美邦服飾：失效的輕資產(chǎn)模式｜企業(yè)管理雜志

經(jīng)歷了大量加盟商解約，產(chǎn)品滯銷、庫存積壓后，美邦領(lǐng)導(dǎo)層開始謀求自身變革。然而花費(fèi)巨資的多次舉措，被證明是“換湯不換藥”的掙扎，不僅沒給企業(yè)帶來曙光，反倒是雪上加霜。

美特斯邦威集團(tuán)（簡稱美邦），憑借“不走尋常路”的廣告語以及新穎、時(shí)尚的服裝設(shè)計(jì)，在迅速俘獲國內(nèi)年輕消費(fèi)者的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了2008年深圳主板的成功上市（美邦服飾，002269）。

然而美邦的光芒并沒有持續(xù)太久，2015年財(cái)務(wù)首報(bào)巨額虧損后，2016年因涉嫌徐翔一案，創(chuàng)始人周成建一度失聯(lián)。

時(shí)至今日，美邦的頹勢依舊，盡管在此期間企業(yè)管理者嘗試過各種辦法，然而危機(jī)非但沒有解決，反而進(jìn)一步惡化。

2019年美邦再度被曝官司和債務(wù)纏身，高管也一度被法院限制消費(fèi)。此時(shí)美邦的市值也從2010年的389億元縮水到80億元（截至2021年5月21日）。

二十多年的時(shí)間見證了美邦從崛起到衰落，本文基于對美邦商業(yè)模式的理解，分別從企業(yè)產(chǎn)品塑造、渠道建設(shè)兩個(gè)角度，結(jié)合實(shí)際運(yùn)營過程，剖析美邦興衰之謎。

一、美邦服飾的起落

1.時(shí)代機(jī)遇中找到“藍(lán)?！?/strong>

1990年代中期，以70、80后為代表的青年群體開始成為服裝消費(fèi)的主力軍，他們更加注重產(chǎn)品的設(shè)計(jì)外觀、品牌效應(yīng)和彰顯力。然而當(dāng)時(shí)國內(nèi)服裝產(chǎn)品不僅時(shí)尚敏感度不高、創(chuàng)新效果差、潮流感應(yīng)力弱，而且在營銷、設(shè)計(jì)和分銷方面皆處于劣勢，自主品牌更是難以尋覓。     

周成建在面對消費(fèi)風(fēng)格的轉(zhuǎn)化所帶來的巨大風(fēng)口時(shí)，果斷抓住機(jī)遇，于1995年在浙江溫州成立了美邦公司，致力于打造倡導(dǎo)青春活力和個(gè)性時(shí)尚的品牌形象，將主要目標(biāo)消費(fèi)者鎖定在16~25歲年輕群體。

在隨后數(shù)十年時(shí)間里，美邦重金加碼塑造品牌及開拓銷售渠道，在極短的時(shí)間內(nèi)迅速成為國內(nèi)快消服裝領(lǐng)頭羊。    
2008年成立十三年的美邦成功在深圳主板上市，2012年旗下直營店和加盟商超過5000家，無愧當(dāng)時(shí)國內(nèi)服裝業(yè)的龍頭。

2.啞鈴式商業(yè)模式

對于美邦這類快消服裝品牌而言，資金流通、生產(chǎn)、銷售是影響其綜合競爭力的重要因素。早在成立之初，基于對當(dāng)時(shí)比較成熟的制衣產(chǎn)業(yè)鏈的了解，美邦創(chuàng)始人將注意力集中在流通和銷售環(huán)節(jié)，走上了以外包生產(chǎn)、許可銷售和廠家直銷相結(jié)合的輕資產(chǎn)運(yùn)營模式。     

? 產(chǎn)品外包環(huán)節(jié)：在對生產(chǎn)商進(jìn)行綜合考察后，與之簽訂不同關(guān)系的加工承攬合同，由美邦負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和物資調(diào)運(yùn)，廠家只負(fù)責(zé)生產(chǎn)這一單一環(huán)節(jié)。     
? 特許經(jīng)營上：最初美邦是以加盟店進(jìn)行渠道拓展，為了進(jìn)一步提高加盟商依賴度和經(jīng)營效益，企業(yè)不僅制定了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算和定期考核制度，同時(shí)對加盟商進(jìn)行銷售、人事、信息、貨物流通等全方位管理和培訓(xùn)。

