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注：本文根據洪博士內部講話錄音整理，有刪節(jié)，未經本人確認。

大企業(yè)如何做內部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)？

先來提個問題：

為什么要大企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)？它的必要性何在？

主要有四個維度：

一、用戶角度

用戶在時刻發(fā)生變化，面對變化的用戶、變化的市場，一勞永逸的產品和服務是不行的，一定要推出新產品，進而你要不斷的選擇創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。

二、競爭的角度

面對一片片紅海，與其被顛覆，不如主動出擊。

三、未來不可知

未來是不可知的，那么怎么布局未來？

就是要推動內部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。

既然未來不可知，那如何為未來做準備呢？

一定是先嘗試10個、20個乃至50個100個方向，最后過5年、10年之后，可能在100個項目里邊，最后就活下來兩三個，這就是未來。

未來不可知，所以你要用創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)來布局未來，“?！闭邽橥?，這是真正的未來。

任何人都不是諸葛亮，未來不可知，所以我們要用創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的方式去布點未來，布局100個點，有3個、5個點活下來，那就是未來。

四、大企業(yè)人才培養(yǎng)的需要

為什么這么講？

大企業(yè)里面經常會出現很多那種人才，唯老板命令是從，這樣很難培養(yǎng)出真正人才。真正的人才培養(yǎng)叫完全決策，承擔過完全的風險和責任。

刀口上舔血的這種人，才能成為真正的人才。

以華為為例，經常會把一個人扔到一個艱難的新市場去，你把這個新市場給我開拓出來了，這就叫完全的決策權和承擔所有的責任。

干出來了，這就是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。

這種干出來的人才都很能打，華為的干部很能打，就是這個原因。

而很多公司老大都很強，什么決策權老大都已經搞定了，底下人也不用承擔什么風險，也不用真的做決策。

內部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是培養(yǎng)高水平干部的必由之路，他只有承擔過風險，承擔過所有的責任，這些人真正稱其為人才。

打比方來說，你應該把他置于懸崖之上，給他遞一個繩子，然后突然把繩子剪斷，看他能不能活下來，如果繩子剪斷還能活下來，那這個人就是我們公司未來的希望和人才。

這是我們講大企業(yè)內部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的必要性。

當然我們這里面有一個提醒：當你的體量沒那么大，以及你的資源和賦能能力沒這么強的時候，且你的主營業(yè)務也干得不扎實的時候，你就別搞創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)了。

老板老老實實帶著團隊，把主營的業(yè)務做好，把所有的資源都集中在少數產品和業(yè)務上就行了，沒有必要去做的就不用趕時髦。所以企業(yè)內部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是要有門檻的，就是說到一定體量，至少50億以上，你才能談這個話題。

有些企業(yè)因為主營業(yè)務不行，所以要去做內部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，這樣反倒是做不好的。

只有主營業(yè)務不斷能夠為一些其他業(yè)務輸血賦能的時候，你去做內部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是順理成章的。

所以，上面是內部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的必要性和例外。

接下來來看大企業(yè)內部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的一些難點和挑戰(zhàn)。

大企業(yè)內部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)這么好，為什么就老做不成？其現象是什么？

現象是成功率很低，非常的低。

因為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)成功率本身就很低，所以不分大企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，還是小企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，成功率都是低的。沒有任何創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)打包票一定能成功的。

大企業(yè)沒有例外，但大企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)不成功，有一些自己獨特的原因，這些原因是要弄清楚的。

一、就是過去成功的經驗不但不靈了，反而起到反作用。

這種思維慣性使得大家創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)沿著原來的思路走，但情況變了，刻舟求劍就不行了，就過去成功的那些經驗起到了阻礙創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的作用。

大家太有思維慣性了，原來是這么干的，就想把原來的經驗復制到新項目里，不是這樣的。

這是很底層的原因，過去的成功經驗反而成為一個障礙。

舉個例子，有些電商型的團隊特別會賣貨，特別會打價格戰(zhàn)，特別會搞流量。

但是呢，這種團隊做品牌是個災難。

一個全網最低價，使得整個品牌就毀了，體系就崩潰了。

他能把量做的非常大，我們見過很多這樣的谷倉學員，產品做的很好，但就是很low，淘寶上打開以后，整體電商布局就是為了賣貨，他過去賣貨的經驗太成功了，使得他完全沒有品牌的意識，在定價上也沒有保護這個品牌的意思，賣貨成功這個事情，就成為他做品牌的最大的障礙。

