商業(yè)增長(zhǎng)：星巴克的員工為何挖不動(dòng)？

01

5月17日晚，互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌瑞幸咖啡納斯達(dá)克敲鐘，從成立到上市僅僅花了18個(gè)月的時(shí)間。

這家從一誕生就伴隨著爭(zhēng)議的互聯(lián)網(wǎng)新貴品牌，一路以虧損補(bǔ)貼的方式，在市場(chǎng)上攻城略池，18個(gè)月燒光22億元開了2370家門店。而這幾天，關(guān)于瑞幸咖啡的新聞也是不絕于耳。

不過，今天我們要講的不是瑞幸，而是一直被它對(duì)標(biāo)的咖啡巨頭星巴克。

星巴克創(chuàng)始人舒爾茨白手起家，把星巴克打造成擁有30000家門店，市值6000億人民幣的商業(yè)帝國(guó)，他曾將公司的成功很大程度上歸功于企業(yè)與員工股之間的“伙伴關(guān)系”。

他說：“如果說有一種令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我們?cè)诠镜膯T工中間建立起的這種信任和自信的關(guān)系?！?/strong>

在星巴克，員工不叫“店員”或“員工”，而是“伙伴”。這種文化不僅貫穿在公司日常的宣傳和稱謂中，更通過點(diǎn)點(diǎn)滴滴的行動(dòng)，將公司的誠(chéng)意注入了每一位伙伴的心中。

星巴克堅(jiān)信，要顧客滿意，首先是要員工滿意。

一位新員工即將加入星巴克，在入職前他就已經(jīng)收到了店經(jīng)理的歡迎郵件；入職后，還會(huì)收到來自公司的歡迎禮包；入職第一天，還要和經(jīng)理一起品嘗咖啡，通過咖啡來了解這家公司……

此外，每一位剛?cè)肼毜幕锇槎夹枰焖偃谌牍镜暮诵睦砟?、文化、價(jià)值觀，接受為期三天的“文化融入”課程。專門講授星巴克的公司文化和咖啡知識(shí)，課程主要包含3個(gè)“C”： 咖啡（coffee）、文化（culture）、連接（connection）。

這種文化造就了不同凡響的星巴克體驗(yàn)，并通過服務(wù)傳播到了全球約30000多家分店，讓世界各地的人們感受到它獨(dú)特的人文關(guān)懷。

相信每一個(gè)到星巴克的人，都會(huì)被他們的店員的笑容以及溫暖的服務(wù)所感染。而這種體驗(yàn)的核心和靈魂，來自于星巴克的“伙伴文化”。

02

舒爾茨認(rèn)為，在一個(gè)企業(yè)中，人才是最重要的。任何創(chuàng)新，想在企業(yè)中持續(xù)下去，必須靠一個(gè)個(gè)跟你并肩而立的人去推動(dòng)。只有你設(shè)身處地地為伙伴著想，伙伴們才會(huì)為你著想。

這是一種古老的企業(yè)精神，但它永遠(yuǎn)都不會(huì)過時(shí)。

在很多人看來，對(duì)“員工”過分慷慨，跟商業(yè)利益最大化的追求是背道而馳的。但舒爾茨認(rèn)為，星巴克想要成功，需要的是對(duì)工作全情投入并引以為傲的人。

他們不是生產(chǎn)線上的零部件，也不是成本欄里的一項(xiàng)。他們的激情和奉獻(xiàn)，是星巴克的第一競(jìng)爭(zhēng)力。“沒有這個(gè)，星巴克必會(huì)全盤皆輸。”舒爾茨說道。

星巴克的“伙伴文化”并不是簡(jiǎn)單的文字游戲，它真的把所有員工都變成公司的“合伙人”。

1991 年，星巴克創(chuàng)始人舒爾茨決定，要給星巴克的員工發(fā)股票，把所有人變成“合伙人”。星巴克把這個(gè)項(xiàng)目稱作“咖啡豆股票”。

從那時(shí)開始，星巴克取消了“員工”的稱呼，只有“伙伴”。

當(dāng)然，星巴克的“合伙人計(jì)劃”并不僅僅是“咖啡豆股票”。事實(shí)上，星巴克有3種不同層次的股權(quán)激勵(lì)方式，使每個(gè)員工都有機(jī)會(huì)持股，成為公司的“合伙人”。

• 股票投資計(jì)劃（S.I.P.）

根據(jù)該計(jì)劃，星巴克員工在每個(gè)季度都有機(jī)會(huì)以抵扣部分薪水的方式，以一定的折扣價(jià)格購(gòu)買公司的股票。

申購(gòu)者需具備的條件是：被星巴克連續(xù)雇傭90天以上，且每周的工作時(shí)間不少于20小時(shí)。

在申購(gòu)即將開始前，公司會(huì)將申購(gòu)資料郵寄到員工家里，每個(gè)員工的申購(gòu)資金限額為其基礎(chǔ)薪酬的1—10%。

然后每個(gè)季度結(jié)束后，在該季度第一個(gè)和最后一個(gè)工作日中，選擇一個(gè)較低的星巴克股票公開市場(chǎng)價(jià)格（注：應(yīng)該是這兩天的“收盤價(jià)”中較低的一個(gè)），將員工所抵扣的工資以低于市場(chǎng)價(jià)15%的折扣購(gòu)買，即我們通常所說的“八五折”。

