Dropbox 127 億美元上市的幕后功臣 | 增長官研究院

Dropbox 是一家部位設(shè)在舊金山的公司，最初的服務(wù)就是免費(fèi)幫助用戶共享和存儲(chǔ)照片、音樂和其它大文件，主要競爭對(duì)手包括谷歌、微軟、亞馬遜以及 Box 等。北京時(shí)間 3 月 24 日，Dropbox 在美成功上市，當(dāng)日收盤市值超過 120 億美元。這是繼去年 Snap（社交應(yīng)用 Snapchat 母公司）以來最大的科技 IPO。

2007 年，德魯·休斯頓（Drew Houston）創(chuàng)立 Dropbox 云存儲(chǔ)公司，向客戶提供一種簡單的在線保存和共享文件的方式。 數(shù)據(jù)顯示，2012 年 11 月，Dropbox 用戶首次突破 1 億；2013 年 11 月，Dropbox 用戶數(shù)突破 2 億；2014年 5 月，Dropbox 用戶數(shù)突破 3 億；2015 年 6 月，Dropbox 用戶數(shù)突破 4 億。到 2017 年年底，Dropbox 的全球注冊(cè)用戶達(dá)到 5 億人，營收為 11.1 億美元，自由支配現(xiàn)金流為 3.3 億美元。

在 Dropbox 的用戶數(shù)量突破 4 億的時(shí)候，在全球 50 個(gè)國家和地區(qū)的市場上，每個(gè)市場上至少有 100 萬個(gè)人用戶有 Dropbox 帳號(hào)，用戶每天同步的文件數(shù)量達(dá)到 12 億，平均每個(gè)小時(shí)就新增的共享文件夾和鏈接數(shù)量達(dá)到 10 萬個(gè)，每秒鐘有 4000 次的編輯。

Dropbox 一路隳突猛進(jìn)的高速成長之路上，從零到一的增長策略是奠定成功基石的關(guān)鍵一步。究竟在 Dropbox 早期是何人憑借什么策略和方法，幫助它駕入了增長的快車道呢？

這就要談到今天的主角——肖恩·埃利斯（Sean Ellis）。

肖恩·埃利斯何許人也？他是美國最先提出「Growth Hacker」一詞（后來我于 2015 年出版的《增長黑客》一書首次賦予了這個(gè)詞中文翻譯）的營銷先鋒，曾幫助硅谷科技公司 Xobni、Uproar、LogMeIn、Dropbox 等完成用戶增長甚至上市重任。

肖恩·埃利斯的早期職業(yè)生涯

1994 年，肖恩·埃利斯剛剛步入職場時(shí)對(duì)軟件工程還一無所知。當(dāng)時(shí)，他的工作是為一家商業(yè)雜志銷售廣告版面。而那時(shí)，企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的浪潮才剛剛開始，但是他看到了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的前景。

因此當(dāng)肖恩遇見 Uproar 的創(chuàng)始人時(shí)，當(dāng)即決定拿出自己辛苦賺得的一部分銷售提成投資到這家公司，并跳槽到這家游戲門戶網(wǎng)站，幫助它做銷售廣告。

但是不久之后肖恩就認(rèn)識(shí)到，只依賴傳統(tǒng)營銷手段的局限性，即便披上了新的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的外衣，諸如網(wǎng)上橫幅廣告之類的方法，也很難有效地驅(qū)動(dòng)增長。

真正讓他醒悟的時(shí)刻大概是當(dāng)他試圖銷售廣告版面給當(dāng)時(shí)領(lǐng)先的廣告公司盛世長城和奧美而被它們拒絕的時(shí)候，它們不肯將 Uproar 網(wǎng)站上的橫幅廣告位推薦給它們的客戶，理由是 Uproar 網(wǎng)站的用戶群不夠大。

當(dāng)時(shí)，肖恩的手頭有些緊，擔(dān)心拿不到自己急需的銷售傭金，與此同時(shí)，公司創(chuàng)始人也要求他盡快找到辦法獲取新用戶。他采取的第一個(gè)辦法是在雅虎等門戶網(wǎng)站投放付費(fèi)廣告，這有效地促進(jìn)了增長。

