Growth在點融消費金融的定義、使命、方法

作者 | 趙征宇，點融消費金融產(chǎn)品副總裁。

來源 | GrowingIO 2017 增長大會

大家好，我是點融消費金融產(chǎn)品副總裁趙征宇，我在點融主要負責借款端業(yè)務(wù)增長以及相關(guān)支撐平臺的搭建工作。在近一年的時間里，我系統(tǒng)地梳理了增長這件事。今天我就和大家分享一下，在點融內(nèi)部，我們是如何實踐最小化增長的以及這背后的一些思路。

一、Growth 在點融的定義與使命

（一）什么是增長（ Growth ）？

增長這個說法由來已久，以前大家可能更多關(guān)注的是用戶增長。但是現(xiàn)在對我們來說，增長不僅僅是指用戶增長，還包括對整體業(yè)務(wù)規(guī)模至關(guān)重要的指標的增長。

以互聯(lián)網(wǎng)金融為例，肯定是跟錢息息相關(guān)的，那么我們認為的增長就包括用戶增長、收入增長、利潤增長、留存增長等等，這些指標的增長都能帶動整體業(yè)務(wù)規(guī)模的增長。

（二）增長的使命是什么？

具體來說，點融增長團隊的使命包含三個方面：提高決策效率，提高成功率，帶來有實際價值的增長。

1. 提高決策效率

大家都知道，在大中型企業(yè)里面組織架構(gòu)非常結(jié)構(gòu)化，不同部門有各自的考核指標并匯報給不同的管理層，看似簡單的事情一旦跨部門做起來其實非常難。在點融，增長團隊的使命就是要解決跨部門協(xié)作的隔閡，讓每個部門的人在同一條水平線上朝著同一個目標不斷增長。

2. 提高成功率

有一個有趣的現(xiàn)象是，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)變化很快，我從業(yè)十幾年，每年都在學習新的知識積累新的經(jīng)驗。而這兩年從學校畢業(yè)的小鮮肉們，可以在很短的時間內(nèi)吸收大量前人的知識和經(jīng)驗?？赡苣汶S便面試一個剛剛畢業(yè)的同學，他都可能頭頭是道地跟你講清楚什么是 AARRR 模型、什么是 A/B 測試。

那么我們和他們的差別是什么呢？我覺得是由經(jīng)驗導致的成功率。對于一個有多年經(jīng)驗的從業(yè)者來說，他做一個嘗試可能有 50% 的成功率，而對于一個新手來說，很有可能九死一生。所以點融增長團隊的第二個使命就是，提高成功率，最大程度地降低試錯成本。

3. 帶來有實際價值的增長

增長團隊的第三個使命是帶來有實際價值的增長，舉個例子，對于注冊數(shù)來說，你要的是單純的數(shù)量增長還是有質(zhì)量的增長？在多個指標中，如何找到最有價值的那個？在越大的公司，越容易面臨這樣的問題。

我認為在大平臺做出一定的增長是很容易的一件事，但是這樣的增長是否有意義呢？這是一件值得思考的事情。接下來我會詳細跟大家講我們是如何定義、衡量，以及最大化增長指標的。

二、點融增長方法論

總結(jié)下來，點融的增長方法論一共有四步，分別是：定義增長，最小化，衡量，最大化。前面三個步驟多是思考層面的內(nèi)容，只有最后一步才是執(zhí)行層面。

（一）定義增長

在增長之前，你需要明白做這件事的目標是什么。在很多傳統(tǒng)的大公司，這個目標的制定通常是自上而下的，由決策層制定今年的營收目標，然后拆分到各個部門。然而對增長團隊來說，我認為這種方式是不太科學的。因為自上而下定義的營收目標，其實是企業(yè)內(nèi)部的損益指標，我們稱之為 PNL（Profit and Loss），這個指標并不是跟著用戶和市場走的。

大家都知道的 PMF（Product / Market Fit）是十年前被提出的一個概念：Product / Market Fit means being in a good market with a product that can satisfy that market. 這個概念非常抽象，沒有任何具體的指標。但是對于增長團隊來說，定義增長的關(guān)鍵就在于找到產(chǎn)品 PMF 和 PNL 之間的關(guān)系。

