理性做產(chǎn)品：用數(shù)據(jù)+漏斗、地圖和路徑來指引

第一部分：數(shù)據(jù)+漏斗、地圖和路徑的概述

從事互聯(lián)網(wǎng)5年+，一直做產(chǎn)品這么久，有過負責一個小產(chǎn)品，思考產(chǎn)出不斷打磨優(yōu)化；也有過負責一個模塊，打通關鍵鏈路去做衍生拓展；當然也有負責一整塊業(yè)務，調(diào)研分析從0到1系統(tǒng)規(guī)劃…也曾間歇性的復盤過一些案例和過程和固定性復盤過一些自己做過的項目和產(chǎn)品，但似乎好像做了好多，卻不是那么清晰，又或者不夠深刻，印記于心。

這段時間，這種感覺愈發(fā)明顯，自己也做了比較深刻的內(nèi)省和溝通，借鑒了一些模型和方法論，但是還是想站在一個更高的角度，做些戰(zhàn)略思維的整理。只有這樣，才能站得高，看得遠，也能夠讓自己得到階層級的提升，不再盲目，從而更加從容。

對于這么做好產(chǎn)品，可能如同圣徒，必然是一場一輩子的修行。我們每天既要接收到來自全世界用戶給你的問候，還得苦苦從基本學科中汲取理論思考的養(yǎng)分，更可怕的是，每天有大量的方法論和實踐派的輸出和輸入。跟現(xiàn)代社會大家不愁吃不飽、不愁剪頭發(fā)，不愁不夠睡，卻愁吃太多，掉頭發(fā)和睡不好，同樣信息時代，大多數(shù)人不怕信息的獲取，反而信息的篩選和消化成了一件難題。因此，縱然不斷學習是一個永遠不會錯的道理，可如同成長，在登上峰頂之前，我們總會在不同的鏡子里看見想成為的自己，被丟進入信息的海洋里面，吸收的海水似乎陽光一照，就可以被充分蒸發(fā)只剩水跡。同理，工作中似乎懂得很多的道理，卻依然做不好一款產(chǎn)品？或者更準確來說，依然無法滿副武裝，自信滿滿的走上產(chǎn)品之路，心有猛虎，指哪打哪。

必須要聲明的是，這種思維是一個比較基于理性、推演和邏輯的思維。我承認一些大佬關于非常感性的產(chǎn)品思維造就的史詩級的戰(zhàn)略成功，但這畢竟是少數(shù)，且也是需要有非常深厚的經(jīng)驗帶來的審時度勢能力可以完成的。對于普通業(yè)務人來說，定量的角度相對來說，更具有說服力。這并不是說感性的定性思考不再重要了，而是它更像是一個與生俱來靈魂，一直都在，需要去發(fā)現(xiàn)和雕刻，而不需要分析和挖掘。我們怎能想象到一個產(chǎn)品，沒有靈魂？在一個產(chǎn)品體系里面，靈魂可以遲到，但從不缺席；可以隱藏，但從不消失；可以復雜，但從不虛假。當我自悟到或者修煉到一個產(chǎn)品的靈魂的創(chuàng)建，那將是又一高度。因此這里我們且假設，感性之上，理性思考。

所以在接收到那么多的方法論和經(jīng)驗觀分享后，我們該如何去融入自己的武器庫呢？我思考下來做法就是：用數(shù)據(jù)做目標指引，用結(jié)構或地圖或路徑做戰(zhàn)略拆分和工作拆解。那么這里，四個關鍵詞：數(shù)據(jù)+結(jié)構、地圖和路徑。其中數(shù)據(jù)是支撐，同時也是標準；而結(jié)構、地圖和路徑就是這個過程中的邏輯推演，用這三個維度去落地工作思路，或者說是戰(zhàn)略戰(zhàn)術的指引。不管是結(jié)構型的拆解，還是地圖型的導航，或者是路徑型的引導，都可以幫助我們站在用戶、功能和需求之上，找到破局方法，分析優(yōu)先級，并做出決策。而這些方法和策略，一定都是基于一定的數(shù)據(jù)基礎，反映出一定的價值效應。

下圖就是將數(shù)據(jù)+結(jié)構、地圖和路徑的關系做了概括性的描述的一張圖：

第二部分：數(shù)據(jù)-關于做產(chǎn)品應該有的目標數(shù)據(jù)