過去成功的地方，往往就是你的坑。

二、試試看的態(tài)度。

從領導到員工抱著試試看的態(tài)度去創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，一定會掛掉。只有all in 的創(chuàng)業(yè)才能成功。

創(chuàng)業(yè)是很難的事情，當老板說試試看，那你就別試了，你試它干什么，一定會掛掉的。

做新事情是很難的，心態(tài)上沒有all in和重視，就真的會掛掉很多項目。

結論很確定，如果老大不重視一個創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)一定是做不起來。

谷倉學員企業(yè)卡拉羊華姐說過一句話：一個企業(yè)要做一個創(chuàng)新的事業(yè)，如果老大不身先士卒去做，那這個事兒一定是做不成的。

三、方向有問題。

創(chuàng)業(yè)方向問題，無論是大企業(yè)創(chuàng)業(yè)，還是小企業(yè)創(chuàng)業(yè)都會面臨的問題。

我經常會舉的很典型的一個例子是：手里有個錘子，滿眼都是釘子。

拿國產顯示屏巨頭為例，他們的屏幕真的很好，可以給蘋果手機供應屏幕。但自己做的產品畫屏，類似于電子相框，市場反饋一般，是產品有問題嗎？不是，是產品的方向有問題。TO C用戶沒有這個需求，所以，這款產品可以考慮TO B用戶，比如文化場所，禮品市場等。

四、新老業(yè)務干架。

新老業(yè)務干架體現在兩個方面：

① 新老業(yè)務左右互博，微信要把QQ打死了，誰能干這樣的事呢？

騰訊是一個奇才型的公司，它是允許左右互博的情況出現，一般大企業(yè)是做不到這樣子，要知道QQ是騰訊的命根子，突然來一個微信，相當于把自己的命根子搭上了。

所以第一個是左右互搏，它是替代關系，新的孵化項目可能會把之前的干掉。這個時候你為了保全之前的，而把新的去掉，那就是沒有創(chuàng)新。

微信這個結果是好的，最終結果是正向的。

它的邏輯是與其讓別人干掉，不如自己把自己干掉。拿騰訊來說，事實上都沒有干掉，QQ都還在用，所以第一是左右互搏。

② 搶資源。

通常成熟的業(yè)務，他們的KPI壓力是很重的，于是乎公司的資源必然是壓在成熟業(yè)務上面，然而新業(yè)務，因為八字沒一撇，誰又能知道它能貢獻多少GMV呢？

于是新業(yè)務在和老業(yè)務搶資源的時候，根本是搶不到的。

這里面有一個詞叫排異反應，新老業(yè)務的排異反應很重要，因為這個很多老業(yè)務把新業(yè)務干死了。

很多大企業(yè)都是這樣的，我就不一一舉例子了。

五、團隊沒時間做，一般是兼職做。

執(zhí)行者一邊有KPI，一邊要搞創(chuàng)業(yè)，大家根本就沒有時間做，他那邊的KPI壓力很重，你讓他一周抽時間來弄，根本弄不好，兼職的心態(tài)和精力，都是在兩邊跨的，怎么能做好呢。

六、沒有具體的方法、流程、工具。

領導說，你去干吧，方法工具流程沒有的，那它就比較容易失控，整個過程是黑箱。就像飛船回收艙回到地球的黑障時段，創(chuàng)業(yè)就進入黑障區(qū)。

沒有方法、流程、工具，也沒辦法評審的，干半年就枯竭了，領導沒法兒去介入這件事。

七、不允許失敗。

大企業(yè)做事情，每件事情都是要求做成功的，因為它是投入資源，要算賬的。但這個不符合創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的規(guī)律。

我們講創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是沒有失敗的，即使方向失敗了，但也趟出來這是一條不可行的路，這也是一種成功。

即使這個方向失敗了，那人是成長了的。但是大企業(yè)不允許失敗，大企業(yè)的人是要擔責任的。

像馬斯克這樣的創(chuàng)業(yè)能手，也是失敗了很多次的，space X，也是炸了很多次，所以不允許失敗就是一個比較大的問題。

我之前去一些大國企開會，一看那個架勢，就能判定，這個事兒不要搞了。領導往那里一坐，大家啥話都不敢說，這種情況就不適合推動內部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。

