消費者忠誠不再,CGO如何能讓品牌依舊收割紅利

千禧一代不在乎logo,他們會在任何地方以任何價格購買任何產(chǎn)品。這意味著,過去大品牌吸引消費者的那套方式已經(jīng)行不通,而這也給了一些新的品牌與大品牌抗衡的機會。

2017年富國銀行預測,亞馬遜將超越零售公司T.J.Maxx的母公司TJX Cos.和梅西百貨公司,成為美國服裝和鞋類第二大零售商。其中在運動服品類,自有品牌占到美國市場該品類的20%,這對于露露檸檬、Nike、安德瑪?shù)却笃放苼碚f,是一個危險的信號。

不光是亞馬遜,Target、沃爾瑪、Aldi、Lidl等零售商都抓住了自有品牌的趨勢,陸續(xù)推出一系列自有品牌,并且收割這波紅利。自有品牌算不上一個新的概念,最早的零售商自有品牌甚至可以追溯到十九世紀,加拿大零售商Sears在1894年就開創(chuàng)了自有品牌,1972年,沃爾瑪創(chuàng)建自有品牌Faded Glory,但在當時,自有品牌是“品位低下”、“質(zhì)量差”的代名詞,并沒有機會成為零售商的一顆“搖錢樹”。

但隨著市場和消費者在發(fā)生變化,自有品牌開始獲得消費者的青睞,繼而成為零售商吞噬大品牌市場份額的殺手锏。

品牌是什么?根本不care

根據(jù)紐約自有品牌制造協(xié)會(Private Label Manufac-turers Association)的最新報告,2016年大眾消費市場自有品牌的銷量達到了22億美元,比2015年增加了4.6%,自有品牌將逐漸成為主流。以剛剛被亞馬遜以137億美元收購的Wholesale為例,2016年它的自有品牌的銷量占到了全年總銷量的15%,比十年前提高了8%。

自有品牌崛起的背后,是一個對品牌忠誠度越來越低的年輕消費群體。根據(jù)零售咨詢公司Cadent Consulting Group的一項研究顯示,51%的受訪者表示不介意是小眾品牌還是大眾品牌,這與他們“嬰兒潮”時期出生的父輩形成了鮮明的對比。

這種品牌“無偏好”在食品、快消品、時尚和保險行業(yè)表現(xiàn)得尤為明顯。咨詢公司Bain&Co的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn),當消費者在網(wǎng)上搜索服裝信息的時候,很大一部分人搜索的關(guān)鍵詞不是品牌名稱,而是“瑜伽褲”這類關(guān)鍵詞。

對品牌“不敏感”的年輕消費者,他們看中的主要有兩點:第一、價格是否有吸引力。市場調(diào)研公司Market Track在研究中發(fā)現(xiàn),88%的消費者表示,他們購買自有品牌產(chǎn)品,主要是出于價格的考慮。如果要他們在自有品牌和大品牌之間選,同時自有品牌價格更低,80%的人會選擇自有品牌。第二、產(chǎn)品能否給他們帶來不一樣的體驗。一大批新興品牌滿足了消費者的需求,他們更愿意把錢花在能夠滿足自己個性化需求的產(chǎn)品上,例如非GMO、素食、少數(shù)族裔、環(huán)保等,這個趨勢正在改變市場,而大的品牌沒能滿足消費者個性化的需求。根據(jù)Boston Consulting Group和IRI的報告顯示,從2009年到2014年,在快消品行業(yè),有180億的銷量從大公司轉(zhuǎn)移到小公司。小品牌雖小,但是它們的產(chǎn)品和體驗卻是獨一無二的,不到一定規(guī)模不會規(guī)?;a(chǎn)。

而反觀大品牌,大公司很少在產(chǎn)品上創(chuàng)新。CB Insights的數(shù)據(jù)顯示,2015年,百事在營銷上花了24億美元(包括消費者調(diào)研支出),但在產(chǎn)品研發(fā)上只有7.54億美元,聯(lián)合利華在營銷上的支出(80億美元)是產(chǎn)品創(chuàng)新(10億美元)支出的8倍。