數(shù)據(jù)：北極星、OKR

核心：一切都應該基于有價值的數(shù)據(jù)指標來指導工作

北極星指標是指，企業(yè)為用戶、客戶帶來核心價值的體現(xiàn)，是指引公司提升長期價值的方法。

OKR是從上至下，用指定目標和可衡量的關鍵成果一起結(jié)合形成的工作目標，其中指定目標和可衡量的關鍵成果相扶相持，共同保證正確的工作方向。

這兩者，北極星和OKR中的Objective是很類似的一個維度，都是確定一個非常核心的指標，通常是數(shù)據(jù)型的定量指標，如果能匹配一定的價值意義描述，那就更好了。然后，這個核心的指標應該是符合長期價值的，適合不同的周期和節(jié)奏，會稍微有所不一樣。同時，不同的業(yè)務模式，匹配其核心用戶價值的情況下，它的核心指標也應該不同。

下圖是從價值維度和時間維度劃分的四象限圖，將工具類、交易類、社區(qū)類（含社交）、和內(nèi)容類四大業(yè)務模式的產(chǎn)品的產(chǎn)品模式、衡量指標和代表競品做了一下概述，其中橫坐標從左到右代表save time-kill time；縱坐標從上到下代表self value-resource value。

那么，建立了一個核心指標之后，下一步就是去做拆解工作。橫向來看，一個大集團或者大平臺，可能將核心指標劃分給不同的業(yè)務線不同數(shù)量級的目標之后，業(yè)務線就需要將這個核心指標繼續(xù)拆解，這就需要縱向拆解工作了。

指標的拆解，最好能用一個公式去模擬指標體系，從核心指標出發(fā)去拆分，這樣既可以銘記于心以始為終，更可以隨時衡量及時轉(zhuǎn)航。工具效率類、資訊內(nèi)容類、交易平臺類和社交電商類是非常典型的四種業(yè)務模式，這四種模式也有非常多公開的業(yè)務指標體系拆解方法論和實踐觀。這里可以舉一個通過增長、留存和商業(yè)化三個維度的數(shù)據(jù)指標拆解方式來思考一款APP的商業(yè)化成果。

所有用戶的總收益=用戶的增長*用戶的留存*每個用戶的商業(yè)化收益，這樣就把相應的運營目標做了比較結(jié)構化的拆分，從而可以讓不同團隊去負責不同的目標，去思考子目標對應應該采取的策略和方法。每個子目標，還可以映射和衍生其他維度的指標，甚至可以做第三級的拆解，來幫助運營動作更加精細化。很多時候，所謂「站在老板的角度去考慮」，其實就是站在老板的KPI角度去考慮，讓自己的工作能夠充分對應到指標的提升。

財務上的杜邦公式（杜邦分析法）是很類似的思考方式，從股東權益報酬率（PS：對于一家公司的財務數(shù)據(jù)來看，一個老板或者股東，最關心的就是這個數(shù)據(jù)）這個最核心的指標開始，不斷拆解，落地到收入、成本、資產(chǎn)等各項可操作的指標。實際應用過程中，可能通過優(yōu)化收入、成本或者資產(chǎn)的結(jié)構，讓核心指標提升；或者基于不同業(yè)務線，提升相應的收入或者利潤，讓核心指標提升。借鑒杜邦分析法這樣古老的財務設計公式，說明很多事物的本質(zhì)是很接近的，原理是很一致的，尤其是在商業(yè)社會中的商業(yè)化產(chǎn)品，資本收益率就是大于天的第一件事。

總之，產(chǎn)品和運營，應該站在老板甚至股東的角度，去擁有怎么提升股東權益報酬率這樣的高度，最后通過拆解到自己所負責的系統(tǒng)模塊上，設定能夠簡介提升核心指標的自我的指標，來開展自己的工作，形成一股聚力。商業(yè)型平臺，純靠情懷助力是不夠的，一定是有保證有現(xiàn)金流，這才是經(jīng)濟性社會和生態(tài)應該有的自驅(qū)力。