在取得一定成果后，美邦開始打造直營和加盟并行的混業(yè)模式以進(jìn)一步拓寬銷售渠道，花費(fèi)重金打造了幫購網(wǎng)和有范APP平臺。     

憑借這種策略，美邦不僅節(jié)省了圍繞生產(chǎn)制造展開的一系列開支，將有限資源集中在品牌的塑造研發(fā)、渠道銷售以及顧客培養(yǎng)上，同時(shí)可以利用國內(nèi)成熟的服裝制造產(chǎn)業(yè)滿足旺季的產(chǎn)品供貨需求，淡季的時(shí)候則通過減少一部分合約來降低庫存，轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。

3.失效的輕資產(chǎn)模式

打造高附加值的產(chǎn)品和品牌、輕資產(chǎn)模式的銷售渠道，是美邦自創(chuàng)立以來一直謹(jǐn)遵的營運(yùn)理念。

開創(chuàng)早期，美邦對輕資產(chǎn)模式的理解和運(yùn)用使其在運(yùn)營過程中如魚得水，將有限的資源集中于品牌塑造和渠道運(yùn)營，從而迅速占領(lǐng)市場。

然而這種短期見效快的結(jié)果，是在國內(nèi)服裝行業(yè)還處于藍(lán)海背景下得以顯現(xiàn)的。這也意味著美邦并沒有真正領(lǐng)悟輕資產(chǎn)模式的運(yùn)營機(jī)理，為企業(yè)后來的一系列危機(jī)埋下了禍根。

為了更具體地理解美邦實(shí)際運(yùn)營情況，本文對美邦近十幾年的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)。

（1）增收不增利。在對選取的美邦近十幾年銷售收入、銷售成本、存貨以及銷售利潤等幾項(xiàng)重要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析后，我們發(fā)現(xiàn)，2008－2012年國內(nèi)服裝行業(yè)正處于黃金發(fā)展時(shí)期，此時(shí)美邦的營收和存貨不斷增長，但是企業(yè)銷售凈利率卻不斷下降。

2012年后快消服裝品牌進(jìn)入紅海競爭格局，此時(shí)美邦的營收、利潤以及存貨周轉(zhuǎn)率開始不斷下降?！　?/p>

（2）渠道受損導(dǎo)致存貨積壓。上市后的美邦，為了進(jìn)一步拓寬市場以創(chuàng)造營收，開始大規(guī)模擴(kuò)充門店，然而由于企業(yè)在后期渠道建設(shè)上沒有處理好與加盟商之間的關(guān)系，導(dǎo)致加盟商利益受損，大量加盟商在短時(shí)間內(nèi)退出。     

企業(yè)在不斷提升自己的產(chǎn)能預(yù)期的同時(shí)銷售渠道卻嚴(yán)重受阻，導(dǎo)致庫存積壓，存貨周轉(zhuǎn)率急劇下滑。     

2015年在企業(yè)財(cái)務(wù)首報(bào)巨額虧損后，美邦的頹勢一發(fā)不可收拾，在經(jīng)歷了大量加盟商解約，產(chǎn)品滯銷、庫存積壓后，美邦領(lǐng)導(dǎo)層開始謀求自身變革。

然而花費(fèi)巨資的多次舉措，被證明是“換湯不換藥”的掙扎，不僅沒給企業(yè)帶來曙光，反倒是雪上加霜。2020年中報(bào)，美邦財(cái)務(wù)虧損持續(xù)擴(kuò)大至7.6億元。

二、光環(huán)消失之謎

輕資產(chǎn)模式作為現(xiàn)代商業(yè)中最為廣泛的營運(yùn)策略之一，其以核心價(jià)值為驅(qū)動(dòng)的資本運(yùn)營策略，使得企業(yè)能夠集中精力參與設(shè)計(jì)開發(fā)和市場推廣，受到眾多企業(yè)青睞。

然而作為最早一批“吃螃蟹”的企業(yè)，美邦并沒有將這一光環(huán)持續(xù)下去。

1.“鬼打墻”的品牌塑造

（1）見效快的后遺癥。在創(chuàng)立之初，美邦就將目標(biāo)消費(fèi)者定位在16~25歲的年輕人群，為此他不惜花費(fèi)重金聘請一系列具有辨識度和潮流引領(lǐng)能力的公眾人物進(jìn)行品牌代言，同時(shí)重金加碼在影視和綜藝等渠道的宣傳力度。

對于尚處于藍(lán)海競爭格局的國內(nèi)自主服裝品牌，消費(fèi)者很難有足夠多的選擇空間，自然品牌曝光度就成為他們選擇的核心驅(qū)動(dòng)因素。而美邦這種策略恰好促進(jìn)了品牌短時(shí)間內(nèi)的快速曝光，使之能夠迅速獲得主要客戶群體的青睞并占領(lǐng)市場。

