松下幸之助：患得患失，終將一事無(wú)成

松下幸之助常說(shuō)：“路上行走的人都是我的客戶。”

確實(shí)，如果我們能把許多不熟悉的人都想象成是購(gòu)買過(guò)自己公司商品的人或者是有動(dòng)機(jī)購(gòu)買公司商品的人，我們就能時(shí)刻對(duì)他們保持謙虛恭敬的心態(tài)。

有些道理一點(diǎn)就透，迄今為止我們一直沒有做到，就是因?yàn)槲覀儧]能意識(shí)到這一點(diǎn)，至于把這種精神貫徹落實(shí)到整個(gè)組織中，那就更難上加難了。

正如松下幸之助講過(guò)的“下雨就要打傘”一樣，我們就應(yīng)該做那些我們?cè)撟龅氖虑?，這才是經(jīng)營(yíng)的成功秘訣。

但是，在實(shí)踐中，我們先要搞清楚“該做的事”的本質(zhì)是什么，這就要求我們必須真正了解當(dāng)今社會(huì)需求的普遍性以及跨時(shí)代需求的普遍性，具備掌握這種普遍性的能力。

一、松下經(jīng)營(yíng)理念的形成

松下先生經(jīng)常描述自己年輕的時(shí)候，有兩個(gè)相當(dāng)致命的缺陷：

一是身體十分虛弱；

二是未能有機(jī)會(huì)接受更高等的教育。

正是如此，松下先生認(rèn)為一個(gè)人的力量十分有限，因此，在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中非常有意識(shí)地去培養(yǎng)一個(gè)又一個(gè)“自己的分身”，并且祈愿每一個(gè)前來(lái)松下工作的員工抱著“老板的意識(shí)”進(jìn)行工作。

松下先生是怎樣具體貫徹這一點(diǎn)的呢？

首先把周圍的所有人，都視為是自己最重要的客人，尊重客戶和供應(yīng)商，把他們當(dāng)成客人當(dāng)然是很自然的事情。

而事實(shí)上，平日里和我們一起工作的上司、后輩、前輩、關(guān)聯(lián)部門的同事、甚至是業(yè)務(wù)部門的專業(yè)人士，也都是重要的客人。

除去最基礎(chǔ)的日常工作，還要時(shí)時(shí)抱有如何讓對(duì)方更加感動(dòng)與喜悅的思考去工作，這樣的事情要先由自身做起，然后努力成為別人的榜樣。

松下希望所有的員工都成為對(duì)數(shù)字敏感的人，如果能用數(shù)字來(lái)闡述自己所負(fù)責(zé)的所有事情，會(huì)讓周圍的人覺得自己是十分可靠的，如此，便能建立一種相互信賴的關(guān)系。

經(jīng)營(yíng)者之于管理，松下先生亦有自己的看法：會(huì)放心地把事情交付于手下，但不意味著當(dāng)“甩手掌柜”。

松下先生不認(rèn)為將所有的責(zé)任推給下屬是正確的，責(zé)任應(yīng)出在委任者的身上，關(guān)于授權(quán)與責(zé)任，松下先生又總結(jié)出了三個(gè)要點(diǎn)。

•  1.談及工作的意義 

在交付工作給下屬的最初，松下先生會(huì)很清楚地告知下屬，這項(xiàng)工作的重要性，重要性基本體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

是否對(duì)社會(huì)有所助力；

是否對(duì)顧客能滿足對(duì)方的需求，讓他們感到喜悅。

•  2.開通納言的渠道 

在任務(wù)交付下去以后，松下會(huì)告訴下屬，如果在做事的過(guò)程中出現(xiàn)了任何問(wèn)題，或者察覺到周圍的環(huán)境和條件發(fā)生了變化，可以隨時(shí)來(lái)找我，并且在進(jìn)度過(guò)半的時(shí)候，同樣可以前來(lái)咨詢自己。

松下先生可以做到不管自己目前工作多么的繁忙，只要有下屬過(guò)來(lái)報(bào)告，他都不會(huì)感覺被打擾。 反之，松下會(huì)嚴(yán)厲斥責(zé)不及時(shí)向自己報(bào)告的員工。