第三部分：關于用戶在產(chǎn)品中流轉(zhuǎn)的結(jié)構

結(jié)構：轉(zhuǎn)化漏斗、AARRR

核心：產(chǎn)品核心功能使用的層級轉(zhuǎn)化，通過有效的轉(zhuǎn)化，幫助用戶實現(xiàn)需求，得到效用。

轉(zhuǎn)化漏斗：漏斗模型最開始是營銷市場分析中常用的針對消費人群做轉(zhuǎn)化分析的模型，后來被引用進互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品做產(chǎn)品用戶的轉(zhuǎn)化分析，也是最經(jīng)典的用戶分析模型，在數(shù)據(jù)分析和挖掘過程中也常?；谶@個思路做結(jié)論。漏斗分析模型是指通過記錄不同關鍵節(jié)點的用戶轉(zhuǎn)化率，發(fā)現(xiàn)用戶流失環(huán)節(jié)，從而發(fā)現(xiàn)用戶流失原因，找到提升轉(zhuǎn)化的方式。

AARRR：又稱海盜模型，AARRR 包括了五個指標，包含獲取用戶(Acquisition)，提高活躍度(Activation)，提高留存率(Retention)，獲取收入也就是成交(Revenue)，自傳播(Refer)。這五個指標包括了從客戶注冊產(chǎn)品或者服務到付費再到自增長的全過程，以收入或增長為目標，通過對內(nèi)在的5個指標間的邏輯關系進行改善，從而推動業(yè)務增長的一種模型。

下圖是以某游戲場景下的用戶漏斗轉(zhuǎn)化的數(shù)據(jù)模型：

在游戲這個場景下，游戲運營主要目標有4點：拉新、促活、留存、付費轉(zhuǎn)化。

拉新就是通過渠道合作、廣告營銷或者產(chǎn)品自增長等方式，獲得新用戶；

留存是將獲得的用戶能夠盡量持久地留在產(chǎn)品上；

促活即“促進用戶活躍”，讓用戶愿意更頻繁、更開心的游戲；

付費轉(zhuǎn)化則包含促進用戶充值和促進用戶消費。

游戲行業(yè)的拉新成本很高，要投入廣告、投入時間，這些都是成本。如果用戶還沒有產(chǎn)生什么價值就流失了，那一定是虧了。相反，拉過來的用戶，留存的時間越長，產(chǎn)生的價值也就越大，也才能彌補其他流失用戶所產(chǎn)生的損失。因此，提高用戶的留存時間，也是提高公司收入，為公司創(chuàng)造更多價值的重要一環(huán)。我們可以在產(chǎn)品設計的每個可控環(huán)節(jié)當中進行埋點，并監(jiān)控每個節(jié)點的漏斗轉(zhuǎn)換，用于幫助發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品設計中的問題。通過改善這些環(huán)節(jié)，可以獲得更多的新增用戶。

實際上，交易類的產(chǎn)品是最適合做漏斗模型的，從用戶初進入到最后的支付，一層一層的點擊事件，形成一個轉(zhuǎn)化漏斗。

上圖就是一個很經(jīng)典的關于電商業(yè)務的漏斗轉(zhuǎn)化模型。從首頁-商品詳情頁-購物車-下訂單-支付五步完成一個業(yè)務核心路徑，每一步伴隨著用戶的流失，都可以去思考怎么提升每一步銜接步驟的轉(zhuǎn)化率，從而保證實現(xiàn)支付GMV/GTV的最大化。

下圖是在一個知識付費APP中，從AARRR海盜模型的維度去分析和促進用戶的Grow成長：

從用戶拉新、用戶激活、用戶留存、商業(yè)變現(xiàn)到最后的用戶自推薦，是一個完整用戶運營的閉環(huán)邏輯，特別是全民拉新的業(yè)務背景下，這樣的一個轉(zhuǎn)化漏斗，是我們推導用戶增長過程中步步為營精細化運營值得借鑒的一個分析思路。海盜模型從硅谷互聯(lián)網(wǎng)引進到中國之后，基于業(yè)務分析，既有全盤借鑒直接使用，也有修訂模型優(yōu)化使用，但是這里的核心就是一個很結(jié)構化的模型思路。

第四部分：地圖-關于產(chǎn)品、業(yè)務和功能的地圖

地圖：產(chǎn)品地圖 體驗地圖 旅程地圖 服務藍圖

核心：產(chǎn)品或用戶的業(yè)務流程或地圖導航

產(chǎn)品地圖：產(chǎn)品地圖不算是一個非常嚴格的概念，我這里自定義：產(chǎn)品地圖是指從用戶和業(yè)務兩條路線出發(fā)搭建業(yè)務架構，并劃分明確的功能模塊，幫助業(yè)務明確工作分布和工作重點。其中用戶是從用戶和產(chǎn)品的主要路徑來串聯(lián)，業(yè)務是從架構、問題和方案的路徑來串聯(lián)，用戶和業(yè)務的重合交叉確定出功能模塊。

