HR朋友對(duì)OKR肯定不陌生了，OKR（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。今天AskForm分享一下OKR的具體操作流程：

一、OKR基本流程

（一）設(shè)定目標(biāo)O

1、O值設(shè)定須是具體的，可量化，具有一定挑戰(zhàn)性的；

2、O的數(shù)量：每季度設(shè)定3-5個(gè)；

3、O必須達(dá)成共識(shí)，目標(biāo)必須是在管理者與員工直接充分溝4、通后的共識(shí)。沒(méi)有達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)不能算作目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定以達(dá)成共識(shí)為終點(diǎn)。

（二）明確每個(gè)O的KRs：所謂的KR就是為了完成這個(gè)目標(biāo)我們必須做什么？

1、必須是能直接實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的；

2、必須具有進(jìn)取心、敢創(chuàng)新的可以不是常規(guī)的；

3、必須是以產(chǎn)出或者結(jié)果為基礎(chǔ)的、可衡量的，設(shè)定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的；

4、不能太多，一般每個(gè)目標(biāo)的KR不超過(guò)4個(gè)；

5、必須是和時(shí)間相聯(lián)系的。

6、OKR一旦制定，將進(jìn)行公開(kāi)，以保證透明度和公平性；

備注：目標(biāo)既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs統(tǒng)領(lǐng)全年，但并非固定不變，而是可以及時(shí)調(diào)整，調(diào)整要經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)；季度KRs則是一旦確定就不能改變的。在這里要切記可以調(diào)整的是KRs，而不是目標(biāo)。目標(biāo)不能調(diào)整，措施和方法（KRs）可以不斷完善。同樣KRs的設(shè)定也必須是管理者與員工直接充分溝通后的共識(shí)。

（三）推進(jìn)執(zhí)行

1、從關(guān)鍵結(jié)果到“行動(dòng)計(jì)劃”

2、當(dāng)有了關(guān)鍵結(jié)果（期望的結(jié)果）后，就要圍繞這個(gè)具體的目標(biāo)來(lái)分解任務(wù)了。所以，每項(xiàng)關(guān)鍵結(jié)果就會(huì)派生出一系列的任務(wù)，交給不同的同事負(fù)責(zé)。

3、執(zhí)行關(guān)鍵：個(gè)人—團(tuán)隊(duì)—-企業(yè)

• 個(gè)人的OKRs 定義了個(gè)人目前的工作；
• 團(tuán)隊(duì)的OKRs 定義了團(tuán)隊(duì)工作的優(yōu)先級(jí)，不僅僅是所有人的個(gè)人OKR的簡(jiǎn)單集合；
• 整個(gè)公司的OKRs是一幅巨大的藍(lán)圖，代表整個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。
• 每個(gè)季度和年度都有OKRs，并保持這樣一個(gè)節(jié)奏的。每個(gè)季度都打分。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月設(shè)了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在實(shí)施季度OKRs上，畢竟這是眼前的目標(biāo)。而過(guò)了一段時(shí)間，你可以驗(yàn)證年度OKRs是不是正確的，并不斷修訂它。年度的OKRs是指導(dǎo)性的，并不是約束。
• 可量化的。O和KR的不同：O要是有挑戰(zhàn)性的，如果是板上釘釘?shù)氖虑榫褪遣粔虻?；KRs能很好的支持O的完成，是要明顯可量化的，便于評(píng)分的；

（四）定期回顧

1、根據(jù)考核周期每周或每月都對(duì)O進(jìn)行回顧，每個(gè)周期完成做總回顧和考評(píng)。

2、回顧要點(diǎn)：

• 進(jìn)度、實(shí)施質(zhì)量、實(shí)施的均衡情況、協(xié)作情況、對(duì)策的落實(shí)情況、協(xié)商確定改進(jìn)方法。
• 實(shí)績(jī)是否達(dá)到要求的水準(zhǔn)？偏差率多大？
• 已采取的行動(dòng)有效性
• 對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題點(diǎn)所采取的對(duì)策有效性
• 發(fā)生什么障礙？
• 無(wú)法克服的障礙因素是什么？
• 無(wú)法控制的客觀因素有哪些？
• 實(shí)績(jī)是否受到其他偶然因素的影響？
• 用何種方法解決這些障礙？

三、OKR基本原則

1、一個(gè)周期最多五個(gè)目標(biāo)(O), 每個(gè)目標(biāo)最多四個(gè)關(guān)鍵成果(KRS);