通過(guò)這樣的方式，松下先生能夠準(zhǔn)確的掌握公司真正的運(yùn)作情況以及下屬的想法。

•  3.不間斷的引導(dǎo)式提問(wèn) 

松下會(huì)向下屬去提很多的問(wèn)題，如目前對(duì)于工作的進(jìn)展，下屬作為負(fù)責(zé)人是一種怎么樣的想法，將來(lái)又有什么樣的規(guī)劃。

這種引導(dǎo)式的提問(wèn)，當(dāng)下屬給到的回答不符合公司的愿景和價(jià)值觀時(shí)，松下先生便會(huì)不斷地向下屬提問(wèn)，直到答案符合公司的理念為止。

通過(guò)這樣的思維訓(xùn)練，員工會(huì)開始自發(fā)地去站在公司的角度去思考問(wèn)題。

二、經(jīng)營(yíng)的3條原則

作為經(jīng)營(yíng)者，凡事都要做出判斷和決策。

有的人做決策憑自己的靈感，有的人做決策則憑自己的經(jīng)驗(yàn)以及由經(jīng)驗(yàn)積累的決策技巧。

哪一個(gè)更好呢？標(biāo)準(zhǔn)因人而異。

當(dāng)松下電器還只是一家小小的街道工廠時(shí)，松下幸之助做決策靠的是靈感，幾乎不與人商量，也沒有人可以商量。

松下幸之助9歲開始務(wù)工，一路走來(lái)，不僅學(xué)會(huì)了經(jīng)商做買賣，也嘗遍了人情冷暖與世態(tài)炎涼。通過(guò)這段社會(huì)底層的工作經(jīng)歷，他積累了豐富的生活體驗(yàn)。

這些生活體驗(yàn)培養(yǎng)了松下幸之助對(duì)事物獨(dú)特的直覺力，而這種直覺幫助他在創(chuàng)業(yè)初期做出很多正確的決定。

后來(lái)松下電器慢慢做大了，管理人才也培育了一批，這時(shí)，松下幸之助不再只是憑靈感來(lái)做決策。

他往往會(huì)聽取大家的意見，集思廣益，還會(huì)經(jīng)常敏感地觀察大家的意見和反應(yīng)，甚至耐心聽取反對(duì)聲音。

無(wú)論是經(jīng)營(yíng)者個(gè)人的直覺，還是集體決策，這都不能保證每次判斷和決策是正確的。

因此，松下幸之助總結(jié)出一套決策標(biāo)準(zhǔn)，即決策時(shí)須遵守的“三條原則”。

•  1.什么是正確的 

第一條原則是“什么是正確的”。

這是松下幸之助極其重視的標(biāo)準(zhǔn)，人們不能僅僅從利益得失的角度來(lái)做決策，還要經(jīng)常思考“什么是正確的”，并以此作為判斷的標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)認(rèn)定了“此為正確的”，我們?cè)谧鰶Q策時(shí)，就會(huì)更有勇氣。

松下幸之助說(shuō)：經(jīng)營(yíng)者要有正確的人生觀、社會(huì)觀，并以此為依據(jù)來(lái)進(jìn)行決策。 否則你所做的決策就有可能只是一些權(quán)宜之計(jì)，并且得不到所有人的支持。

企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，有時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)以低于成本的價(jià)格進(jìn)行惡意競(jìng)爭(zhēng)。

一次，一位在一線的銷售人員十分焦急地跑來(lái)找松下幸之助，這位銷售人員從經(jīng)銷商那里得到這樣的反饋：“你這里的產(chǎn)品太貴了，別的地方賣得更便宜。如果松下電器的產(chǎn)品不跟人家價(jià)格保持一致的話，你們的產(chǎn)品是賣不出去的?！?/p>

這位銷售人員感覺事態(tài)嚴(yán)重，跑來(lái)與松下幸之助說(shuō)：“社長(zhǎng)，我們?nèi)绻唤祪r(jià)的話，產(chǎn)品可能真的會(huì)賣不出去，我們的客戶都會(huì)被別人搶走的。”

聽完匯報(bào)，松下幸之助不急不慢地回答說(shuō)：

“我們?nèi)绻船F(xiàn)行價(jià)格可獲得暴利的話，繼續(xù)降價(jià)是可以的。但是，我們的價(jià)格是在充分考慮了成本和利潤(rùn)空間的因素的情況下決定的，絕非暴利。