用戶體驗地圖：用戶體驗地圖將用戶個體體驗作為設計研究的核心，可深度挖掘用戶的內(nèi)在需求，以提供創(chuàng)新性的用戶體驗幫助服務提供者更好地理解用戶，其常被應用于設計研究和用戶體驗設計中，以設計創(chuàng)新性的用戶體驗。

顧客旅程地圖：顧客旅程地圖可詳細且全面地展示顧客旅程中的用戶體驗和流程，以便于服務提供者研究分析，為顧客創(chuàng)造積極流暢的體驗旅程，其常被應用于體驗規(guī)劃設計和服務流程設計中，以設計整體流暢的顧客旅程。

客戶服務藍圖：服務藍圖通過構建規(guī)范化的服務系統(tǒng)，揭示服務系統(tǒng)中可以改進和創(chuàng)新的機會點，以符合利益相關者的需求，其常被應用于服務系統(tǒng)內(nèi)部的自我完善、品牌設計中，以優(yōu)化服務系統(tǒng)、提升品牌價值。

比如下圖就是一個財經(jīng)資訊業(yè)務框架的產(chǎn)品地圖：

基于財經(jīng)資訊的業(yè)務背景，順著用戶和產(chǎn)品的路徑，內(nèi)容沿著生產(chǎn)、加工、分發(fā)和消費四個環(huán)節(jié)來演進；順著業(yè)務和產(chǎn)品的路徑，業(yè)務沿著底層架構、業(yè)務問題和解決方案三個環(huán)節(jié)來思考；產(chǎn)品、用戶和業(yè)務的交叉下，就是一個個系統(tǒng)模塊、業(yè)務功能或者用戶需求。梳理這樣的一張產(chǎn)品地圖，既可以幫助我們深入到業(yè)務底層的系統(tǒng)邏輯和數(shù)據(jù)結(jié)構，還可以幫助我們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品體系上的問題，更可以隨時梳理和思考可能的解決方案。

體驗地圖、旅程地圖和服務藍圖我們用住院的場景來真實分析下：身邊的人都有過去醫(yī)院生病住院的過程，尤其是現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)健康公司已經(jīng)在幫助傳統(tǒng)醫(yī)療機構做一些軟硬件的配置，通過硬件產(chǎn)品和軟件產(chǎn)品的共同努力，幫助企業(yè)可以實現(xiàn)服務升級。

下圖就是從一個患者的角度描繪的在醫(yī)院過程中三張地圖：

首先，運用用戶體驗地圖分別對患者在咨詢、掛號、就診、繳費、化驗、取藥、治療、離院等體驗中的每個階段分別進行可視化分析，以挖掘體驗設計機會點。以患者掛號階段的用戶體驗地圖研究為例，發(fā)現(xiàn)患者在醫(yī)院掛號階段的主要體驗痛點包括患者排隊時間長、自助掛號設備不易操作、醫(yī)院導視系統(tǒng)不明確等，基于此提出了設計簡易靠椅、優(yōu)化自助掛號設備交互界面和醫(yī)院導視系統(tǒng)的設計機會點。

其次，運用顧客旅程地圖對患者在醫(yī)院每個階段的整體旅程進行可視化分析，以提供流暢的患者就醫(yī)體驗。通過分析發(fā)現(xiàn)影響患者就醫(yī)過程流暢性的原因在于掛號繳費、化驗繳費、取藥繳費等多次性繳費方式導致患者花費大量時間往返于繳費窗口與各科室之間。在顧客旅程地圖中，紅色線代表當前復雜的就醫(yī)流程，藍色線代表優(yōu)化后簡易的就醫(yī)流程。基于此，提出了將銀聯(lián)卡與醫(yī)?？P聯(lián)，實現(xiàn)掛號、化驗、取藥等環(huán)節(jié)刷卡確認身份，并同時自主扣款繳費的設計建議。