但是這種做法成本太高，這和后來德魯·休斯頓在推廣 Dropbox 時(shí)遇到的難題一樣，價(jià)格高昂的廣告并沒有帶來足夠高的回報(bào)。同時(shí)，索尼、雅虎和微軟也開始推廣它們的游戲，在網(wǎng)上鋪天蓋地地打廣告。作為一個(gè)年輕的創(chuàng)業(yè)公司，Uproar 在資金實(shí)力上根本無法與它們抗衡，因此團(tuán)隊(duì)必須另謀出路。

這時(shí)，肖恩想到了一個(gè)辦法：創(chuàng)造一種全新類型的廣告，讓網(wǎng)站主免費(fèi)在他們的網(wǎng)站上為 Uproar 的游戲做廣告。也就是說，網(wǎng)站可以為訪問者提供新的有趣的功能，而 Uproar 也獲得了在這個(gè)網(wǎng)站上展示的機(jī)會(huì)。

創(chuàng)始人同意了這個(gè)想法，隨后肖恩和工程師團(tuán)隊(duì)一起用了短短幾周的時(shí)間開發(fā)了一個(gè)新的單人游戲，只需要給網(wǎng)站增加一小段代碼就可以將這個(gè)游戲添加到任何網(wǎng)站上。這也是最早的嵌入式微件（Widget）之一。如此一來，網(wǎng)站主成了 Uproar 的廣告聯(lián)盟成員，對(duì)于每一個(gè)通過他們的網(wǎng)站轉(zhuǎn)到 Uproar 的新游戲玩家，Uproar 只需要支付 50 美分。

這樣的低成本對(duì) Uproar 來說非常合適，而且因?yàn)檫@個(gè)游戲趣味性很強(qiáng)，網(wǎng)站的聯(lián)盟成員也非常樂意把它添加到他們的網(wǎng)站上。除了通過這些網(wǎng)站獲得新的用戶，Uproar 也在這個(gè)單人游戲上增加了一個(gè)「將此游戲添加到你的網(wǎng)站」的選項(xiàng)，使其他網(wǎng)站主可以毫不費(fèi)力地將游戲放到他們的網(wǎng)站上。

這個(gè)游戲初獲成功后，團(tuán)隊(duì)測試了幾個(gè)不同版本的文案、行為召喚和免費(fèi)游戲，以尋找最有效的組合方式。Uproar 因此獲得了爆炸式的增長，這些免費(fèi)的游戲很快就被投放到了 4 萬家網(wǎng)站上，Uproar 也打敗了那些在營銷上一擲千金的巨頭公司，一躍成為網(wǎng)絡(luò)游戲的領(lǐng)軍者。

自那以后，很多其他公司也采用了同樣的策略促進(jìn)增長，其中最著名的例子就是 YouTube。通過嵌入式視頻播放器微件，YouTube 的視頻得以遍布整個(gè)網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)視頻也因此形成一股風(fēng)潮。

如何讓用戶相信天上免費(fèi)掉餡餅？

正因?yàn)樾ざ鳌ぐ＠乖?Uproar 取得的成功，其創(chuàng)始人隨后又邀請(qǐng)他幫助發(fā)展下一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目 LogMeIn。

LogMeIn 是一個(gè)創(chuàng)新性的產(chǎn)品，可以使用戶在任何一臺(tái)聯(lián)網(wǎng)的電腦上獲取他們家中或者辦公室電腦里的文件、郵件和軟件。在進(jìn)行了猛烈的搜索引擎營銷攻勢之后，LogMeIn 起初獲得了不少客戶注冊(cè)量，但是很快就進(jìn)入了平臺(tái)期：廣告成本太高，而收效太少。

尤其是為了將產(chǎn)品與強(qiáng)有力的競爭對(duì)手 GoToMyPC 區(qū)別開來，LogMeIn 在肖恩的建議下從收費(fèi)模式轉(zhuǎn)為免費(fèi)增值模式，但如此一來，產(chǎn)品付費(fèi)收入減少了，營銷成本更顯高昂，而且每月一萬美元的廣告支出并沒有帶來相應(yīng)的獲客效益。

