通過這樣的方式，松下先生能夠準(zhǔn)確的掌握公司真正的運(yùn)作情況以及下屬的想法。

•  3.不間斷的引導(dǎo)式提問 

松下會向下屬去提很多的問題，如目前對于工作的進(jìn)展，下屬作為負(fù)責(zé)人是一種怎么樣的想法，將來又有什么樣的規(guī)劃。

這種引導(dǎo)式的提問，當(dāng)下屬給到的回答不符合公司的愿景和價值觀時，松下先生便會不斷地向下屬提問，直到答案符合公司的理念為止。

通過這樣的思維訓(xùn)練，員工會開始自發(fā)地去站在公司的角度去思考問題。

二、經(jīng)營的3條原則

作為經(jīng)營者，凡事都要做出判斷和決策。

有的人做決策憑自己的靈感，有的人做決策則憑自己的經(jīng)驗(yàn)以及由經(jīng)驗(yàn)積累的決策技巧。

哪一個更好呢？標(biāo)準(zhǔn)因人而異。

當(dāng)松下電器還只是一家小小的街道工廠時，松下幸之助做決策靠的是靈感，幾乎不與人商量，也沒有人可以商量。

松下幸之助9歲開始務(wù)工，一路走來，不僅學(xué)會了經(jīng)商做買賣，也嘗遍了人情冷暖與世態(tài)炎涼。通過這段社會底層的工作經(jīng)歷，他積累了豐富的生活體驗(yàn)。

這些生活體驗(yàn)培養(yǎng)了松下幸之助對事物獨(dú)特的直覺力，而這種直覺幫助他在創(chuàng)業(yè)初期做出很多正確的決定。

后來松下電器慢慢做大了，管理人才也培育了一批，這時，松下幸之助不再只是憑靈感來做決策。

他往往會聽取大家的意見，集思廣益，還會經(jīng)常敏感地觀察大家的意見和反應(yīng)，甚至耐心聽取反對聲音。

無論是經(jīng)營者個人的直覺，還是集體決策，這都不能保證每次判斷和決策是正確的。

因此，松下幸之助總結(jié)出一套決策標(biāo)準(zhǔn)，即決策時須遵守的“三條原則”。

•  1.什么是正確的 

第一條原則是“什么是正確的”。

這是松下幸之助極其重視的標(biāo)準(zhǔn)，人們不能僅僅從利益得失的角度來做決策，還要經(jīng)常思考“什么是正確的”，并以此作為判斷的標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)認(rèn)定了“此為正確的”，我們在做決策時，就會更有勇氣。

松下幸之助說：經(jīng)營者要有正確的人生觀、社會觀，并以此為依據(jù)來進(jìn)行決策。 否則你所做的決策就有可能只是一些權(quán)宜之計(jì)，并且得不到所有人的支持。

企業(yè)間的競爭越來越激烈，有時競爭對手會以低于成本的價格進(jìn)行惡意競爭。

一次，一位在一線的銷售人員十分焦急地跑來找松下幸之助，這位銷售人員從經(jīng)銷商那里得到這樣的反饋：“你這里的產(chǎn)品太貴了，別的地方賣得更便宜。如果松下電器的產(chǎn)品不跟人家價格保持一致的話，你們的產(chǎn)品是賣不出去的?！?/p>

這位銷售人員感覺事態(tài)嚴(yán)重，跑來與松下幸之助說：“社長，我們?nèi)绻唤祪r的話，產(chǎn)品可能真的會賣不出去，我們的客戶都會被別人搶走的?！?/p>

聽完匯報，松下幸之助不急不慢地回答說：

“我們?nèi)绻船F(xiàn)行價格可獲得暴利的話，繼續(xù)降價是可以的。但是，我們的價格是在充分考慮了成本和利潤空間的因素的情況下決定的，絕非暴利。

如果無法獲得適當(dāng)利潤的話情況會怎么樣呢？一部分的利潤是作為稅金上繳國家的，剩余部分作為員工薪酬福利以及新產(chǎn)品研發(fā)資金等。

只有大家都獲取合理利潤了，我們的社會才會不斷往前發(fā)展。

如果不賺錢甚至是虧損，國家發(fā)展也好，個人生活也好，都會停滯不前。我們有義務(wù)提供具有合理價格的商品，同時也有義務(wù)通過獲取合理利潤來回報國家和社會，我們必須履行這一義務(wù)。

試想，如果所有人都不履行這一義務(wù)，我們的國家、社會、個人將會變成什么樣？所以，惡意降價銷售是不可持續(xù)的行為。”