如果無(wú)法獲得適當(dāng)利潤(rùn)的話情況會(huì)怎么樣呢？一部分的利潤(rùn)是作為稅金上繳國(guó)家的，剩余部分作為員工薪酬福利以及新產(chǎn)品研發(fā)資金等。

只有大家都獲取合理利潤(rùn)了，我們的社會(huì)才會(huì)不斷往前發(fā)展。

如果不賺錢甚至是虧損，國(guó)家發(fā)展也好，個(gè)人生活也好，都會(huì)停滯不前。我們有義務(wù)提供具有合理價(jià)格的商品，同時(shí)也有義務(wù)通過(guò)獲取合理利潤(rùn)來(lái)回報(bào)國(guó)家和社會(huì)，我們必須履行這一義務(wù)。

試想，如果所有人都不履行這一義務(wù)，我們的國(guó)家、社會(huì)、個(gè)人將會(huì)變成什么樣？所以，惡意降價(jià)銷售是不可持續(xù)的行為?！?/p>

松下幸之助不降價(jià)的決策是基于“什么是正確”的原則。

銷售人員聽完后有種頓悟的感覺，感嘆道：“噢，原來(lái)如此?！币蚨孕艥M滿地去說(shuō)服經(jīng)銷商和客戶接受他們的產(chǎn)品和價(jià)格。

所以，身為經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該不斷地提升自己的知識(shí)和修養(yǎng)，樹立正確的人生觀、事業(yè)觀和社會(huì)觀。這種涵養(yǎng)不斷提高，他就能不斷做出適宜的決策。

“我所做的是正確之事，我做這些是因?yàn)槲壹缲?fù)使命，即便天不遂人愿也無(wú)怨無(wú)悔。”

•  2.生成發(fā)展觀 

第二條原則是“生成發(fā)展觀”。

所謂“生成發(fā)展”，一言以蔽之，就是“日新一日”。世間萬(wàn)物都處于不斷的運(yùn)動(dòng)與變化之中，這就是所謂的“自然之法、宇宙之法”。

換言之，就是世間萬(wàn)事萬(wàn)物都處在生成發(fā)展的狀態(tài)之中。公司的經(jīng)營(yíng)決策也必須遵循這項(xiàng)法則，日新一日，不斷進(jìn)化。

松下幸之助一直以“生成發(fā)展觀”作為決策的重要原則，或者說(shuō)是思考的重要依據(jù)。

基于這一決策原則，松下電器不斷進(jìn)行新技術(shù)引進(jìn)和產(chǎn)品創(chuàng)新，以此來(lái)滿足社會(huì)大眾的需求。

有一年，松下幸之助考慮引進(jìn)美國(guó)某公司技術(shù)，生產(chǎn)更加持久耐用的干電池。

了解到這一情況，松下電器技術(shù)負(fù)責(zé)人熱心地勸說(shuō)松下先生：“不用引進(jìn)美國(guó)技術(shù)，我們技術(shù)部新進(jìn)了很多優(yōu)秀的年輕人，我們松下電器自己開發(fā)吧?！?/p>

可是松下幸之助想盡早生產(chǎn)出更好的干電池，還是決定要引進(jìn)美國(guó)技術(shù)。美國(guó)公司派代表來(lái)到松下電器考察了三個(gè)月后，同意提供技術(shù)支持，但開出的合作價(jià)格太高，態(tài)度十分強(qiáng)硬。

這下該怎么辦呢？松下幸之助召集技術(shù)部門所有人員，坦誠(chéng)地和他們說(shuō)：“我很想要美國(guó)干電池的技術(shù)，但是美國(guó)公司的要價(jià)太高，還有不少不合理的要求，如果合作，會(huì)讓新電池的價(jià)格過(guò)高，我們的客戶消費(fèi)不起，你們有什么好辦法？”

這時(shí)，技術(shù)部的一位年輕人站出來(lái)說(shuō)：“松下先生，請(qǐng)給我們一些時(shí)間，我相信如果有那筆錢的話，我們完全可以自主開發(fā)出更好的產(chǎn)品，請(qǐng)公司同意我們來(lái)研發(fā)吧。”