盡管當(dāng)時(shí)做了很多不同版本的廣告測試，也嘗試了各種不同的關(guān)鍵詞搜索，試用了不同的廣告平臺(tái)，轉(zhuǎn)化率仍然非常低。對(duì)于一個(gè)如此實(shí)用而且免費(fèi)的產(chǎn)品，這樣的結(jié)果令人十分不解。于是肖恩再一次求助于技術(shù)以尋找解決問題的新思路。

他決定試著聯(lián)系那些注冊(cè)后卻并未使用產(chǎn)品的用戶，獲取他們的反饋意見。團(tuán)隊(duì)在注冊(cè)過程中收集了用戶的郵箱地址，于是便給這些用戶發(fā)郵件，詢問他們?yōu)楹螞]有使用 LogMeIn。這種做法現(xiàn)在看來再平常不過了，但在當(dāng)時(shí)卻是一個(gè)顛覆性的想法。

僅僅幾天過后，LogMeIn 收到了完全一致的回復(fù)：他們不相信這個(gè)服務(wù)真的是免費(fèi)的。

意識(shí)到這點(diǎn)之后，Sean 將營銷團(tuán)隊(duì)和技術(shù)團(tuán)隊(duì)召集在一起進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，讓大家獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，思考如何改進(jìn)用戶著陸頁，如何更好地向用戶傳達(dá)這并非圈套，讓他們相信 LogMeIn 真的提供免費(fèi)的產(chǎn)品。團(tuán)隊(duì)嘗試了許多營銷方案和網(wǎng)頁設(shè)計(jì)，但是，這些試驗(yàn)幾乎沒有帶來任何實(shí)質(zhì)性的改變。

之后 LogMeIn 決定在頁面上增加一個(gè)購買付費(fèi)版本的簡單鏈接，結(jié)果終于找到了頁面設(shè)計(jì)、信息傳達(dá)和服務(wù)選項(xiàng)的完美組合，使轉(zhuǎn)化率提高了不止兩倍。但這僅僅是開始。

通過深入分析數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，那些下載了軟件卻并未使用的用戶流失情況更加嚴(yán)重。團(tuán)隊(duì)不斷試驗(yàn)，比如嘗試改進(jìn)安裝過程和注冊(cè)步驟等，最終使轉(zhuǎn)化率大幅提升。這不僅提高了搜索廣告的成本效益，同時(shí)使 LogMeIn 能夠在保證盈利的前提下將搜索廣告規(guī)模擴(kuò)大 100 多倍。這樣一來，公司的規(guī)模擴(kuò)大了，也迅速實(shí)現(xiàn)了飛躍式的增長。

Dropbox 如何獲得前 400 萬用戶？

2008 年，肖恩·埃利斯接到了在線存儲(chǔ)服務(wù)公司 Dropbox 創(chuàng)始人德魯·休斯頓的電話。這個(gè)剛剛成立一年的公司面臨的困境，馬上激起了肖恩的興趣。

當(dāng)時(shí)，Dropbox 的云文件存儲(chǔ)與分享服務(wù)已經(jīng)建立起了一個(gè)不錯(cuò)的初期粉絲群，尤其受到硅谷技術(shù)達(dá)人們的青睞。早在 Dropbox 產(chǎn)品完全開發(fā)完成之前，休斯頓就在網(wǎng)上發(fā)布了一個(gè)視頻原型，說明該服務(wù)將如何運(yùn)作，這個(gè)視頻也為他贏得了著名創(chuàng)業(yè)孵化器 Y Combinator 的支持，吸引了一大批早期用戶。

視頻在聚合類資訊網(wǎng)站 Digg 上發(fā)布之后，馬上獲得瘋狂轉(zhuǎn)發(fā)，Dropbox 試用版的用戶人數(shù)也轉(zhuǎn)眼之間從 5000 人增加到 75000 人。很顯然，休斯頓找到了一個(gè)商機(jī)。后來，公開版發(fā)布之后，又一批用戶注冊(cè)了 Dropbox，也對(duì)其提供的服務(wù)頗為滿意。

