消費(fèi)者忠誠不再，CGO如何能讓品牌依舊收割紅利

千禧一代不在乎logo,他們會(huì)在任何地方以任何價(jià)格購買任何產(chǎn)品。這意味著，過去大品牌吸引消費(fèi)者的那套方式已經(jīng)行不通，而這也給了一些新的品牌與大品牌抗衡的機(jī)會(huì)。

2017年富國銀行預(yù)測，亞馬遜將超越零售公司T.J.Maxx的母公司TJX Cos.和梅西百貨公司，成為美國服裝和鞋類第二大零售商。其中在運(yùn)動(dòng)服品類，自有品牌占到美國市場該品類的20%，這對于露露檸檬、Nike、安德瑪?shù)却笃放苼碚f，是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)。

不光是亞馬遜，Target、沃爾瑪、Aldi、Lidl等零售商都抓住了自有品牌的趨勢，陸續(xù)推出一系列自有品牌，并且收割這波紅利。自有品牌算不上一個(gè)新的概念，最早的零售商自有品牌甚至可以追溯到十九世紀(jì)，加拿大零售商Sears在1894年就開創(chuàng)了自有品牌，1972年，沃爾瑪創(chuàng)建自有品牌Faded Glory，但在當(dāng)時(shí)，自有品牌是“品位低下”、“質(zhì)量差”的代名詞，并沒有機(jī)會(huì)成為零售商的一顆“搖錢樹”。

但隨著市場和消費(fèi)者在發(fā)生變化，自有品牌開始獲得消費(fèi)者的青睞，繼而成為零售商吞噬大品牌市場份額的殺手锏。

品牌是什么？根本不care

根據(jù)紐約自有品牌制造協(xié)會(huì)（Private Label Manufac－turers Association）的最新報(bào)告，2016年大眾消費(fèi)市場自有品牌的銷量達(dá)到了22億美元，比2015年增加了4.6%，自有品牌將逐漸成為主流。以剛剛被亞馬遜以137億美元收購的Wholesale為例，2016年它的自有品牌的銷量占到了全年總銷量的15%，比十年前提高了8%。

自有品牌崛起的背后，是一個(gè)對品牌忠誠度越來越低的年輕消費(fèi)群體。根據(jù)零售咨詢公司Cadent Consulting Group的一項(xiàng)研究顯示，51%的受訪者表示不介意是小眾品牌還是大眾品牌，這與他們“嬰兒潮”時(shí)期出生的父輩形成了鮮明的對比。

這種品牌“無偏好”在食品、快消品、時(shí)尚和保險(xiǎn)行業(yè)表現(xiàn)得尤為明顯。咨詢公司Bain&Co的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當(dāng)消費(fèi)者在網(wǎng)上搜索服裝信息的時(shí)候，很大一部分人搜索的關(guān)鍵詞不是品牌名稱，而是“瑜伽褲”這類關(guān)鍵詞。

對品牌“不敏感”的年輕消費(fèi)者，他們看中的主要有兩點(diǎn)：第一、價(jià)格是否有吸引力。市場調(diào)研公司Market Track在研究中發(fā)現(xiàn)，88%的消費(fèi)者表示，他們購買自有品牌產(chǎn)品，主要是出于價(jià)格的考慮。如果要他們在自有品牌和大品牌之間選，同時(shí)自有品牌價(jià)格更低，80%的人會(huì)選擇自有品牌。第二、產(chǎn)品能否給他們帶來不一樣的體驗(yàn)。一大批新興品牌滿足了消費(fèi)者的需求，他們更愿意把錢花在能夠滿足自己個(gè)性化需求的產(chǎn)品上，例如非GMO、素食、少數(shù)族裔、環(huán)保等，這個(gè)趨勢正在改變市場，而大的品牌沒能滿足消費(fèi)者個(gè)性化的需求。根據(jù)Boston Consulting Group和IRI的報(bào)告顯示，從2009年到2014年，在快消品行業(yè)，有180億的銷量從大公司轉(zhuǎn)移到小公司。小品牌雖小，但是它們的產(chǎn)品和體驗(yàn)卻是獨(dú)一無二的，不到一定規(guī)模不會(huì)規(guī)?；a(chǎn)。

而反觀大品牌，大公司很少在產(chǎn)品上創(chuàng)新。CB Insights的數(shù)據(jù)顯示，2015年，百事在營銷上花了24億美元（包括消費(fèi)者調(diào)研支出），但在產(chǎn)品研發(fā)上只有7.54億美元，聯(lián)合利華在營銷上的支出（80億美元）是產(chǎn)品創(chuàng)新（10億美元）支出的8倍。