因為 PMF 和 PNL 之間沒有直接的關(guān)系，不是說產(chǎn)品和市場匹配了就一定會有營收，也不是說一直虧損的公司就一定沒有達到產(chǎn)品和市場的匹配。那么如何找到這兩者之間的關(guān)系呢？我們的做法是做一系列的假設(shè)，根據(jù)很多個假設(shè)去推出用戶數(shù)據(jù)和收益之間的核心公式。

比如我們現(xiàn)在要做一個借貸產(chǎn)品，那么我們會假設(shè)出這樣一個公式：

在這個公式中，所有的元素都是未知變量，需要更細地往下拆分和假設(shè)。比如我們拿到這個公式之后，可以根據(jù)自己的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)驗進一步拆分進件成本，也就是獲客成本，獲客成本中分為復借獲客成本和首借獲客成本，復借獲客成本又可以繼續(xù)拆分為復借用戶量與復借用戶單位成本的乘積。然后用同樣的思路繼續(xù)拆分其他元素。

對于一個大規(guī)模的項目來說，這樣一個公式是遠遠不夠的。在點融內(nèi)部，我們會根據(jù)項目的 PNL 拆分三到四個核心增長指標的假設(shè)，比如剛剛公式中講到的利潤。這些核心增長指標的假設(shè)完成之后，我們基本上認為這就定義了一個業(yè)務(wù)增長的數(shù)字化目標。

（二） 最小化

核心增長指標的假設(shè)定義完成之后，比如我們假設(shè)一個項目的利潤指標是 2000 萬，這個指標其實是不可執(zhí)行的。團隊里面上百個人，他們并不知道自己的工作能為這 2000 萬的指標支撐多少。所以定義增長后，我們需要做的事情是將增長最小化。

什么是將增長最小化呢？在點融內(nèi)部，最小化可行增長（MVG，Minimum Viable Growth）是衡量增長最小化非常重要的標準。它可以幫助團隊每個人明確自己的工作，這是減少失誤最重要的方式之一。因為作為團隊 Leader，你無法保證每一個人都是精英，也無法保證每一個人都與自己思路一致。將每一個核心指標拆解為最小可執(zhí)行單位，即便是最初級的人，接到指標后也能準確地知道自己需要做哪些事情，那么就達到了最小化可行增長的目標。

舉個具體的例子來說，一個公眾號的月利潤要達到1000萬，那么拆分到各個核心指標，再到最小可執(zhí)行指標，團隊中每個人的工作，以及每天需要關(guān)注的數(shù)據(jù)，就非常清楚了。比如微信和社群推廣每天需要獲客多少，各個部分的轉(zhuǎn)化率需要達到多少等等。

（三） 衡量

在我們上線一個頁面或者功能之前，如果沒有建立好數(shù)據(jù)追蹤體系、搭建好內(nèi)測的數(shù)據(jù)看板，這將會是會是很可怕的一件事。很有可能你拿回來的所有數(shù)據(jù)都是錯誤的，沒有任何指導性的價值。

在過去，我們用很多統(tǒng)計類的工具，但是問題就在于上線之前的打點工作流程非常長。而 Growth Hacking 的核心就是小步迭代、快速上線，在這種情況下我們很難做到實時而完善的數(shù)據(jù)追蹤。GrowingIO 很好地幫我們解決了這個問題，這個產(chǎn)品最吸引我的一點就是圈選功能，它非常好地支持了我們在用戶端的數(shù)據(jù)采集和分析工作。

為什么說 Growth Hacking 首先應(yīng)該建立 Dashboard 呢？比如說上面這張圖，這是我們一個小項目的概覽數(shù)據(jù)，在 GrowingIO 的默認概覽頁面，我可以一目了然地看到這個項目的發(fā)展進程，它有一個非常明顯的轉(zhuǎn)折點。

在項目初期，我們剛剛開始推廣的時候，整體的流量有一個大幅度地增長。過了這個階段之后，整體流量開始呈現(xiàn)出比較平穩(wěn)的趨勢，但是跳出率開始驟降，同時瀏覽頁面量成倍地上升。這就說明，我們的運營團隊對產(chǎn)品內(nèi)的用戶做的轉(zhuǎn)化工作開始出效果了。如果沒有這樣一個看板，你是很難一目了然地看到這些變化的。所以對于增長團隊來說，良好的衡量工具是非常必要的。