松下幸之助看到技術(shù)部年輕人的熱忱，他選擇相信年輕的團(tuán)隊(duì)，說(shuō)道：“既然你們?nèi)绱藷嵝?，那就交給你們來(lái)做吧！”就這樣，松下電器選擇自主研發(fā)新的干電池。

結(jié)果如何呢？且不說(shuō)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，松下電器的全體技術(shù)人員都受到強(qiáng)烈的激勵(lì)和鼓舞，紛紛投入巨大的熱情開展研發(fā)工作，中間突破了一個(gè)個(gè)技術(shù)難點(diǎn)。

結(jié)果，激情孕育新事物，大家拼死努力，在很短的時(shí)間內(nèi)就開發(fā)出了不遜于美國(guó)公司的松下高性能干電池，還以十分合理的價(jià)格向市場(chǎng)銷售，取得了巨大的成功。

這就是松下先生“生成發(fā)展觀”的決策原則，相信一切事物都處在發(fā)展變化中，相信新技術(shù)帶來(lái)的變化，更相信年輕人的創(chuàng)造力，相信“相信”的力量。

•  3.遠(yuǎn)離私心私欲 

第三條原則是“遠(yuǎn)離私心私欲”。

只有超越個(gè)人的利害私心，對(duì)當(dāng)做之事全力為之，才能天遂人愿，無(wú)往不利。

糾結(jié)于勝負(fù)得失，瞻前顧后，當(dāng)為不為，則一事無(wú)成。遠(yuǎn)離私心，當(dāng)為則為，有了這種決然的態(tài)度，貼切妥當(dāng)?shù)臎Q斷便會(huì)自然而生。

當(dāng)你以自我為中心來(lái)思考問(wèn)題時(shí)，內(nèi)心就容易猶豫不定。

“我的利害關(guān)系會(huì)怎么樣？我的立場(chǎng)處境會(huì)怎么樣？我的評(píng)價(jià)聲望會(huì)怎么樣？”當(dāng)你腦海里總想著這些東西的時(shí)候，你是很難做出決定的。

因?yàn)槿魏螞Q定都不可能對(duì)自己完全有利，總會(huì)有讓自己擔(dān)憂的地方。

這時(shí)你就需要重新審視自己、告誡自己，將自我從思考中驅(qū)逐出去，然后老老實(shí)實(shí)地從全局的角度思考問(wèn)題。這樣的話，我們就能從患得患失中走出來(lái)，答案自然就清晰可見了。

“我想這樣，我要那樣”，欲望非我獨(dú)有，人皆有之。我想滿足自己的欲望，他也想滿足自己的欲望，這樣就會(huì)彼此沖突，更難決斷了。

要避免發(fā)生這種事情，松下幸之助提出：“要以一顆素直之心去思考和決斷，多聽聽他人的意見。”

比如問(wèn)一下：“我是這樣想的，您的意見如何？”

如果對(duì)方的意見中肯有理，那就依計(jì)而行。如果對(duì)方的意見自己不能接受，那就再去征求其他人的意見，如此集思廣益、深思熟慮之后再做決策。

他人的意見有贊成的，也會(huì)有反對(duì)的，贊成的固然是好，反對(duì)的也殊為可貴。反對(duì)意見中往往尚有自己未覺察到的問(wèn)題，從集思廣益的角度來(lái)說(shuō)這是非常重要的。

“什么是正確的”“生成發(fā)展觀”“遠(yuǎn)離私心私欲”，這三條經(jīng)營(yíng)決策原則是松下幸之助在60余年的經(jīng)營(yíng)管理中總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)和心法，以此為原點(diǎn)，我們?cè)跊Q策當(dāng)中，就不會(huì)犯下重大的錯(cuò)誤。

另外，經(jīng)營(yíng)者要有不畏失敗的勇氣，要有那種“失敗我也無(wú)所謂，大不了從頭再來(lái)”的心態(tài)。

人生沒有百分之百的成功，任何決策一旦確立，就要拿出勇氣來(lái)，執(zhí)行到底。

三、人才管理的70%原則

•  1.70%原則聘用人才 

松下對(duì)70分左右的中上等人才較為偏好。

松下電器創(chuàng)業(yè)之初，公司的名氣還不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企業(yè)所不要的人成為職員。