然而這種短期見效快的結(jié)果，使得美邦下意識地形成了品牌=曝光度的思維模式，以至于在后期品牌運(yùn)營中始終堅(jiān)持一條法則“誰紅選誰，誰紅用誰”，忽略了鉆研隨著市場發(fā)展如何實(shí)現(xiàn)品牌對于客戶的意義。

進(jìn)入本世紀(jì)，在國內(nèi)服裝行業(yè)發(fā)展的黃金時(shí)期，國內(nèi)自主品牌不斷崛起。而在2012年后，國內(nèi)自主品牌服飾邁入紅海競爭格局，這意味著消費(fèi)者手中的選擇權(quán)越來越多。

然而此時(shí)的美邦，依舊癡迷于對品牌識別度的加碼，忽視了基于客戶需要對品牌和服飾文化氛圍的打造。

這種單一策略，在熱點(diǎn)和曝光度造成的影響時(shí)效越來越短的趨勢下，意味著一旦熱點(diǎn)過去企業(yè)將不得不重新花費(fèi)大量資金去制造新的熱點(diǎn)來維持人氣，這也是美邦每年投入巨額廣告費(fèi)支出，效果卻“雷聲大雨點(diǎn)小”的原因所在。

2015年在首報(bào)財(cái)務(wù)巨額虧損后，美邦在品牌塑造上依舊我行我素。2015－2017年間美邦的銷售收入和凈利潤不斷下降，其銷售費(fèi)用卻不斷增加，其中2015和2016年間廣告支出都超過億元?！　?/p>

（2）品牌多線開花。上市后的美邦，原有的青少年市場已經(jīng)不能滿足企業(yè)現(xiàn)有目標(biāo)，為此美邦著手對品牌進(jìn)行改造，力求實(shí)現(xiàn)品牌立體化。

美邦開發(fā)了包括ME&CITY（定位于社會精英階層），ME&CITY Kids、MooMoo（定位于兒童），AMPM（綜合系列），CH’IN（傳統(tǒng)服飾）四類品牌，見表。

按照美邦的初衷，立體品牌的推出將是企業(yè)營收新的增長點(diǎn)，因此在品牌宣傳上煞費(fèi)苦心。然而渠道銳減所帶來的存貨堆積嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)的造血功能。

2016年新的接班人上臺后，美邦并沒有對品牌進(jìn)行整合，而是將單一的品牌進(jìn)行裂變，并進(jìn)行各自獨(dú)立的管理，這一做法更進(jìn)一步增添了企業(yè)成本。

2.矛盾的渠道建設(shè)

（1）從互利到割裂。最初美邦是以加盟店進(jìn)行渠道拓展，為了進(jìn)一步提高加盟商依賴度和渠道效益，企業(yè)制定了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算和定期考核制度，對他們進(jìn)行銷售、人事、信息、貨物流通等全方位管理和培訓(xùn)。

但隨著美邦上市，迫于資本壓力，企業(yè)為了進(jìn)一步強(qiáng)化對渠道的控制，在加快直營店建設(shè)的同時(shí)，出現(xiàn)了加盟店和直營店差別對待的行為，同時(shí)對加盟商施加每年下單量要增長25%的硬性要求，這一系列舉動(dòng)引起加盟商強(qiáng)烈不滿。     
然而這種潛在的矛盾尚未得到解決，美邦卻開始大舉進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)電商平臺（也就是后來的幫購網(wǎng)）。邦購網(wǎng)的實(shí)際建設(shè)中，企業(yè)并沒有考慮到電商化下供應(yīng)鏈隨之復(fù)雜化這一問題，只是將其作為線下實(shí)體店的簡單線上翻版。

按照美邦當(dāng)時(shí)的設(shè)想，邦購網(wǎng)將為其帶來數(shù)百億元的營收規(guī)模，從而逆轉(zhuǎn)頹勢。為了激發(fā)這一渠道的潛力，美邦在線上不斷推出各種優(yōu)惠活動(dòng)，雖然消費(fèi)者在此可以獲得比直營店更低的價(jià)格，然而這種做法卻嚴(yán)重?fù)p害了門店的利益，以至于企業(yè)與加盟商之間的矛盾被徹底激化，最終幫購網(wǎng)在一片罵聲中不了了之。      