在用戶運營端，我們完全依賴于 GrowingIO，內(nèi)部的數(shù)據(jù)打通是依賴于我們自己的統(tǒng)計平臺。不過從今年開始，GrowingIO 可以支持內(nèi)部數(shù)據(jù)和外部用戶行為數(shù)據(jù)的打通；這意味著我們可以在這上面完成更多的數(shù)據(jù)分析工作，我們內(nèi)部也是非常期待的。

除了看板以外，我們點融內(nèi)部最常用的衡量方式還有象限。對于任何一個 MVG（最小可行性增長，Minimum Viable Growth）來說，我們都可以通過象限來衡量；它通用性強，而且簡單易懂。最重要的是，一個象限圖可體現(xiàn)三個指標。對于任何一個 MVG 來說，它都能直觀地體現(xiàn)三個核心增長指標，可以用于所有人的工作匯報。

比如上面這張圖，就是獲客渠道推廣的績效衡量。橫軸體現(xiàn)的是渠道的 ROI，縱軸是單位獲客成本，圓圈的大小表示收入規(guī)模。通過這張圖，你可以非常迅速地看到每個渠道的效果。

顯然，越往右下角的渠道越好，因為獲客成本低、ROI 高。我們當然希望所有的圓圈都在右下角，但是在最初投放的時候這是不太可能的。我們要做的事情就是通過優(yōu)化，把所有的圓圈都往右下角挪動，每一個 MVG 其實做的都是這樣的事情。

（四） 最大化

上面三點，其實都是比較偏方法論的，具體到執(zhí)行層面，我們又是如何做的呢？對點融來說，這是一個增長最大化的過程。當我們每一個最小化的單元在變大的時候，我們整個公司規(guī)模也在變大。

最理想的狀況是，所有的圓圈都在往象限的右下角移動，但是現(xiàn)實往往有差距，不是所有的小團隊都在往正確的方向移動。

在前面講到的三個步驟里面，指標的拆解可能更多涉及到的是公司高層，而到了執(zhí)行層面，如何將自己的想法和指標順利地傳遞下去，達到預期的效果，優(yōu)化成功率和效率是最大化過程中的關(guān)鍵點。

三、增長團隊的搭建和運作

我加入點融的使命就是搭建一個增長的體系，包括組織架構(gòu)、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計等等。為了驗證一些想法，我也會參與一些實際的業(yè)務(wù)，比如消費金融的業(yè)務(wù)。增長團隊的搭建我工作中比較重要的一個部分，因為增長團隊的技能結(jié)構(gòu)將會直接影響增長效率。

（一） 增長團隊構(gòu)架

下面這張圖是點融的增長團隊構(gòu)架，和 Facebook 的比較像。 我的角色就是 Growth Leader，我下面的 Growth Strategy 主要負責指標拆解工作，他們會在增長團隊中擔任整體協(xié)調(diào)的角色，用數(shù)據(jù)給到各個部門支撐和指導。

最左邊的 Growth Service 團隊基本上是由技術(shù)人員組成的，他們的使命是開發(fā)、搭建所有為增長服務(wù)的產(chǎn)品，比如用戶肖像系統(tǒng)、數(shù)據(jù)追蹤系統(tǒng)、短信觸發(fā)平臺等等。這些產(chǎn)品解決方案是有普適性的，并不只針對某一個業(yè)務(wù)，所以他們也不接觸和解決一線的業(yè)務(wù)問題。

Core Growth 是我們增長團隊最核心的一個部門，這是一個最大化的執(zhí)行團隊。這個部門的成員都是互聯(lián)網(wǎng)出生，運營經(jīng)驗非常豐富的人。他們會將自己所有的測試結(jié)果、增長思路等等都落地到產(chǎn)品里面，而不是通過其他的方式去做增長。 他們分散在各個業(yè)務(wù)部門，通過最小可行性增長單位的測試給到產(chǎn)品增長建議。