松下認(rèn)為，他的事業(yè)迅速成長(zhǎng)，是這些被視為次級(jí)人才的人一手建造出來(lái)的成果。其實(shí)，“70分人才”有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。

第一，他們一般很容易融入團(tuán)隊(duì)。

那種“頂尖”人才才高八斗，高高在上，做事情常常以自我為中心，看不起下面的人，聽不進(jìn)下面人的意見，于是常常不能很好地融于團(tuán)隊(duì)。

而“70分人才”就不一樣了。他們常常低頭思考自己的不足，希望借助團(tuán)隊(duì)的力量使自己成長(zhǎng)，使自己能夠很好地完成主管安排的任務(wù)。所以他們能夠很好地融入團(tuán)隊(duì)。

第二，他們有追逐“頂尖”者的動(dòng)力。

俗話說(shuō)，“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難”。當(dāng)“頂尖”人才正在獨(dú)孤求敗，全靠自我約束尋找前進(jìn)的動(dòng)力的時(shí)候，“70分人才”正在以““頂尖”者為目標(biāo)，苦苦地追趕。

他們往往有一種與頂尖者較一較勁的心理，這種明確的目標(biāo)和心理就會(huì)產(chǎn)生出強(qiáng)大的動(dòng)力，去達(dá)到頂峰。

就象馬拉松比賽一樣，跑在第一位的選手前面漫漫長(zhǎng)路，空無(wú)一人，于是他常?；仡^，看看后面的人在哪里。

而第二位的選手就不一樣了，他們眼睛死死地盯著第一名，而且還可以在第一名后面避一避風(fēng)，看到時(shí)機(jī)成熟，一下超越之。

第三，他們心存感激，更加忠誠(chéng)于公司。

主管常常有這樣的感覺，“頂尖”人才常常埋怨工作這也不適合，那也不適合，把他培養(yǎng)成一個(gè)高層主管，他似乎也并不特別感激你和公司，因?yàn)樗麜?huì)認(rèn)為那是他應(yīng)該得到的。

而70分的中上等人才就不同，他們認(rèn)為他們能夠取得今天的成績(jī)，與主管和公司對(duì)他們的培養(yǎng)和器重是分不開的。

于是他們心存感激，更加忠誠(chéng)于公司。

這就是為什么有一個(gè)中型民營(yíng)企業(yè)老板，他在招聘的時(shí)候，放棄了一個(gè)名牌大學(xué)的畢業(yè)生，而選擇了一個(gè)自考生。

他說(shuō)，我想要把他培養(yǎng)成公司的銷售經(jīng)理，這兩個(gè)人都很不錯(cuò)，但我認(rèn)為把這個(gè)自考生培養(yǎng)出來(lái)，他會(huì)更加忠誠(chéng)于我們公司。

•  2.70%原則使用人才 

主管在用人的時(shí)候，常常有所顧慮，因?yàn)椴磺宄@個(gè)人是不是能夠勝任這項(xiàng)工作。

松下認(rèn)為，對(duì)員工是否能夠勝任一項(xiàng)工作的判斷，最多只能把握到70%，剩下的30%就只能在他做的時(shí)候才能發(fā)現(xiàn)。

正如談戀愛與結(jié)婚一樣，談戀愛最多也只能了解對(duì)方的70%，剩下的30%只能在結(jié)婚之后才會(huì)慢慢發(fā)現(xiàn)。

既然如此，主管為什么要為不清楚這位員工是否能夠100%勝任這項(xiàng)工作而發(fā)愁呢，如果知道這位員工有70%的可能性勝任這項(xiàng)工作，那已經(jīng)很不錯(cuò)了，就應(yīng)該讓他去做這件事，在做的過(guò)程中再去考查剩下的30%。

•  3.70%的原則信任員工 

主管常常因?yàn)閱T工中出現(xiàn)一兩個(gè)害群之馬而煩惱，于是他們對(duì)所有的員工都抱警戒心理，不相信所有的員工，認(rèn)為所有的員工都想盜竊公司的機(jī)密，制定嚴(yán)格的規(guī)章來(lái)約束員工，不讓員工參與公司的決策。