松下幸之助不降價的決策是基于“什么是正確”的原則。

銷售人員聽完后有種頓悟的感覺，感嘆道：“噢，原來如此。”因而自信滿滿地去說服經(jīng)銷商和客戶接受他們的產(chǎn)品和價格。

所以，身為經(jīng)營者應(yīng)該不斷地提升自己的知識和修養(yǎng)，樹立正確的人生觀、事業(yè)觀和社會觀。這種涵養(yǎng)不斷提高，他就能不斷做出適宜的決策。

“我所做的是正確之事，我做這些是因?yàn)槲壹缲?fù)使命，即便天不遂人愿也無怨無悔?！?/p>

•  2.生成發(fā)展觀 

第二條原則是“生成發(fā)展觀”。

所謂“生成發(fā)展”，一言以蔽之，就是“日新一日”。世間萬物都處于不斷的運(yùn)動與變化之中，這就是所謂的“自然之法、宇宙之法”。

換言之，就是世間萬事萬物都處在生成發(fā)展的狀態(tài)之中。公司的經(jīng)營決策也必須遵循這項(xiàng)法則，日新一日，不斷進(jìn)化。

松下幸之助一直以“生成發(fā)展觀”作為決策的重要原則，或者說是思考的重要依據(jù)。

基于這一決策原則，松下電器不斷進(jìn)行新技術(shù)引進(jìn)和產(chǎn)品創(chuàng)新，以此來滿足社會大眾的需求。

有一年，松下幸之助考慮引進(jìn)美國某公司技術(shù)，生產(chǎn)更加持久耐用的干電池。

了解到這一情況，松下電器技術(shù)負(fù)責(zé)人熱心地勸說松下先生：“不用引進(jìn)美國技術(shù)，我們技術(shù)部新進(jìn)了很多優(yōu)秀的年輕人，我們松下電器自己開發(fā)吧?！?/p>

可是松下幸之助想盡早生產(chǎn)出更好的干電池，還是決定要引進(jìn)美國技術(shù)。美國公司派代表來到松下電器考察了三個月后，同意提供技術(shù)支持，但開出的合作價格太高，態(tài)度十分強(qiáng)硬。

這下該怎么辦呢？松下幸之助召集技術(shù)部門所有人員，坦誠地和他們說：“我很想要美國干電池的技術(shù)，但是美國公司的要價太高，還有不少不合理的要求，如果合作，會讓新電池的價格過高，我們的客戶消費(fèi)不起，你們有什么好辦法？”

這時，技術(shù)部的一位年輕人站出來說：“松下先生，請給我們一些時間，我相信如果有那筆錢的話，我們完全可以自主開發(fā)出更好的產(chǎn)品，請公司同意我們來研發(fā)吧?！?/p>

松下幸之助看到技術(shù)部年輕人的熱忱，他選擇相信年輕的團(tuán)隊(duì)，說道：“既然你們?nèi)绱藷嵝?，那就交給你們來做吧！”就這樣，松下電器選擇自主研發(fā)新的干電池。

結(jié)果如何呢？且不說項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，松下電器的全體技術(shù)人員都受到強(qiáng)烈的激勵和鼓舞，紛紛投入巨大的熱情開展研發(fā)工作，中間突破了一個個技術(shù)難點(diǎn)。

結(jié)果，激情孕育新事物，大家拼死努力，在很短的時間內(nèi)就開發(fā)出了不遜于美國公司的松下高性能干電池，還以十分合理的價格向市場銷售，取得了巨大的成功。

這就是松下先生“生成發(fā)展觀”的決策原則，相信一切事物都處在發(fā)展變化中，相信新技術(shù)帶來的變化，更相信年輕人的創(chuàng)造力，相信“相信”的力量。

•  3.遠(yuǎn)離私心私欲 

第三條原則是“遠(yuǎn)離私心私欲”。

只有超越個人的利害私心，對當(dāng)做之事全力為之，才能天遂人愿，無往不利。

糾結(jié)于勝負(fù)得失，瞻前顧后，當(dāng)為不為，則一事無成。遠(yuǎn)離私心，當(dāng)為則為，有了這種決然的態(tài)度，貼切妥當(dāng)?shù)臎Q斷便會自然而生。

當(dāng)你以自我為中心來思考問題時，內(nèi)心就容易猶豫不定。

“我的利害關(guān)系會怎么樣？我的立場處境會怎么樣？我的評價聲望會怎么樣？”當(dāng)你腦海里總想著這些東西的時候，你是很難做出決定的。

因?yàn)槿魏螞Q定都不可能對自己完全有利，總會有讓自己擔(dān)憂的地方。

這時你就需要重新審視自己、告誡自己，將自我從思考中驅(qū)逐出去，然后老老實(shí)實(shí)地從全局的角度思考問題。這樣的話，我們就能從患得患失中走出來，答案自然就清晰可見了。