Operations 就是我們?nèi)粘５倪\營部門，他們通過一些日常的運營、推廣手段去維護和增長，但是整體上我們還是更偏向于產(chǎn)品內(nèi)的自然增長。

Taskforce 是一個類似特工隊一樣的存在，在某些創(chuàng)新型或者方向很好，但是目前不重要或者有風險的領(lǐng)域，我們會視情況抽出一個小團隊，通常包括兩個技術(shù)一個產(chǎn)品去做嘗試性的探索。我認為一個公司至少需要花費 10% 的資源在這一塊，這樣才能保證公司一直在進步。

點融很不一樣的地方是，獨立的市場部和運營部的同事是被打散在增長團隊中的各個部門的，雖然他們也會匯報給市場部老大，但是 80 %左右的時間是直接匯報給 Growth Team 的。如果你的公司也有這樣的愿景和魄力，我認為對增長會有非常大的幫助。

（二） 增長團隊如何運作

那么點融的增長團隊是如何運作的呢？下面我就舉幾個簡單的例子。

1. Core Growth Team 的組織架構(gòu)

具體到 Core Growth Team，我們是按照之前提到的 MVG 來劃分組織架構(gòu)的。因為你會發(fā)現(xiàn)，在團隊中每個人擅長的部分不一樣，有的人很擅長通過優(yōu)化產(chǎn)品來獲取自然增長，有的人很擅長洞察人心、社群運營做的很好。那么如何最大化地發(fā)揮他們的能力，這是 Growth Leader 需要認真思考的問題。

我的做法是按照 MVG 來劃分，一個個小的 MVG 之間是有關(guān)聯(lián)的，通過 MVG 的關(guān)聯(lián)，來將團隊中的人關(guān)聯(lián)在一起。這樣做的好處是，將 MVG 分到最合適的團隊。比如做產(chǎn)品轉(zhuǎn)化率提升的團隊，往往都是非常善于通過工具分維度定位問題的人，他們都是這方面的專家。我通常不會劃分很綜合的團隊，因為我希望每一個 team 都能專注于最小的執(zhí)行單位。

2. 理解增長疲勞，始終將資源效率最大化

我們認為每個產(chǎn)品的增長都是有瓶頸的，當人力固定的情況下，一旦 MVG 增長達到瓶頸，那么這個團隊的貢獻就會驟降。

作為 Growth Leader，一定要做到以周為單位，高效地識別每個 MVG 的增長瓶頸，然后迅速調(diào)整資源，做到效率最大化。我們每兩三周就會幫增長團隊調(diào)整 MVG，讓他們始終保持在高效增長的狀態(tài)。

3. 破壞性試驗可以大大節(jié)省試驗效率

為什么說破壞性試驗可以大大節(jié)約試驗效率呢？舉個簡單的例子，很多互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品都會策劃老客帶新客的運營活動，通常需要找到返傭福利最低但是轉(zhuǎn)化率最高的平衡點。為了找到這個平衡點，運營通常會做很多組的測試，再根據(jù)回溯到的數(shù)據(jù)來找到最優(yōu)解。

但是我們在做測試之前，其實應(yīng)該明確的是”老客帶新客”這個活動本身是否可行？在點融的增長團隊中，前期我們會比較推崇破壞性實驗。拿剛剛那個例子來說，我們第一步會測試自己能給到的最大福利，因為這會是整個活動的最佳數(shù)據(jù)。如果這個轉(zhuǎn)化數(shù)據(jù)依舊不夠理想，那么我們會認為這個活動本身就不能帶來增長。接下來的數(shù)據(jù)就不用測了。

破壞性實驗最大的好處是，可以節(jié)省很多無用的測試，迅速判定一個事情是否正確，這也是增長的核心。

四、總結(jié)：增長是一個探索人性的過程

上面我講的，都是非常數(shù)據(jù)化的增長體系，但是說到底，我們要回歸到商業(yè)的本質(zhì)，回歸到產(chǎn)品的本質(zhì)。你的用戶到底需要的是什么？只有想清楚了用戶真正的需求，你才能找到增長的著力點。

所以我認為，除了非常數(shù)據(jù)化的增長思路，我們還要定期跟用戶面對面地交流，去了解用戶真正的需求。因為說到底，增長是一個探索人性的過程。