邦購網(wǎng)的失敗進(jìn)一步加劇了企業(yè)存貨的堆積。

為了尋找新的解決辦法，2016年美邦宣布進(jìn)軍移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，在花費(fèi)超過數(shù)億元巨資對有范APP做足宣傳后，得來的卻是市場消極的反饋，從市場公開信息可以看出，有范APP雖然噱頭夠足，但是產(chǎn)品內(nèi)部信息結(jié)構(gòu)不合理、冗雜，同時(shí)平臺內(nèi)產(chǎn)品定位不明確，設(shè)計(jì)難有突破點(diǎn)，并沒有給用戶非常好的體驗(yàn)。     

雪上加霜的是，此時(shí)美邦又不斷推出新品牌、新系列、新產(chǎn)品，不斷將一個(gè)個(gè)部門獨(dú)立處理，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部信息溝通成本不斷增加，而各自獨(dú)立的部門又有著各自不同的供應(yīng)商，這進(jìn)一步割裂了企業(yè)的渠道建設(shè)。     
快消服飾的比拼本質(zhì)是供應(yīng)鏈的比較。

美邦在構(gòu)建自己的供應(yīng)鏈時(shí)，對其下游渠道采用差異化管理，同時(shí)對產(chǎn)品也采取差異化策略，這種做法最終導(dǎo)致供應(yīng)鏈內(nèi)部復(fù)雜化，加大了溝通成本。

在美邦與加盟商之間的信息溝通上，雖然簽訂了信息反饋制度，但大部分加盟商提供的信息來自杜撰而并非市場的真實(shí)反饋。     

在經(jīng)歷了一系列失敗變革后，2018年后美邦開始重新考慮與加盟商之間的關(guān)系，并將渠道重新轉(zhuǎn)移到加盟商這一環(huán)節(jié)，然而此時(shí)的市場環(huán)境早已不復(fù)當(dāng)年?！　?/p>

（2）迷途中病急亂投醫(yī)。2012年企業(yè)面臨著庫存和開拓經(jīng)銷商的雙重危機(jī)，急需資金進(jìn)行解決，然而企業(yè)為了獲得投資者的信任和長期信賴，卻將有限的資金用于提高和分派股息上。     

2014年隨著國家對上市企業(yè)融資限制的放松，作為董事長的周成建似乎早已知曉企業(yè)很難在短時(shí)間內(nèi)扭轉(zhuǎn)敗局，于是在2014年9月和2015年4月，借助徐翔之手，不斷發(fā)布高送轉(zhuǎn)消息刺激股價(jià)，在此期間美邦股價(jià)從每股不到4元快速上漲到超過10元。

而董事長借此大幅減持成功套現(xiàn)31.8億元。緊接著3個(gè)月之后美邦順勢推出90億元的募資計(jì)劃，然而當(dāng)時(shí)的美邦市值才不過200億元。

如此大規(guī)模的融資，迅速引來了投資者的熱議和監(jiān)管層的重視，隨即美邦快速將融資規(guī)模下調(diào)到42億元，但終因企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量以及政策等多重因素的影響，天價(jià)募資很快流產(chǎn)。同年美邦發(fā)布2015年財(cái)報(bào)，企業(yè)虧損高達(dá)4.3億元。     
由于電商市場的開拓并沒有給美邦去庫存帶來實(shí)質(zhì)性的改善，同時(shí)大量短期借債導(dǎo)致巨額財(cái)務(wù)費(fèi)用，此時(shí)的美邦早已千瘡百孔。

為了避免企業(yè)被停牌，維護(hù)上市這一套利平臺，美邦不斷騰挪資產(chǎn)以調(diào)節(jié)利潤，而此時(shí)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債比率也從40%上升到60%。

三、美邦經(jīng)營啟示錄

1.品牌價(jià)值不等于品牌曝光度

美邦大膽嘗試輕資產(chǎn)模式，將企業(yè)有限的資源集中在品牌塑造和渠道建設(shè)上，使其在短時(shí)間內(nèi)迅速成為國內(nèi)的快消服裝龍頭。但隨著市場競爭環(huán)境不斷變化，企業(yè)并沒有隨之做出改變，在品牌維護(hù)上一味強(qiáng)調(diào)流量，忽視了將品牌理念和消費(fèi)者理念進(jìn)行融合。

在隨后花費(fèi)巨資打造的互聯(lián)網(wǎng)以及移動(dòng)端平臺上，這一問題依舊存在，基本上都是噱頭十足，并沒有很好的客戶黏性。面對越來越多的國際快消服裝品牌涌入，企業(yè)的市場生存壓力也隨之變大。     
品牌塑造應(yīng)當(dāng)內(nèi)外兼修。