“我想這樣，我要那樣”，欲望非我獨(dú)有，人皆有之。我想滿足自己的欲望，他也想滿足自己的欲望，這樣就會彼此沖突，更難決斷了。

要避免發(fā)生這種事情，松下幸之助提出：“要以一顆素直之心去思考和決斷，多聽聽他人的意見?！?/p>

比如問一下：“我是這樣想的，您的意見如何？”

如果對方的意見中肯有理，那就依計(jì)而行。如果對方的意見自己不能接受，那就再去征求其他人的意見，如此集思廣益、深思熟慮之后再做決策。

他人的意見有贊成的，也會有反對的，贊成的固然是好，反對的也殊為可貴。反對意見中往往尚有自己未覺察到的問題，從集思廣益的角度來說這是非常重要的。

“什么是正確的”“生成發(fā)展觀”“遠(yuǎn)離私心私欲”，這三條經(jīng)營決策原則是松下幸之助在60余年的經(jīng)營管理中總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)和心法，以此為原點(diǎn)，我們在決策當(dāng)中，就不會犯下重大的錯誤。

另外，經(jīng)營者要有不畏失敗的勇氣，要有那種“失敗我也無所謂，大不了從頭再來”的心態(tài)。

人生沒有百分之百的成功，任何決策一旦確立，就要拿出勇氣來，執(zhí)行到底。

三、人才管理的70%原則

•  1.70%原則聘用人才 

松下對70分左右的中上等人才較為偏好。

松下電器創(chuàng)業(yè)之初，公司的名氣還不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企業(yè)所不要的人成為職員。

松下認(rèn)為，他的事業(yè)迅速成長，是這些被視為次級人才的人一手建造出來的成果。其實(shí)，“70分人才”有其獨(dú)特的優(yōu)勢。

第一，他們一般很容易融入團(tuán)隊(duì)。

那種“頂尖”人才才高八斗，高高在上，做事情常常以自我為中心，看不起下面的人，聽不進(jìn)下面人的意見，于是常常不能很好地融于團(tuán)隊(duì)。

而“70分人才”就不一樣了。他們常常低頭思考自己的不足，希望借助團(tuán)隊(duì)的力量使自己成長，使自己能夠很好地完成主管安排的任務(wù)。所以他們能夠很好地融入團(tuán)隊(duì)。

第二，他們有追逐“頂尖”者的動力。

俗話說，“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難”。當(dāng)“頂尖”人才正在獨(dú)孤求敗，全靠自我約束尋找前進(jìn)的動力的時候，“70分人才”正在以““頂尖”者為目標(biāo)，苦苦地追趕。

他們往往有一種與頂尖者較一較勁的心理，這種明確的目標(biāo)和心理就會產(chǎn)生出強(qiáng)大的動力，去達(dá)到頂峰。

就象馬拉松比賽一樣，跑在第一位的選手前面漫漫長路，空無一人，于是他常?；仡^，看看后面的人在哪里。

而第二位的選手就不一樣了，他們眼睛死死地盯著第一名，而且還可以在第一名后面避一避風(fēng)，看到時機(jī)成熟，一下超越之。

第三，他們心存感激，更加忠誠于公司。

主管常常有這樣的感覺，“頂尖”人才常常埋怨工作這也不適合，那也不適合，把他培養(yǎng)成一個高層主管，他似乎也并不特別感激你和公司，因?yàn)樗麜J(rèn)為那是他應(yīng)該得到的。

而70分的中上等人才就不同，他們認(rèn)為他們能夠取得今天的成績，與主管和公司對他們的培養(yǎng)和器重是分不開的。

于是他們心存感激，更加忠誠于公司。

這就是為什么有一個中型民營企業(yè)老板，他在招聘的時候，放棄了一個名牌大學(xué)的畢業(yè)生，而選擇了一個自考生。

他說，我想要把他培養(yǎng)成公司的銷售經(jīng)理，這兩個人都很不錯，但我認(rèn)為把這個自考生培養(yǎng)出來，他會更加忠誠于我們公司。

•  2.70%原則使用人才 

主管在用人的時候，常常有所顧慮，因?yàn)椴磺宄@個人是不是能夠勝任這項(xiàng)工作。

松下認(rèn)為，對員工是否能夠勝任一項(xiàng)工作的判斷，最多只能把握到70%，剩下的30%就只能在他做的時候才能發(fā)現(xiàn)。

正如談戀愛與結(jié)婚一樣，談戀愛最多也只能了解對方的70%，剩下的30%只能在結(jié)婚之后才會慢慢發(fā)現(xiàn)。

既然如此，主管為什么要為不清楚這位員工是否能夠100%勝任這項(xiàng)工作而發(fā)愁呢，如果知道這位員工有70%的可能性勝任這項(xiàng)工作，那已經(jīng)很不錯了，就應(yīng)該讓他去做這件事，在做的過程中再去考查剩下的30%。