以上就是大企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的難點所在。

那大企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，答案是什么？

主要有四點：

一、試點很重要。

就是先能孵一個項目出來，再來第二個、第三個、第四個等等。

不要看著小米生態(tài)鏈有將近200個生態(tài)鏈企業(yè)，那么我也少一點，來20個吧？

錯！

現有一兩個項目，先試點，用一個個的試點，來攢一下經驗，配合經驗等。

所以，一開始先要用典型的項目，來通這些部門資源，在這個過程中，發(fā)現什么問題，我再想辦法迭代優(yōu)化，所以，試點是很重要的。

二、賽馬機制。

在我這里是一個漏斗機制，即從一個idea，到計劃，可以是一份BP，可以是一份立項書，到原型，到用戶測試，到進入市場，到整個事業(yè)部的重點項目，整體是一個漏斗模型。

你創(chuàng)意可能是100個，進入下一階段可能就10個，能做出原型機的可能只有3個，最后成為事業(yè)部的重點項目可能就剩1個。

整體需要這樣一個漏斗模型，這個模式之前是亞馬遜用的，亞馬遜的echo就是這么出來的，創(chuàng)意擇優(yōu)，一輪一輪往下走。

這個時間軸劃分的好處是說：你跑的越快，越往后面走，我給你使的力就越大，給你的資源就越多，給你的時間就越多，給你的錢就越多。亞馬遜是用流量資源來喂的，一開始便宜一些的流量測試一下，試著成功之后，我再迭代優(yōu)化，再加碼一些流量，基本是這樣的，所以一定要有賽馬機制。

很多大企業(yè)內部創(chuàng)新大賽也都是這樣的，它不是說我挑選出5個團隊，就是5個團隊，而是先有100個，再有20個，再有5個等等，這就是賽馬機制，跑的越快的馬，其獲得的資源就會越多。

這樣在創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的資源分配上，才會有高效率，要不然你的資源、資金分配都是平均的，這樣肯定不行。

這種思想，我們管其叫做精益投資，沒有浪費的投資。精益就是沒有浪費的意思。

在idea的時候，我讓你每個星期有一天的時間來實現這個idea，對應的給你5000美金，然后就開干了，到了第二階段，我再給你2萬美金，一星期可以有兩天時間干這個事兒，到后面，一星期可以有4天干這件事，到最后，可能一次性給你50萬美金。一步一步來，都應該是這么干。

這是在時間軸上面，要有大量的賽馬機制。

現在很多投資都是在看運氣，比如創(chuàng)業(yè)者說我估值5000萬，出讓10%，對應的就是500萬，至于拿這個錢去做什么，你也不好去強把控，那就可能導致這500萬的投資是盲目投資。

而我們倡導的概念是精益投資，是沒有浪費的投資，在idea階段是不需要錢的，給你差旅費，機票報銷就可以。給你一萬元就可以做idea的調研了，一萬元人民幣就可以，用不著五百萬。后續(xù)隨著階段的深入，可能要的更多，比如做原型機，可能需要5萬元，那就對應給你5萬元。做更大范圍的事可能需要50萬，那就給你50萬就好，再擴大做眾籌，可能需要300萬，我就對應的給你300萬就好。

精準滴灌式的投資，精益化的投資。這是從時間軸上看。

關于精益創(chuàng)業(yè)，我覺得可以再說的細一些。

在精益創(chuàng)業(yè)里有一個核心概念叫MVP（最小化可行性產品），MVP可以是一個產品沒有做出來的時候，先做一個假的產品，到谷歌里面買流量倒進來，看有多少人點擊購買，這就是測試，我的原型機樣機沒有做出來的時候，我就有一個詳情頁，讓人覺得是我做出來了，最后買一部分流量引到這個頁面上，看有多少種點擊購買，這就是MVP。

三、搭建孵化賦能矩陣。

從橫截面上來說，每一家大公司，想要批量孵化自己內部的創(chuàng)業(yè)項目，都需要一個對應的孵化矩陣。

為什么要有孵化矩陣呢？

其根本是因為：創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)團隊能力資源的不完備性。

要知道，這個團隊必然是不完備的。就這么3-5個人，資源就這么些資源。由于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)團隊的不完備性，你又要讓它長好，這時候就需要給它一個溫室大棚，讓其在里面生長。

這個溫室大棚就是我們的孵化矩陣，一年有2億營收、3億營收的時候，逐步把溫室大棚打開，才能逐步長的更高，才可以和更多公司進行PK。

為什么創(chuàng)業(yè)團隊不好推進，因為它資源不完備，馬上就會面臨一些成熟企業(yè)的打壓，必然會被搞死的。

所以孵化矩陣很重要，通俗點說，就是要有一系列的賦能服務，需要補足創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)團隊的能力或資源的短板。