• “咖啡豆”期權(quán)計(jì)劃

只要連續(xù)被星巴克雇傭且被支付了不少于500個(gè)小時(shí)的工資，擔(dān)任主管以下職務(wù)的員工（包括兼職人員），都有抵扣部分薪酬或者折價(jià)購(gòu)買一定份額的公司股票的機(jī)會(huì)。

每個(gè)合伙人都可以獲得他的年基本收入12%的股票期權(quán)，如果局面利好，比例則為14%。只要股票上漲，股票期權(quán)就越來越值錢。

主管及以上職位的人員不參加“咖啡豆”期權(quán)計(jì)劃，但可以參加專門針對(duì)“關(guān)鍵員工”的股票期權(quán)計(jì)劃。

• 股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)（Stock Option Award）

在綜合考慮公司年度業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上，公司董事會(huì)每年會(huì)考慮給予符合條件的人員一定的股票期權(quán)作為獎(jiǎng)勵(lì)。

員工個(gè)人應(yīng)獲得的股票期權(quán)數(shù)量由以下三個(gè)主要因素決定：當(dāng)年（財(cái)政年度）的經(jīng)營(yíng)狀況及收益率；個(gè)人在該財(cái)政年度的基礎(chǔ)薪酬；股票的預(yù)購(gòu)價(jià)格（Exercise Price）或公司允諾的價(jià)格（Grant Price）。

公司的股票期權(quán)待權(quán)期為5年，任何滿足條件的合伙人都可按照股票購(gòu)買計(jì)劃購(gòu)買股票，合伙人購(gòu)買股票時(shí)可以通過薪水折扣獲得15%的優(yōu)惠，這樣只要股票上漲，股票期權(quán)就越來越值錢。

通過這種多層次的股票期權(quán)計(jì)劃，星巴克為每個(gè)員工都提供成為公司“合伙人”的機(jī)會(huì)，這是面對(duì)全體員工的福利，上到CEO，下到基層員工，哪怕是兼職員工，也同樣可以持股，并擁有成為公司“合伙人”的權(quán)利。

這既是對(duì)員工基礎(chǔ)薪酬的有益補(bǔ)充，是對(duì)長(zhǎng)期為公司服務(wù)并做出相應(yīng)成績(jī)的員工的獎(jiǎng)勵(lì)，又巧妙地將員工的利益和企業(yè)的利益結(jié)合在了一起。

03

星巴克的這種“伙伴文化”，還切切實(shí)實(shí)體現(xiàn)在它對(duì)員工的點(diǎn)點(diǎn)滴滴的人文關(guān)懷上。

其實(shí)，早在星巴克還沒開始盈利之前，舒爾茨就提出要給公司的兼職員工買醫(yī)療保險(xiǎn)。當(dāng)時(shí)三分之二的星巴克員工都是兼職，每周工作時(shí)間只有 20 個(gè)小時(shí)。

舒爾茨的提議，遭到了大部分投資人的強(qiáng)烈反對(duì)。

為了說服投資人，舒爾茨算了一筆賬：如果一名咖啡師辭職，招聘、培訓(xùn)一名新員工的費(fèi)用大概是3000美元。而為一名咖啡師提供一年的全額醫(yī)保，成本只有一半，大概1500美元。而且，一名咖啡師會(huì)熟悉很多常客，知道他們最喜歡的飲料。如果這些咖啡師離職，跟顧客之間的聯(lián)系就會(huì)中斷。

因此，如果向兼職人員提供醫(yī)療福利保障，就可以提高他們對(duì)星巴克的忠誠(chéng)度，并降低營(yíng)業(yè)成本。

最終，舒爾茨說服了投資人，在1988年，星巴克成為全美國(guó)第一家，為兼職員工提供全面醫(yī)療保障的私營(yíng)企業(yè)。

事實(shí)上，星巴克這份錢花得很值。在美國(guó)，當(dāng)時(shí)很多零售快餐店的人員流動(dòng)率，已經(jīng)從每年 150%飆升到400%，也就是一年換四撥人；而星巴克的咖啡師，平均流動(dòng)率只有60%到65%。

國(guó)內(nèi)也是如此，店長(zhǎng)的年流動(dòng)率一直維持在個(gè)位數(shù)。前些年，網(wǎng)絡(luò)上有一個(gè)很火的話題，就是“星巴克的員工為什么挖不走？”星巴克中國(guó)區(qū)人力資源副總裁余華也曾表示，“我身邊也有獵頭公司的人常常問我，我們看上了辦公室樓下的星巴克店經(jīng)理，但死活就是挖不走?！?/p>