2、60%以上的目標(biāo)需滿足自下而上的標(biāo)準(zhǔn)流程;

3、所有目標(biāo)和關(guān)鍵成果必須是協(xié)商制定的;

4、完成度60%-70%=GOOD、40%=BAD

5、僅僅在真的十分必要時(shí)，才在下個(gè)周期繼續(xù)保留未完成的關(guān)鍵成果

四、標(biāo)準(zhǔn)的OKR周期

五、具體實(shí)施步驟

1、總經(jīng)辦：發(fā)布公司結(jié)果目標(biāo)“O”，繪制并發(fā)布《目標(biāo)體系模式圖》，然后發(fā)布每個(gè)“O”的《關(guān)鍵成果KRS和行動(dòng)實(shí)施表》。

2、人力資源部：發(fā)布《崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)》、《部門(mén)OKR目標(biāo)和關(guān)鍵成果卡》、《個(gè)人OKR目標(biāo)和關(guān)鍵成果卡》、《月（季）績(jī)效回顧表》；

3、各部門(mén)負(fù)責(zé)人+員工：采取由下而上的方式，采用歸納法來(lái)匯集個(gè)人、部門(mén)的關(guān)鍵成果和相應(yīng)的KRS；

4、建檔公布執(zhí)行實(shí)施

5、回顧和周期評(píng)分（結(jié)果運(yùn)用）

六、相關(guān)表格

七、結(jié)果運(yùn)用

（一）崗位調(diào)整（含人事異動(dòng)）

（二）薪資調(diào)整

（三）培訓(xùn)發(fā)展

（四）績(jī)效獎(jiǎng)金分配

如今OKR也逐漸被很多國(guó)內(nèi)的公司采用。但在使用的過(guò)程中，卻不可避免地出現(xiàn)一些問(wèn)題。比如對(duì)單個(gè)員工的考核。

舉個(gè)例子，大多數(shù)公司業(yè)務(wù)的開(kāi)展都是涉及多部門(mén)多人員的，比如面對(duì)一個(gè)客戶，需要銷售去推薦給客戶，這時(shí)候客戶提出的需求他需要協(xié)同產(chǎn)品部門(mén)/項(xiàng)目組去討論，而實(shí)施過(guò)程中任何一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤都可能導(dǎo)致客服部門(mén)的壓力……

因此，當(dāng)“服務(wù)好一個(gè)客戶，讓這個(gè)項(xiàng)目客戶打分達(dá)到9分以上”成為O，拆解到每個(gè)部門(mén)的KR又是不一樣的。每個(gè)人的工作根據(jù)不同的項(xiàng)目有很大的臨時(shí)性、變化性，難以進(jìn)行單個(gè)員工的評(píng)估。

同時(shí)，如果最終項(xiàng)目客戶給出的評(píng)價(jià)是8分（滿分10分），一般難以了解到是哪個(gè)環(huán)節(jié)的哪個(gè)節(jié)點(diǎn)出了問(wèn)題，也就無(wú)從去評(píng)估、改善、調(diào)整。

以上導(dǎo)致了一個(gè)結(jié)果，往往領(lǐng)導(dǎo)只能夠?qū)φw項(xiàng)目進(jìn)度做管控，難以對(duì)每位員工的關(guān)鍵成果進(jìn)行追蹤、評(píng)估和調(diào)整。

這時(shí)候其實(shí)OKR就很難延續(xù)了，但也有不少公司從中摸索出比較適合自身企業(yè)的方法。AskForm就曾接觸過(guò)一個(gè)客戶，想用360度評(píng)估系統(tǒng)做一次全員的半年度績(jī)效考核，需要在考核階段由被考核人對(duì)自身取得的3-5項(xiàng)“關(guān)鍵工作業(yè)績(jī)”做匯總呈現(xiàn)，并依此作為考核項(xiàng)，同時(shí)由相關(guān)協(xié)作人員進(jìn)行評(píng)估（包括上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)等）。這樣做一個(gè)非常明顯的好處就是：

幫助公司了解了全體成員的關(guān)鍵成果及價(jià)值觀認(rèn)同程度，為接下來(lái)工作的方向提供有效參考。同時(shí)，年末完成年度績(jī)效考核時(shí)，也可與半年度考核結(jié)果進(jìn)行對(duì)比，追蹤工作改進(jìn)效果。感興趣的朋友不妨試一試。

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