第三，運用服務藍圖將醫(yī)院前后臺服務系統(tǒng)可視化，發(fā)現(xiàn)整體系統(tǒng)中需要優(yōu)化的設計點。結(jié)果發(fā)現(xiàn)患者就醫(yī)流程繁瑣、就醫(yī)效率偏低、就醫(yī)體驗不高等問題的原因在于后臺支持系統(tǒng)中智能醫(yī)療服務模塊開發(fā)的不足?；诖?，設計團隊針對F 點進行掛號與財務系統(tǒng)智能醫(yī)療服務模塊的設計優(yōu)化與開發(fā)。案例比較：用戶體驗地圖、顧客旅程地圖與服務藍圖的相同點在于3 者均是以時間先后順序為維度，對利益相關者信息進行可視化，從不同角度提升醫(yī)院服務品質(zhì)。

不同點在于：用戶體驗地圖研究的是患者個體在某個階段（如掛號、治療等）的個體體驗，并設計創(chuàng)新性的用戶體驗點；顧客旅程地圖研究的是患者、陪伴者等服務接受者在醫(yī)院就醫(yī)的旅程體驗，并設計流暢性的體驗旅程；服務藍圖研究的是服務接受者、服務提供者等所有利益相關者的前后臺整體服務系統(tǒng)，并設計優(yōu)化服務系統(tǒng)，以提升醫(yī)院效率、醫(yī)生服務、患者體驗等。

第五部分：路徑-關于用戶在產(chǎn)品中的路徑

路徑：用戶路徑 用戶成長

核心：基于產(chǎn)品設計的用戶行為路徑或者用戶發(fā)展路徑

用戶路徑：比如一個用戶從進入APP到離開APP階段或者使用某個相關功能從使用到離開的過程，用戶進行了哪些路徑和動作，比如用戶打開直播APP刷了某個直播到關注該直播的發(fā)布者的過程，其中主功能和主路徑應該是產(chǎn)品設計的重點，這也是培養(yǎng)用戶個人心智和想起產(chǎn)品第一印象最重要的連接點。

用戶成長：用戶成長是指一個不經(jīng)常使用或剛使用產(chǎn)品的用戶演變成一個高頻使用產(chǎn)品的用戶的過程用戶的成長過程，比如一個普通用戶成為付費用戶、一個低價值用戶變成高價值用戶、一個非會員用戶變成會員用戶的過程，產(chǎn)品、運營和設計都應該思考用戶主動或者被動的成長方法。

下圖是一個用戶在微信分享的直播H5頁面從進入APP觀看直播再到離開APP的路徑：

下圖是一個用戶在一個內(nèi)容APP從注冊到退出的用戶路徑，其中，用戶假設用戶遍歷主要核心功能：

所謂用戶成長轉(zhuǎn)化，也是一種結(jié)構化的轉(zhuǎn)化思維，通過一定的定量指標（既可以通過簡單的指標并聯(lián)符合后來劃分，也可以通過指標計算成一個數(shù)值通過區(qū)間來劃分）將用戶劃分為幾個維度，一般是用「成長體系」將用戶從粘性較低到較高去轉(zhuǎn)化，從而將用戶培養(yǎng)成高頻用戶、付費用戶或者深度用戶群體。

滴滴旗下的青桔單車針對C端的用戶成長體系，通過權益、游戲和收獲來刺激用戶成長，實現(xiàn)越來越多高價值用戶的沉淀：

某文學網(wǎng)站針對作者的用戶成長體系，通過積分等級、資源特權和個人收益來引導作者成長，讓更多的高價值作者生產(chǎn)更多的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容：

某視頻APP一個用戶從新用戶到種子用戶的過程，并從登錄、觀看、互動付費等維度刻畫了一個忠誠用戶的量化指標：

用戶成長體系的構建要包含構成場景的基本要素包括：空間與環(huán)境、用戶實時狀態(tài)、用戶生活習慣、社交氛圍等?？臻g和環(huán)境主要依托于產(chǎn)品的平臺，成就體系屬于基礎環(huán)節(jié)，因此與用戶的實時狀態(tài)與生活習慣連接最為緊密，例如每日任務、簽到等。從產(chǎn)品發(fā)展的角度，扎實的成就體系可為后續(xù)產(chǎn)業(yè)中的其他產(chǎn)品形成用戶轉(zhuǎn)換，增強產(chǎn)品間的拓展性，達到用戶自傳播作用。

不管是基于核心功能鏈路的產(chǎn)品用戶路徑，還是成熟于精細化運營時代的用戶成長體系，本質(zhì)上都是基于互聯(lián)網(wǎng)場景留存用戶的手段，也是運營手段、產(chǎn)品機制相結(jié)合的設計策略，具有循環(huán)性和延展性。本質(zhì)是對龐大用戶基數(shù)形成精神、利益、情感的占有，形成強粘性的平臺場景，實現(xiàn)產(chǎn)品和平臺的成長共贏。