但是接下來，當(dāng)休斯頓試圖將用戶群擴(kuò)大到技術(shù)達(dá)人以外的人群時(shí)，他卻意外碰壁了，而且他面臨著巨大的時(shí)間壓力，因?yàn)楦偁幨旨ち摇Ｒ患覄?chuàng)業(yè)公司 Mozy 就比他早三年起步，另一家公司 Carbonite 已經(jīng)獲得了 4800 萬美元的融資，而休斯頓獲得的種子資本只有 120 萬美元。與此同時(shí)，微軟和谷歌這兩大超級(jí)巨頭公司也在進(jìn)軍云儲(chǔ)存領(lǐng)域。面對(duì)如此強(qiáng)大的競爭對(duì)手，Dropbox 該如何擴(kuò)大其用戶群？

休斯頓在電話中告訴肖恩，他們的初期用戶很穩(wěn)定，但是規(guī)模還不夠大，希望肖恩能夠幫助他們吸引更多用戶。當(dāng)時(shí)，肖恩正準(zhǔn)備辭去在創(chuàng)業(yè)公司 Xobni 市場副總裁的職位，而這家公司的創(chuàng)始人亞當(dāng)·史密斯正是休斯頓的好友，于是亞當(dāng)建議肖恩和休斯頓見個(gè)面，討論一下 Dropbox 面臨的挑戰(zhàn)。

肖恩所做的第一件事就是獲得休斯頓的支持，對(duì)現(xiàn)有用戶做一個(gè)簡單的調(diào)查，以計(jì)算 Dropbox 的「不可或缺性得分」。這個(gè)調(diào)查只問了一個(gè)非常簡單的問題：「如果你無法再使用 Dropbox，你將有何感受？」用戶可以選擇「非常失望」「有一點(diǎn)失望」「不失望」或者「不適用——已經(jīng)棄用產(chǎn)品」這幾個(gè)選項(xiàng)。

在此之前，肖恩就已經(jīng)在很多家創(chuàng)業(yè)公司做過這項(xiàng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)只要有 40% 的受訪者表示如果無法再使用一家公司的產(chǎn)品他們會(huì)「非常失望」的話，就說明這家公司擁有非常強(qiáng)的增長潛力，而如果這一比例不到 40%（表明用戶對(duì)產(chǎn)品比較冷淡），這家公司就會(huì)在業(yè)務(wù)增長上遭遇很大的困難。

雖然肖恩做了多次此類調(diào)查，但是當(dāng)他看到 Dropbox 的結(jié)果時(shí)，還是吃了一驚，它的分?jǐn)?shù)非常之高，在那些已經(jīng)充分探索了產(chǎn)品各項(xiàng)功能的用戶中，得分更是高得離譜。

這表明 Dropbox 有著非常大的增長潛力，那么接下來要思考的就是如何釋放這一潛力。因此他向休斯頓提議，不再花更多的錢做付費(fèi)廣告，而是通過試驗(yàn)來找到觸發(fā)增長的其他辦法。休斯頓表示贊成，于是邀請(qǐng)肖恩作為臨時(shí)的市場總裁加入公司，任期 6 個(gè)月。

接下來便進(jìn)入了增長過程的第二步——深入分析用戶數(shù)據(jù)。通過分析 Dropbox 的用戶數(shù)據(jù)，肖恩發(fā)現(xiàn)，1/3 的 Dropbox 用戶都是通過既有用戶的推薦注冊(cè)的。這說明盡管 Dropbox 的產(chǎn)品自傳播還沒有帶來足夠快的增長，但它的口碑效應(yīng)已經(jīng)十分強(qiáng)勁。也就是說，休斯頓已經(jīng)創(chuàng)造出了一個(gè)人們真正喜愛的產(chǎn)品，而且他們十分樂于向朋友們推薦這個(gè)產(chǎn)品，只是它還沒有帶來足夠多的新用戶。