做企業(yè)有時候不是長板效應，對于一個獨立的公司、一個獨立的團隊來說，短板是不能有的，任何一塊短板，從某種意義上來說，可能都是致命的。

就像一個智能硬件公司，如果供應鏈不行，那可能立刻就會掛掉。做企業(yè)，不光是要拼長板，還要把對應的短板補齊，這個項目才能獲得成功。

比如你做消費升級產品，設計不行，顏值不夠，這個短板可能就是致命的，用戶看都不看你一眼。所以你才需要這樣的孵化賦能矩陣，來幫它把資源和能力補齊，它才會有成功率。

四、一定要有方法、流程、工具。

精細化的過程控制，成功才能有保證，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)也一概不例外。所以你要有適合自己本領域的方法流程工具。

一般企業(yè)都是針對一類項目，而一類項目，往往是有共性的，這樣的共性，就使得我們可以總結這樣的方法流程工具，本身批量制造優(yōu)質的公司，要義就有兩點：

第一叫經驗可復用，第二叫資源可復用。

比如小米生態(tài)鏈設計部，可以為大部分的小米生態(tài)鏈企業(yè)提供設計服務，使得對應的產品顏值都在水準以上，那這個設計賦能服務，就是可復用的。

方法流程工具也是一樣，都是做智能硬件的，怎么做產品定義、怎么做用戶需求，都是共性的，所以要根據類目的共性，總結出方法流程工具。

但這種方法流程工具，沒那么簡單，比如，我要引進硅谷的方法，有一種叫Design Thinking，有一種叫精益創(chuàng)業(yè)in Startup，問題是不夠細，顆粒度太粗了。

我們要結合本行業(yè)、本企業(yè)的特點，梳理出更細致的方法流程工具。

五、要有一個能勝任的教練組。

教練組的組成由專職人員，加上公司內部的領導和專家等兼職人員，變成一個孵化的委員會或教練組。

這個教練組很重要，沒有教練組，運動員可能像脫韁的野馬亂跑。

我的辦公桌上一直放著一家公司的市值圖，這家公司是做工業(yè)品的并購和賦能的，叫做丹納赫，賦能式投資的標桿。

它還不是孵化，而是去市面上找一些項目做投資孵化，看到一些苗子，有長板、有短板，直接做并購，然后專門有團隊去做賦能。有專門的教練組來研究精益管理的方法。所以一個公司進來之后，會有專門的教練組，帶著對應的管理方法來改造團隊。

這個今年做了5個億，改造完之后，可能做到10個億，這就是丹納赫的DHS精益管理系統(tǒng)。

現在他們的市值已經近2000億美金了。

六、鼓勵冒險、容忍失敗的企業(yè)文化營造。

硅谷為什么成績那么突出？

如果在中國，一個創(chuàng)業(yè)者第一次融資失敗了，第二次很難再融到錢，因為他的信用破產了，但是在硅谷，一個創(chuàng)業(yè)者失敗，是一點都不丟臉的。

他第二次創(chuàng)業(yè)、第三次創(chuàng)業(yè)，哪怕第二次失敗了，第三次依然是可以融到錢。這就是硅谷創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)厲害的地方，就是容忍失敗的文化。

但是比如羅永浩老師這樣優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，卻得到了負面的評價，這樣其實是很不公平的。

我們一邊講著創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，一邊卻這樣對待這些創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者。

要知道，比如你摸索出一個失敗的道路，那不是另外一種形式的成功嗎。在失敗過程中，人打怪升級了，精神頭更厲害了，這不是另外一種成功嗎。

七、左右互博的業(yè)務，建議團隊物理隔離。

面對左右互博的業(yè)務，新團隊和老團隊最好不要在一起，要采取物理隔離，最好還不在一個城市，就這么簡單。

比如微信是廣州團隊做成的，QQ團隊不知道他們在做什么，所以沒法兒打壓他們。所以碰到左右互博的業(yè)務，通常要另起辦公室，不要在一棟樓里。

比如有些制造業(yè)企業(yè)做品牌，工廠在泉州，品牌放在廈門，一來考慮那邊人才多一些，另外考慮不要沾染這邊的習氣，不要受這邊的約束。

再比如做跨境，在長沙好像做的不錯，但要做自己自有品牌，做獨立站的時候，可以放在杭州。

再比如，工廠之前是給大牌代工的，想做自有品牌的時候，這兩個業(yè)務看上去是沖突的，所以一定要物理隔離，甚至股權都要隔離，搞一個新公司，在新公司里做自主品牌，不影響這邊給大客戶的代工生意，大客戶就比較安心。

所以面對左右互博的業(yè)務，位置分開很重要。

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