從 OKR 部署中獲得的 7 項(xiàng)關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)

近年來對(duì) OKR (Objectives and Key Results)的研究呈爆炸式增長(zhǎng)。 在企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)中痛點(diǎn)非常常見：我們?nèi)绾螌⒏邔討?zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的目標(biāo)，然后針對(duì)這些目標(biāo)跟蹤跨部門的進(jìn)展情況？Insight Partners投資組合公司 GTMhub 為這一復(fù)雜挑戰(zhàn)提供了一種解決方案，使公司能夠從以效率衡量的生產(chǎn)力導(dǎo)向型重點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂行院饬康囊越Y(jié)果為導(dǎo)向的重點(diǎn)。

最近，Automox 人力資源副總裁Teri Keller 與 GTMhub 產(chǎn)品營(yíng)銷副總裁Jenny Herald 一起討論了 Automox 的OKR 框架問題。 這次討論也包括了Automox 的首席執(zhí)行官兼聯(lián)合創(chuàng)始人Jay Prassel，Automox工程和架構(gòu)副總裁Pascal Borghino 以及 AgileStrategies 的 Gracie Koester。

以下是從 OKR 部署中獲得的 7 項(xiàng)關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)的列表。

1) Embracing OKRs requires a mindset shift

• Automox 的組織調(diào)整之旅始于 Gino Wickman 的著作 Traction 中概述的Entrepreneurial Operation System (EOS)。該系統(tǒng)在 Automox 中，表現(xiàn)為一個(gè)龐大的任務(wù)清單，未能將不同的功能整合到一個(gè)總體的最終目標(biāo)和未來愿景中。

• OKR 被視為一種有效的策略，可以縮小對(duì)企業(yè)而言真正重要的事情以及區(qū)分哪些令人振奮的成就將使我們達(dá)到目標(biāo)的范圍。然而，過渡需要培訓(xùn)、靈活性以及最重要的跨職能支持。正如 Teri 所證明的那樣，“這是一次旅程——你會(huì)跌跌撞撞、跌倒、轉(zhuǎn)向、走向新的方向?！?/li>

• “對(duì)我來說，OKR 是一種語言；它們是一種溝通方式，就像我們公司的價(jià)值觀一樣?！?/li>

2) OKRs allow teams to break down functional silos

• 擁有指標(biāo)和方向可以讓團(tuán)隊(duì)確定什么是真正重要的以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的協(xié)同作用。從顆粒度任務(wù)到關(guān)鍵結(jié)果的升級(jí)戰(zhàn)略規(guī)劃可以將信號(hào)與噪音分開，以便團(tuán)隊(duì)可以進(jìn)行交流。OKR 是一種強(qiáng)大的方式，可以“在遙遠(yuǎn)的貢獻(xiàn)者之間建立聯(lián)系并產(chǎn)生新的解決方案?！?/li>

• “我們遷移到OKR是出于無法忍受每周一次的“show up and throw up”會(huì)議。我們采用了 EOS Traction 來幫助解決這個(gè)問題。雖然傳統(tǒng)方式是有用的，但核心問題是關(guān)于員工正在做什么以及如何實(shí)現(xiàn)它。傳統(tǒng)方法非常教條，最終成為了一名監(jiān)工。它不再允許人們改進(jìn)工作，最終導(dǎo)致過于自上而下的命令和控制。

• “我們的每個(gè)部門和團(tuán)隊(duì)都有自己的目標(biāo)，在EOS下被稱為‘rocks’。它不允許我們專注于高層次的目標(biāo)；它最終更像是一份任務(wù)清單，未能推動(dòng)我們作為一家企業(yè)向何處發(fā)展?！?/li>

3) Executive sponsorship and a coach are keys to success

• 我們經(jīng)?？吹?OKR 的推出有擁護(hù)者和高管支持。在Automox，公司CEO Jay Prassel是最初的倡導(dǎo)者，并一直分享關(guān)于為什么采用 OKR 對(duì)公司如此重要的信息。領(lǐng)導(dǎo)與專家的推廣具有粘性。