這是一個(gè)典型的「夢幻之地」謬論，至今仍然在創(chuàng)業(yè)群體中廣為存在：商家相信它們所需要的只是打造出一個(gè)出色的產(chǎn)品，而客戶的獲得只是水到渠成的事。

肖恩開始思考，Dropbox 如何才能利用并擴(kuò)大其強(qiáng)有力的口碑效應(yīng)，使早期用戶能夠更有動(dòng)力并且毫不費(fèi)力地向他們的朋友宣傳這個(gè)產(chǎn)品。

肖恩和休斯頓以及為這個(gè)項(xiàng)目找來的實(shí)習(xí)生阿爾伯特進(jìn)行了頭腦風(fēng)暴，最終決定像貝寶（Paypal）那樣開展一個(gè)用戶推薦計(jì)劃。

唯一的問題是貝寶提供 10 美元的存款返現(xiàn)以激勵(lì)老用戶推薦新用戶，雖然它沒有披露最終的總成本（聯(lián)合創(chuàng)始人埃隆·馬斯克后來透露成本高達(dá)六七千萬美元），但是 Dropbox 無論如何也沒有足夠的財(cái)力通過「購買」用戶來達(dá)到期望的增長規(guī)模。

但他們隨后想到，如果可以提供對(duì)用戶有價(jià)值的其他東西呢？比如提供更大的存儲(chǔ)空間以獲得用戶的推薦。當(dāng)時(shí)，Dropbox 使用的是亞馬遜幾年前推出的廉價(jià)的 S3 網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器來存儲(chǔ)數(shù)據(jù)，這意味著要增加更多存儲(chǔ)空間是很容易的事，成本也很低。

于是他們將貝寶作為樣板設(shè)計(jì)了一個(gè)用戶推薦計(jì)劃，用戶每推薦一個(gè)朋友使用 Dropbox 的服務(wù)，系統(tǒng)就額外提供給他們 250 兆的存儲(chǔ)空間，同時(shí)他們的朋友也可以額外獲得 250 兆的空間。那時(shí)，提供 250 兆就相當(dāng)于免費(fèi)贈(zèng)送了一個(gè)硬盤，因此作為激勵(lì)措施，還是相當(dāng)給力的。

用戶推薦計(jì)劃啟動(dòng)后，效果立竿見影，通過郵件和社交網(wǎng)絡(luò)發(fā)出的邀請(qǐng)量瞬間激增，推薦注冊(cè)量增加了 60%。毫無疑問，計(jì)劃奏效了，但是肖恩并沒有止步。他們決心充分把握住這次機(jī)會(huì)，廢寢忘食地努力了幾個(gè)星期來優(yōu)化這個(gè)計(jì)劃的每一個(gè)細(xì)節(jié)，包括從信息傳達(dá)到產(chǎn)品呈現(xiàn)、郵件邀請(qǐng)，再到用戶體驗(yàn)和界面元素的細(xì)節(jié)。

團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了高頻試驗(yàn)，并實(shí)時(shí)評(píng)估試驗(yàn)的效果。肖恩會(huì)每周兩次查看每一個(gè)新試驗(yàn)的結(jié)果，看看哪些做法有效、哪些無效，并且利用這些數(shù)據(jù)決定下一次試驗(yàn)的內(nèi)容。

通過不斷地調(diào)整和改變，結(jié)果越來越好，到 2010 年初時(shí)，Dropbox 用戶每個(gè)月都會(huì)發(fā)出超過 280 萬份邀請(qǐng)，用戶數(shù)量也從產(chǎn)品發(fā)布時(shí)的 10 萬增長到了 400 多萬。這是短短 14 個(gè)月的成果，而且在此期間沒有任何傳統(tǒng)的營銷支出，沒有橫幅廣告，沒有付費(fèi)推廣，也沒有郵件列表營銷。

從 2009 年 Sean 結(jié)束和 Dropbox 合作之后的九個(gè)月里，Dropbox 沒有再招聘任何一個(gè)新的全職營銷負(fù)責(zé)人。

文：范冰@增長官研究院（zengzhangguan）

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