第六部分：對數(shù)據(jù)+架構、地圖和路徑的總結(jié)和應用

從類電商業(yè)務的角度出發(fā)，結(jié)合數(shù)據(jù)+結(jié)構、地圖和路徑這個思維方式，就可以簡單做如下圖的一個指引模型：

1、首先依然是核心指標的確定：比如這里的GMV；

2、其次是基于核心指標的拆解的三個維度的指標：用戶基數(shù)、轉(zhuǎn)化率和客單價；

3、某個維度下用戶轉(zhuǎn)化漏斗、體驗地圖和功能路徑實施策略，如下單購買環(huán)節(jié)流程體驗；

4、對應實施策略對應的效果度量，如拉新落地頁的跳出、關鍵節(jié)點轉(zhuǎn)化率、復購率等；

5、用戶的實時旅程地圖，如從關注公眾號到再次購買的過程；

《亮劍》中淮海戰(zhàn)役的場景，李云龍送給楚云飛的作戰(zhàn)地圖，顯示了敵我雙方的斗智斗勇的過程，如果沒有「作戰(zhàn)地圖」這個真實意象，很難讓這塊情節(jié)足夠豐富。真實業(yè)務實踐過程，有這樣的一張簡單基于“數(shù)據(jù)+結(jié)構、地圖和路徑”的作為工作指引，這個過程如果能針對某個目標或者模塊，去做更細的分析，比如通過結(jié)構、地圖和路徑把這個模塊去做更細致的繪制，再結(jié)合我們的業(yè)務分析、產(chǎn)品規(guī)劃、優(yōu)先級考量，我們的更加循序漸進的開展工作，也能夠迅速調(diào)整工作重點、更可以快捷轉(zhuǎn)變工作思路，從而不再凌亂迷茫。

在我們成為行業(yè)中的業(yè)務大佬之前，我們必然無法擁有足夠的業(yè)務敏感性和抽象建模力，因此也不是一個具有業(yè)務遠見和戰(zhàn)略高度的產(chǎn)品人，更何況，執(zhí)行層面的工作已經(jīng)讓我們無法拿出更多的是時間去做深度和廣度兼?zhèn)涞乃伎?，在?jīng)驗、時間和崗位都不具備必要條件的情況下，我們更多應該是在自己手中負責的業(yè)務中去做理性思考，得到好的結(jié)果，再慢慢拓展衍生。一開始就空提業(yè)務方向和產(chǎn)品戰(zhàn)略，有空中樓閣雨中彩虹之嫌。

也許會有人說，你是不想當將軍的士兵，但是，我想說，當我做將軍的時候，我是一個當過士兵且知道怎么當兵的將軍。機會和努力的辯論這幾年一直都很微妙，但我相信唯一不變的是，機會是客觀為主，主觀為輔；努力是主觀為主，客觀為輔。畢竟一切的成長都并不容易，穩(wěn)扎穩(wěn)打是大部分人應該有的心理準備和成長方式：至少，我的思想和行為上，曾經(jīng)為此勤勤勉勉努力過，剩下的，讓我們坦然沉穩(wěn)的等風來。

—— 如果覺得文章還OK，請轉(zhuǎn)發(fā) ——

特別提示：關注本專欄，別錯過行業(yè)干貨！

PS：本司承接 小紅書 / 淘寶逛逛 / 抖音 / 百度系 / 知乎 / 微博/大眾點評 等 全網(wǎng)各平臺推廣；

咨詢微信：139 1053 2512 (同電話)

首席增長官CGO薦讀：

• 《增長黑客官網(wǎng)》
• 《小紅書推廣：KOC種草，明星KOL，探店視頻，紅人推薦》
• 《抖音推廣：抖音關鍵詞排名，抖音種草，抖音數(shù)據(jù)監(jiān)測》

更多精彩，關注：增長黑客（GrowthHK.cn）

增長黑客（Growth Hacker）是依靠技術和數(shù)據(jù)來達成各種營銷目標的新型團隊角色。從單線思維者時常忽略的角度和高度，梳理整合產(chǎn)品發(fā)展的因素，實現(xiàn)低成本甚至零成本帶來的有效增長…