•  3.70%的原則信任員工 

主管常常因?yàn)閱T工中出現(xiàn)一兩個害群之馬而煩惱，于是他們對所有的員工都抱警戒心理，不相信所有的員工，認(rèn)為所有的員工都想盜竊公司的機(jī)密，制定嚴(yán)格的規(guī)章來約束員工，不讓員工參與公司的決策。

松下認(rèn)為，主管應(yīng)該有很寬廣的胸懷，不要為一兩個害群之馬而整天不開心，并且喪失對所有的員工的信任。

如果公司的員工中70%是值得信任的，主管就應(yīng)該相信的員工的整體，就應(yīng)該以此為基礎(chǔ)對公司進(jìn)行管理。

主管不必杞人憂天，事業(yè)的經(jīng)營，完全是事在人為，為了業(yè)務(wù)的發(fā)展和培養(yǎng)人才，應(yīng)以互相信任為基礎(chǔ)，不可為了區(qū)區(qū)一點(diǎn)秘密，而影響業(yè)務(wù)的發(fā)展。

當(dāng)然，這樣的做法，需要事先做好調(diào)查，認(rèn)為這個新員工70%可以信任才行。

其實(shí)，如果業(yè)務(wù)要發(fā)展，那就等于500個員工里面有10個，5000個員工里面有100個會?；^。

不過松下并不特別在意遇到這種情況該開除還是怎么辦才好，反正到時候總能擺平。這就是他的想法。

•  4.70%的原則發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)缺點(diǎn) 

一個主管要懂得去欣賞你的下屬，應(yīng)該以70%的眼光去看員工的優(yōu)點(diǎn)，以30%的眼光去看員工的缺點(diǎn)。

主管應(yīng)該同時關(guān)注員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，正如清代思想家魏源所說：“不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中長，則不可以用人，不可以教人?！?/p>

我們不妨用70%的原則去分界，以70%的眼光去看員工的優(yōu)點(diǎn)，以30%的眼光去看員工的缺點(diǎn)，在陽光下看人，而不是站在陰暗的角落里去看人。

•  5.70%原則授權(quán) 

70%原則授權(quán)，即放70%，管30%。

松下認(rèn)為，主管授權(quán)之后，不能過分干涉，要寬容到70%的程度。但如果發(fā)現(xiàn)與總體方向不符時，則應(yīng)該提醒，否則，就等于遺棄了自己所慎重選擇的人才，不關(guān)注他們的成長，并且沒有承擔(dān)起主管授權(quán)后的終極責(zé)任。

所以主管要管30%，否則就是一種極為不負(fù)責(zé)的作風(fēng)。70%原則授權(quán)，才能夠讓被委任者既能發(fā)揮主觀能動性，又不至于完全脫離控制，發(fā)生大的錯誤。

•  6.70%原則獲取員工的滿意度 

人生不如意之事十之六七。在主管獲取員工滿意度方面也是如此。

松下認(rèn)為，一般來說，在十個部屬中，總有兩個和我們非常投緣的；六七個順風(fēng)轉(zhuǎn)舵，順從大勢的；當(dāng)然也難免有一兩個抱著反對態(tài)度的。

也許有人認(rèn)為部屬持反對意見，會影響到業(yè)務(wù)的發(fā)展。但在他看來，這是多慮的。適度地容納不同的觀點(diǎn)，反而能促進(jìn)工作更順利地進(jìn)行。

主管總是希望所有的員工都對自己滿意，這種想法是好的，但是在現(xiàn)實(shí)生活中是很難達(dá)到的。

到頭來，主管就變成一位好好先生，俗稱“爛好人”，給人一種沒有主見，不能承擔(dān)重任的感覺。

并且，如果所有的好人都說你是好人，所有的壞人也都說你是好人，你這個好人就有問題了。

所以，主管的工作，如果得到70%的員工的認(rèn)同，就已經(jīng)非常不錯了，工作就可以順利地開展。

當(dāng)然，如果一個主管有70%的員工都反對他，那么他的工作就會很難進(jìn)行，他就要深刻地反省自己了。