80%的公司都不懂市場營銷

杰克·特勞特與艾·里斯的《定位》，豆瓣評分8.3分，營銷人的必看之作。希望大家能跳出傳統(tǒng)的市場營銷思維，利用定位理論來指導自己的方向。

我簡單說一下定位理論的基本原則。

定位理論和傳統(tǒng)理論，在邏輯上，是縱然相反、截然不同的。

傳統(tǒng)理論：由內而外的思維方式

傳統(tǒng)理論認為只要產品牛X，渠道宣傳到位，不斷地進行品牌延伸，消費者就一定會買。

定位理論：由外而內的思維方式

定位理論是分析整個外部環(huán)境，確定競爭對手是誰，避開強勢或利用其強勢中蘊含的弱點，找到定位。

在這個傳播過度的時代，消費者天天面對無數的推銷和廣告的狂轟亂炸，顧客和潛在顧客他沒工夫坐下來，聽你細細道來你的產品怎么好。

那么如何在這個競爭激烈的市場環(huán)境中，“占據”潛在顧客的心智呢？

兩把利刃：

• 聚焦
• 空白定位

兩個陷阱：

• 不要品牌延伸
• 不要改變定位

1.聚焦

聚焦就是成為專家，只針對一個領域，一類人群。

最好的方法就是極度簡化信息。

少即多，“削尖”信息，使其切入心智，并占據心智。

專一

1.格力當家人董明珠說過：曾經有很多其他企業(yè)（冰箱、彩電、洗衣機的都有）來找格力，希望貼格力的品牌，但考慮到具體情況，如人力、物力等，格力都拒絕了。

• 格力只做空調，從家用空調做到中央空調，而格力空調之所以能成為“空調專家”，也得利于其只做空調的行為。
• 格力在眾多誘惑中撥開迷霧，因為格力知道只要占據用戶的心智就等于占據了市場。