松下認(rèn)為，主管應(yīng)該有很寬廣的胸懷，不要為一兩個(gè)害群之馬而整天不開心，并且喪失對(duì)所有的員工的信任。

如果公司的員工中70%是值得信任的，主管就應(yīng)該相信的員工的整體，就應(yīng)該以此為基礎(chǔ)對(duì)公司進(jìn)行管理。

主管不必杞人憂天，事業(yè)的經(jīng)營(yíng)，完全是事在人為，為了業(yè)務(wù)的發(fā)展和培養(yǎng)人才，應(yīng)以互相信任為基礎(chǔ)，不可為了區(qū)區(qū)一點(diǎn)秘密，而影響業(yè)務(wù)的發(fā)展。

當(dāng)然，這樣的做法，需要事先做好調(diào)查，認(rèn)為這個(gè)新員工70%可以信任才行。

其實(shí)，如果業(yè)務(wù)要發(fā)展，那就等于500個(gè)員工里面有10個(gè)，5000個(gè)員工里面有100個(gè)會(huì)耍滑頭。

不過(guò)松下并不特別在意遇到這種情況該開除還是怎么辦才好，反正到時(shí)候總能擺平。這就是他的想法。

•  4.70%的原則發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)缺點(diǎn) 

一個(gè)主管要懂得去欣賞你的下屬，應(yīng)該以70%的眼光去看員工的優(yōu)點(diǎn)，以30%的眼光去看員工的缺點(diǎn)。

主管應(yīng)該同時(shí)關(guān)注員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，正如清代思想家魏源所說(shuō)：“不知人之短，不知人之長(zhǎng)，不知人長(zhǎng)中之短，不知人短中長(zhǎng)，則不可以用人，不可以教人?！?/p>

我們不妨用70%的原則去分界，以70%的眼光去看員工的優(yōu)點(diǎn)，以30%的眼光去看員工的缺點(diǎn)，在陽(yáng)光下看人，而不是站在陰暗的角落里去看人。

•  5.70%原則授權(quán) 

70%原則授權(quán)，即放70%，管30%。

松下認(rèn)為，主管授權(quán)之后，不能過(guò)分干涉，要寬容到70%的程度。但如果發(fā)現(xiàn)與總體方向不符時(shí)，則應(yīng)該提醒，否則，就等于遺棄了自己所慎重選擇的人才，不關(guān)注他們的成長(zhǎng)，并且沒有承擔(dān)起主管授權(quán)后的終極責(zé)任。

所以主管要管30%，否則就是一種極為不負(fù)責(zé)的作風(fēng)。70%原則授權(quán)，才能夠讓被委任者既能發(fā)揮主觀能動(dòng)性，又不至于完全脫離控制，發(fā)生大的錯(cuò)誤。

•  6.70%原則獲取員工的滿意度 

人生不如意之事十之六七。在主管獲取員工滿意度方面也是如此。

松下認(rèn)為，一般來(lái)說(shuō)，在十個(gè)部屬中，總有兩個(gè)和我們非常投緣的；六七個(gè)順風(fēng)轉(zhuǎn)舵，順從大勢(shì)的；當(dāng)然也難免有一兩個(gè)抱著反對(duì)態(tài)度的。

也許有人認(rèn)為部屬持反對(duì)意見，會(huì)影響到業(yè)務(wù)的發(fā)展。但在他看來(lái)，這是多慮的。適度地容納不同的觀點(diǎn)，反而能促進(jìn)工作更順利地進(jìn)行。

主管總是希望所有的員工都對(duì)自己滿意，這種想法是好的，但是在現(xiàn)實(shí)生活中是很難達(dá)到的。

到頭來(lái)，主管就變成一位好好先生，俗稱“爛好人”，給人一種沒有主見，不能承擔(dān)重任的感覺。

并且，如果所有的好人都說(shuō)你是好人，所有的壞人也都說(shuō)你是好人，你這個(gè)好人就有問(wèn)題了。

所以，主管的工作，如果得到70%的員工的認(rèn)同，就已經(jīng)非常不錯(cuò)了，工作就可以順利地開展。

當(dāng)然，如果一個(gè)主管有70%的員工都反對(duì)他，那么他的工作就會(huì)很難進(jìn)行，他就要深刻地反省自己了。