更好的福利待遇吸引了更好的員工，讓他們?cè)谶@里留得更長(zhǎng)久。舒爾茨始終認(rèn)為，人是第一位的，正如他所強(qiáng)調(diào)的，“沒有這個(gè)，星巴克必會(huì)全盤皆輸?！?/p>

所以，即使在星巴克最艱難、股價(jià)大跌的時(shí)候，很多股東強(qiáng)烈要求公司削減員工的醫(yī)保開支，因?yàn)殡S著人力成本的上升，公司花在全面醫(yī)保上的錢，比買咖啡花的錢還多。

然而，舒爾茨斷然拒絕了。

2017年，當(dāng)星巴克了解到，在中國(guó)絕大多數(shù)的伙伴們無力支付父母的醫(yī)療費(fèi)用。于是，公司決定，在星巴克中國(guó)工作兩年以上的、符合條件的伙伴，公司會(huì)為他們的父母提供大病醫(yī)療保險(xiǎn)，數(shù)量超過了14000人。

據(jù)說，在中國(guó)的任何一家跨國(guó)公司都沒有為雇員父母提供這樣的福利。

04

當(dāng)然，也有人質(zhì)疑星巴克的“伙伴文化”是一種營(yíng)銷。

但是無可置疑的是，星巴克通過這種“伙伴文化”把它獨(dú)特的價(jià)值理念傳遞給顧客，他們能從門店伙伴的言行舉止，從門店的各種細(xì)節(jié)中體會(huì)到獨(dú)特的價(jià)值理念，從而連接和綁定顧客。

這種獨(dú)特的價(jià)值理念，我們可以稱之為“獨(dú)特的價(jià)值主張”。而獨(dú)特的價(jià)值主張，也是打造一個(gè)品牌的最佳路徑。

這個(gè)觀點(diǎn)是由美國(guó)的一個(gè)營(yíng)銷專家姆·西諾雷利提出來的。他在著作《認(rèn)同感：用故事包裝事實(shí)的藝術(shù)》中提到，“獨(dú)特的價(jià)值主張”是一種獨(dú)特的信仰，是品牌故事的核心。

因?yàn)樗悄繕?biāo)明確的信念，不需要過多的解釋，在某種程度上，當(dāng)談?wù)撈鹚鼤r(shí)，任何一個(gè)與這個(gè)品牌相關(guān)的人都能清楚地體會(huì)到背后的含義，可以讓員工、客戶建立起與品牌之間的聯(lián)系。

正如舒爾茨所說：“消費(fèi)者必須認(rèn)識(shí)到你在堅(jiān)持一些東西?！?，這種東西正是你的理念。它不僅通過產(chǎn)品體現(xiàn)出來，也通過員工與顧客的連接中體現(xiàn)出來。

“獨(dú)特的價(jià)值主張”推崇的是一種信仰，而不是一種利益。它解釋了除利益驅(qū)使因素之外，一個(gè)品牌為什么做這些事。它與描述一個(gè)品牌是做什么的毫無關(guān)系，跟它的競(jìng)爭(zhēng)者相比它做得怎么樣也沒有關(guān)系。

或許有人會(huì)把它與“獨(dú)特的銷售主張”混淆。相信很多人都聽說過“獨(dú)特的銷售主張”，這也是廣告領(lǐng)域的一個(gè)重要概念。這是一個(gè)產(chǎn)品能給顧客帶來的某種獨(dú)特的利益，它必須是獨(dú)特的——要么是一個(gè)品牌所特有的，要么就是在廣告業(yè)這一領(lǐng)域沒有任何品牌曾經(jīng)提出過的，并且必須是其他競(jìng)爭(zhēng)者沒有提供也不能提供的。

而“獨(dú)特的價(jià)值主張”則不同，它是在售賣的過程中讓消費(fèi)者領(lǐng)悟到的，通過“獨(dú)特的價(jià)值主張”，顧客能夠判斷這個(gè)品牌只是口頭上說一些事情很重要，還是真的對(duì)那些重要的事情花費(fèi)心思。

它們暗示了某種認(rèn)同感。換句話說，作為一種信念主張，它們與那些持有相同信念的人形成了共鳴。言外之意就是，這些都是非常重要的價(jià)值觀念。

星巴克的這種獨(dú)特的“伙伴文化”，正是一種非常重要的價(jià)值理念。

通過這種“獨(dú)特的價(jià)值主張”，它不僅傳遞給員工，還傳遞給了顧客，讓大家感受到它獨(dú)特的人文關(guān)懷，也造就了星巴克的“咖啡帝國(guó)”。

文：科學(xué)創(chuàng)業(yè)少走彎路@高維學(xué)堂(gaoweixuetang)

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