對于美邦而言，在注重品牌曝光度的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)思考如何將品牌理念與用戶價(jià)值理念相融合。

例如在服裝設(shè)計(jì)上，除了迎合潮流，更要用質(zhì)量和品牌的獨(dú)特性去滿足消費(fèi)者。在渠道品牌的推廣上，不應(yīng)只是打造一個(gè)形式，而應(yīng)站在客戶的角度，讓渠道便利性疊加產(chǎn)品的獨(dú)特性給消費(fèi)者帶來生動(dòng)、直觀的品牌視覺沖擊。

比方在有范APP的打造上，美邦除了在品牌曝光度加碼外，可以通過APP內(nèi)部有獎(jiǎng)問答，和其他的APP進(jìn)行互動(dòng)來吸引顧客。同時(shí)也可以效仿江小白互聯(lián)網(wǎng)端白酒，通過打造“江小白”式語言和文化氛圍，與消費(fèi)者產(chǎn)生價(jià)值共鳴。

2.創(chuàng)新渠道不等于多渠道

早期的美邦，借助加盟店的形式迅速拓寬了市場。為了進(jìn)一步加強(qiáng)渠道管理，美邦進(jìn)行了加盟和直營的混合經(jīng)營，同時(shí)也花費(fèi)巨資打造移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平臺，這都是不錯(cuò)的嘗試。

但是在后來創(chuàng)新渠道的時(shí)候，不僅沒有處理好企業(yè)與銷售端之間的關(guān)系，同時(shí)與消費(fèi)者之間的關(guān)系也沒有得到妥善處理。     
通過品牌拆分進(jìn)行管理在某種程度上有利于內(nèi)部品牌的競爭，從而提高整體實(shí)力，但是割裂化管理，不僅導(dǎo)致內(nèi)部溝通過于復(fù)雜，同時(shí)也導(dǎo)致供應(yīng)鏈的重復(fù)建設(shè)。     

對于擁有立體化品牌的美邦而言，問題不在渠道過少，而是如何實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的內(nèi)部互享。建立內(nèi)部供應(yīng)鏈的有效溝通，實(shí)現(xiàn)資源整合是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。     

在與銷售商之間的關(guān)系上，不應(yīng)為了謀求新的渠道而忽視對原有銷售端的維護(hù)。為了解決線上線下價(jià)格不一的問題，美邦完全可以采用優(yōu)衣庫這種線上線下統(tǒng)一價(jià)格的方式。在移動(dòng)平臺端重點(diǎn)側(cè)重于渠道的便利性，在實(shí)體銷售渠道側(cè)重打造線下實(shí)際體驗(yàn)感。

同時(shí)實(shí)體店除了提供服裝展示和體驗(yàn)外，也可以作為線上的倉庫，進(jìn)一步提升產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率。     

在渠道和消費(fèi)者關(guān)系上，美邦應(yīng)注重打造系統(tǒng)化、分類化的平臺，給消費(fèi)者提供方便的消費(fèi)體驗(yàn)。

3.融資不應(yīng)成為最后的救命稻草 

美邦在失去大部分造血功能后，不得不另謀渠道解決資金問題。企業(yè)在巨額定增受阻后，通過股票質(zhì)押和其他渠道獲得了新資金，但新資金所謀求的變革并沒有解決企業(yè)最本質(zhì)的問題。     

對于美邦而言，融資應(yīng)當(dāng)作為資金來源的一種輔助渠道，不應(yīng)當(dāng)作為企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營主要資金來源。

美邦融資所獲資金，基本用在新渠道的開拓和品牌曝光度上，在應(yīng)對渠道割裂和增強(qiáng)品牌的客戶黏性上，并沒有投入應(yīng)有的資金，導(dǎo)致主營業(yè)務(wù)和營業(yè)利潤始終提不上來。     

此外，企業(yè)在資金面臨困境時(shí)，通過借助資本平臺有助于緩解資金壓力，但前提必須要對企業(yè)自身現(xiàn)狀以及相關(guān)的法律法規(guī)進(jìn)行綜合考量。

例如2016年美邦在企業(yè)市值200億元時(shí)開出90億元的定增，尤其是在企業(yè)嚴(yán)重虧損的情況下，這種行為難免讓人懷疑。對此，企業(yè)可以通過尋求戰(zhàn)略投資者或者員工持股等方式來緩解危機(jī)。

文：張慶 鄒旭

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