• “我們的CEO知道他不能同時(shí)扮演促進(jìn)者和參與者的角色。我們與 AgileStrategies 的 Gracie Koester 合作。教練不僅會(huì)帶來如何實(shí)施 OKR 的敏銳度，還會(huì)承擔(dān)責(zé)任，在兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)先事項(xiàng)發(fā)生沖突或不一致時(shí)提供獨(dú)立的視角。”

4) Ownership at every level of the organization creates a flywheel of adoption

• OKR 不是“一勞永逸”的制定。公司需要經(jīng)常review OKR 并定期對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)分。“我們的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了關(guān)于 OKR 的速成課程，然后將其帶到了組織的其他部門，希望獲得整個(gè)公司的支持。OKR 擁護(hù)者采用了 RACI（responsible, accountable, consulted, informed）模型，我們將其重組為 ORCI（owner, responsible, consulted, informed）。這為每個(gè) OKR 提供了明確的參與和參與者角色，并指導(dǎo)了誰需要參與而不是參加偶爾的會(huì)議?！?/li>

• “我們公司的OKR 是在董事會(huì)和高級(jí)團(tuán)隊(duì)層面制定的。其他一切都是自下而上的。當(dāng)你必須制作一個(gè)三明治時(shí)，讓部門領(lǐng)導(dǎo)去他們的團(tuán)隊(duì)說，‘這就是我們認(rèn)為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的 OKR；你怎么看？’我們希望 OKR 能夠自下而上地受到影響，真正讓團(tuán)隊(duì)加入?！?/li>

5) OKRs evolve and need to be molded to your organization

• 完美不是目標(biāo)；首要任務(wù)應(yīng)該是保持對(duì)團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)和市場(chǎng)需求的敏捷性。持續(xù)學(xué)習(xí)是可持續(xù)的 OKR 方法的基礎(chǔ)。
• “因?yàn)檫@是一種思維方式的轉(zhuǎn)變，我們需要改變一些舊習(xí)慣并建立新習(xí)慣。從什么是可管理的開始，OKR怎么制定，然后確定它對(duì)公司意味著什么。”

6) Separate performance management from OKRs

• OKR 應(yīng)該營(yíng)造一種雄心勃勃和責(zé)任制文化。作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)設(shè)定延伸目標(biāo)使我們能夠考慮什么是可以實(shí)現(xiàn)的，而不是我們認(rèn)為會(huì)發(fā)生什么。Automox 正在建立一種文化，鼓勵(lì)員工大膽思考，而不必?fù)?dān)心大膽的想法會(huì)危及他們的個(gè)人成功。
• “公司文化將目標(biāo)與績(jī)效分開是最難做的事情。當(dāng)人們將績(jī)效和 OKR 聯(lián)系起來時(shí)，他們往往會(huì)達(dá)不到目標(biāo)。OKR會(huì)包括自己要去哪里、如何到達(dá)哪里、遠(yuǎn)大愿景是什么，以及團(tuán)隊(duì)的鼓勵(lì)和激勵(lì)。然后，我們要求經(jīng)理與員工就他們的角色、職責(zé)以及公司對(duì)他們的期望 (RRE) 進(jìn)行對(duì)話。這是決定績(jī)效和相關(guān)獎(jiǎng)金的杠桿中最重要的部分。”

7) Define roof shots and moonshots

• 正如 Gracie Koester 所提到的，OKR 很簡(jiǎn)單，但并不容易。每個(gè) OKR 都需要專注、一致和可衡量性。雖然這些組成部分可以保持一致，但沒有兩個(gè) OKR 是平等的，雖然總體產(chǎn)出應(yīng)該是更高的上限和更大的夢(mèng)想，但在最初的計(jì)劃中也可能會(huì)在此過程中確定值得包含的墊腳石。
• 這也是roof shots（承諾目標(biāo)）和moonshots（延伸目標(biāo)）的區(qū)別。并非每個(gè) OKR 都必須具有變革性，但在公司層面，目標(biāo)明確很重要?！?/li>