用A.T.Kearney咨詢公司合伙人Bahulkar的話來說，千禧一代不在乎logo,他們會(huì)在任何地方以任何價(jià)格購買任何產(chǎn)品。這意味著，過去大品牌吸引消費(fèi)者的那套方式已經(jīng)行不通，而這也給了一些新的品牌與大品牌抗衡的機(jī)會(huì)。

以零售商Target為例，通過與Isaac Mizrahi和Jason Wu等知名設(shè)計(jì)師合作，Target在服裝產(chǎn)品中打出名氣。借著這陣東風(fēng)，Target最近幾年推出自己的服裝品牌，例如Cat&Jack這個(gè)兒童服裝品牌在上架短短幾年時(shí)間里，銷量已經(jīng)超過了20億美元。

Target的成功也給沃爾瑪以啟示，最近沃爾瑪也聘請了Saks第五大道和Ralph Lauren Corp.的老將來提振它的時(shí)尚產(chǎn)品線。在亞馬遜上，搜索男士襯衫，首頁有四分之一都是自有品牌，這也解釋了，為什么在2017年，美國市場40%的服裝和鞋類銷售都是發(fā)生在亞馬遜，2014年這個(gè)數(shù)據(jù)為23%（來自Euromonitor的數(shù)據(jù)）。

自有品牌發(fā)展戰(zhàn)略

當(dāng)零售商開始加碼自有品牌的時(shí)候，都開始制定清晰的自有品牌發(fā)展戰(zhàn)略，以確保能夠在這個(gè)大趨勢中抓住自有品牌帶來的紅利，在傳統(tǒng)零售普遍受到電商沖擊下，找到一個(gè)新的增長點(diǎn)。亞馬遜、Walgreens、Target等零售商，都有一個(gè)十分明細(xì)的自有品牌產(chǎn)品戰(zhàn)略。但每個(gè)零售商的戰(zhàn)略，都要植根于零售商自身的ID特性，這樣才能與消費(fèi)者產(chǎn)生共鳴。因?yàn)楹芏嗄贻p消費(fèi)者都是對零售渠道忠誠，而不是對品牌忠誠。

例如，Target的ID特性已經(jīng)與“物美價(jià)廉”掛鉤，雖然在Target的自有品牌中，有很多非常獨(dú)特的產(chǎn)品，但依然走得是“物美價(jià)廉”的路線，為消費(fèi)者提供質(zhì)量高、環(huán)保的產(chǎn)品，價(jià)格在同類產(chǎn)品中又極具競爭力。

一般來說，零售商把重心放在打造自有品牌矩陣上，這個(gè)轉(zhuǎn)變包括，打造內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，專注于自有品牌策略，而其他的也有通過與其他的品牌、設(shè)計(jì)師建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，輔助核心產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。

以亞馬遜為例，它發(fā)展自有品牌主要有兩種方式：第一、亞馬遜與一些設(shè)計(jì)師合作，在內(nèi)部成立時(shí)裝團(tuán)隊(duì)，推出了一系列的自有品牌，例如Peak Velocity，F(xiàn)ranklin&Freeman、Franklin Tailored、James&Erin等，產(chǎn)品從男士鞋子到女士圍巾、兒童服裝等，價(jià)格也有競爭力，它一套男士西裝的價(jià)格還不到300美元。

比較美好的價(jià)格、亞馬遜的品牌效應(yīng)，再加上它強(qiáng)大的物流帶來的便利性，讓亞馬遜的自有品牌能夠快速地在市場中取得一席之地。例如亞馬遜的大碼女裝品牌，在過去3年里市場份額增加了50%。原因就在于，這些需要大碼女裝的消費(fèi)者，通常也是那些不愿意去實(shí)體店的消費(fèi)者。

第二、亞馬遜也鼓勵(lì)那些想提振數(shù)字銷量的大品牌加入亞馬遜，一些品牌，像耐克就在去年夏天開始在亞馬遜上賣鞋子；CK最近也跟亞馬遜合作，在Amazon.com上賣一些限量獨(dú)家產(chǎn)品。當(dāng)然還是有很多大品牌不愿意與亞馬遜合作，擔(dān)心與亞馬遜聯(lián)系在一起會(huì)降低品牌的形象。

隨著自有品牌開始吞噬大品牌的市場，一些大品牌也開始采取行動(dòng)。它們主要通過兩種方式來跟上市場趨勢：

一、一些大快消品品牌持續(xù)加大對新品牌的投入，以保持市場競爭力。例如強(qiáng)生和可口可樂的Venturing&Emerging Brands，都致力于投資新品牌，以抗衡自有品牌對市場的持續(xù)占領(lǐng)。

二、許多大品牌通過收購來保持競爭力。一些大的公司由于組織架構(gòu)等原因，在創(chuàng)新上很難像一些小品牌那么靈活，為了保持競爭力，它們會(huì)通過收購一些“小而美”的小品牌的方式，來抓住市場份額。

文：洛桑@成功營銷

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