2.與之相反，海爾以冰箱起家，逐步進入黑電、IT、移動通信等數十個領域，以為鋪的面廣，利潤就多。

• 海爾涉及領域雖廣，但利潤率只有可憐的1%；
• 而格力只做空調，利潤率卻有5%-6%。
• 也難怪海爾董事長張瑞敏感嘆“海爾的利潤像刀片一樣薄”。

關鍵詞

1.寶潔公司的“單一定位戰(zhàn)略”：

• 海飛絲代表了什么？去屑
• 飄柔代表了什么？柔順
• 汰漬代表了什么？ 去污

寶潔旗下的每個產品都有專屬的關鍵詞，很精準的定位，并使其成為這個領域的專家。

方法很簡單，3個“小而精”：

• 產品利益點要小而精
• 目標市場要小而精
• 目標消費對象也要小而精

2.再來看看，通用集團的雪佛蘭。

雪佛蘭是什么？

雪佛蘭是又大又小、既便宜又貴的汽車。

這則廣告只能告訴用戶，

買小型車去找大眾，買大型車去找道奇；

買便宜的去找福特，買貴的去找凱迪拉克。

嗯？那雪佛蘭呢？

可能會有人來看看吧，但是買不買就不一定了。

這個模糊的定位，犯了想滿足所有用戶需求的錯誤。

如果你什么都想要，結果只能什么都得不到。

小結：不要掉入想滿足所有人的陷阱

如果你的老板對你說，咱們的產品能滿足所有人的需求時，你需要注意了，這絕對是不可能的，如果是這樣，那么注定失敗。

你需要做的就是，找到產品的關鍵詞并保持專一，這是你占據在消費者心智的核心。

2.空白定位

要想“在潛在顧客心智中留下難以磨滅的信息”。

首要的任務不是告訴潛在顧客，你的產品有多好，外觀有多漂亮，

而是找到一個純潔的心智，一個未被其他品牌占據的心智。

“非可樂”定位

當你提到可樂時，腦海中第一反應肯定是可口可樂和百事可樂。

而有一個經典的定位戰(zhàn)略就是找到了空白定位，就像七喜公司。

通過將產品和潛在用戶心智中已有的認知聯(lián)系起來，“非可樂”的定位使七喜成為可樂的替代品。

七喜公司找到了這個空白定位，自從1968年非可樂的宣傳啟動后，成為了當時全球銷量第三的飲料品牌。

“非大尺寸”定位

美國人一直熱衷于長車身、流線車型、外觀精致的車型。

然而，德國大眾公司卻推出了甲殼蟲轎車：車身短、車型臃腫、外觀丑陋。

但是，當時美國的汽車市場的空位就是小型車。

因此，德國大眾抓住了這個空白定位，占據心中“小”的定位。

小結：

要想找到一個獨特的定位，必須摒棄傳統(tǒng)的思維邏輯。傳統(tǒng)邏輯認為，你要從自身或產品中尋找定位。

錯！你必須從潛在用戶的心智中尋找。

你會發(fā)現七喜和大眾的首要任務，是迅速占領用戶心智中“非可樂”和“小”的空位。

而不是宣傳自己的產品有多么出眾，誰能第一個占領用戶的心智才是關鍵。

3.兩個陷阱

上面介紹了格力、七喜、大眾的成功經驗。

那接下來說說他們的失敗之處，它們掉進兩個的陷阱中，也是所有的企業(yè)都會面臨的問題。

不要品牌延伸:

只在乎短期利益，不在乎長遠發(fā)展（面鋪的廣，但不精準）

不要改變定位：

一旦你在用戶心智中定位成功，你將再也沒有機會去改變它（表面需求可以改變，本質不變即可）

格力是什么？

有誰記得格力出過手機？（品牌延伸）

當格力手機還未問世時，就已經失敗了。

為什么？

第一，當時用戶的心智中，國產手機這塊市場已經被華為、小米占據了。用戶心智中的那塊“海綿”已經飽滿了，水是進不去的。

第二，格力一直認為銷量低的原因，是因為自己的產品功能、外觀不符合用戶需求。退一萬步說，就算格力手機的功能、外觀比華為、小米強很多，也沒戲。

為什么？

因為格力在用戶心智中就是賣空調的，而不是賣手機的，這個認知已經深深的埋入了用戶心中，是不可能改的（改變定位）

• 格力是什么？
• 格力是賣空調的，而不是賣手機的。

七喜是什么？

七喜當時是雙線作戰(zhàn)，一條戰(zhàn)線是可樂，另一條戰(zhàn)線是雪碧。

七喜的“非可樂”定位非常成功，但是它最終輸掉了和雪碧的戰(zhàn)役，讓我們來看看它是如何失敗的。

七喜首先就掉入了品牌延伸的陷阱，不好好做檸檬汽水，非要搞個金七喜產品（品牌延伸）

接著又掉進想改變用戶心智的陷阱。當時可樂在美國人心中是不可撼動的，七喜的定位就是可樂的替代品。

但是呢，七喜覺得自己牛了，膨脹了，發(fā)了個廣告說“美國人只喝七喜”。

于是美國人，懵逼了，這是誰說的？（改變定位）

最終七喜被雪碧搶走了市場分額，因為雪碧不搞別的，就專注于做檸檬汽水。

如果當時七喜，只專注于做檸檬汽水，可能今天市面上，七喜和雪碧的銷量就反過來了·。

• 七喜是什么？
• 七喜就是可樂的替代品，永遠成為不了可樂。

大眾是什么？

大眾公司確定了“小”型汽車，這有史以來最著名的定位，明確闡述了大眾汽車在美國的定位。

但是隨著貪婪的欲望和不斷成功的幻想。

大眾想把自己的可靠性和高品質延伸到更大、更貴的轎車、巴士和吉普車上（品牌延伸）

于是有了這兩則廣告：（改變定位）

“帶著自豪，大眾進入豪華汽車領域?！?/p>

“沖擊者，優(yōu)雅的大眾車?！?/p>

豪華？優(yōu)雅？

那這還是大眾嗎？

大眾不是那個嚴謹、務實而且小小的汽車嗎？

1971年，大眾當年出的五款車型總銷量還不如一款銷量的多。

至今為止，大眾賣的最好也是高爾夫和甲殼蟲，他們都是那個“小小”的汽車。

• 大眾是什么？
• 大眾是“小”型汽車，而不是“大”型汽車。

結語

我的見解只是一孔之見，希望引起拋磚引玉的作用。

如果想要更加深入的了解定位理論，還是建議買本書自己看看。

可以結合本文內容，帶著問題去閱讀，你會發(fā)現身邊有著無數的定位理論。

文：樹枝營銷

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