用A.T.Kearney咨詢公司合伙人Bahulkar的話來說,千禧一代不在乎logo,他們會在任何地方以任何價格購買任何產(chǎn)品。這意味著,過去大品牌吸引消費者的那套方式已經(jīng)行不通,而這也給了一些新的品牌與大品牌抗衡的機會。

以零售商Target為例,通過與Isaac Mizrahi和Jason Wu等知名設(shè)計師合作,Target在服裝產(chǎn)品中打出名氣。借著這陣東風,Target最近幾年推出自己的服裝品牌,例如Cat&Jack這個兒童服裝品牌在上架短短幾年時間里,銷量已經(jīng)超過了20億美元。

Target的成功也給沃爾瑪以啟示,最近沃爾瑪也聘請了Saks第五大道和Ralph Lauren Corp.的老將來提振它的時尚產(chǎn)品線。在亞馬遜上,搜索男士襯衫,首頁有四分之一都是自有品牌,這也解釋了,為什么在2017年,美國市場40%的服裝和鞋類銷售都是發(fā)生在亞馬遜,2014年這個數(shù)據(jù)為23%(來自Euromonitor的數(shù)據(jù))。

自有品牌發(fā)展戰(zhàn)略

當零售商開始加碼自有品牌的時候,都開始制定清晰的自有品牌發(fā)展戰(zhàn)略,以確保能夠在這個大趨勢中抓住自有品牌帶來的紅利,在傳統(tǒng)零售普遍受到電商沖擊下,找到一個新的增長點。亞馬遜、Walgreens、Target等零售商,都有一個十分明細的自有品牌產(chǎn)品戰(zhàn)略。但每個零售商的戰(zhàn)略,都要植根于零售商自身的ID特性,這樣才能與消費者產(chǎn)生共鳴。因為很多年輕消費者都是對零售渠道忠誠,而不是對品牌忠誠。

例如,Target的ID特性已經(jīng)與“物美價廉”掛鉤,雖然在Target的自有品牌中,有很多非常獨特的產(chǎn)品,但依然走得是“物美價廉”的路線,為消費者提供質(zhì)量高、環(huán)保的產(chǎn)品,價格在同類產(chǎn)品中又極具競爭力。

一般來說,零售商把重心放在打造自有品牌矩陣上,這個轉(zhuǎn)變包括,打造內(nèi)部團隊,專注于自有品牌策略,而其他的也有通過與其他的品牌、設(shè)計師建立戰(zhàn)略合作關(guān)系,輔助核心產(chǎn)品團隊。

以亞馬遜為例,它發(fā)展自有品牌主要有兩種方式:第一、亞馬遜與一些設(shè)計師合作,在內(nèi)部成立時裝團隊,推出了一系列的自有品牌,例如Peak Velocity,F(xiàn)ranklin&Freeman、Franklin Tailored、James&Erin等,產(chǎn)品從男士鞋子到女士圍巾、兒童服裝等,價格也有競爭力,它一套男士西裝的價格還不到300美元。

比較美好的價格、亞馬遜的品牌效應,再加上它強大的物流帶來的便利性,讓亞馬遜的自有品牌能夠快速地在市場中取得一席之地。例如亞馬遜的大碼女裝品牌,在過去3年里市場份額增加了50%。原因就在于,這些需要大碼女裝的消費者,通常也是那些不愿意去實體店的消費者。

第二、亞馬遜也鼓勵那些想提振數(shù)字銷量的大品牌加入亞馬遜,一些品牌,像耐克就在去年夏天開始在亞馬遜上賣鞋子;CK最近也跟亞馬遜合作,在Amazon.com上賣一些限量獨家產(chǎn)品。當然還是有很多大品牌不愿意與亞馬遜合作,擔心與亞馬遜聯(lián)系在一起會降低品牌的形象。

隨著自有品牌開始吞噬大品牌的市場,一些大品牌也開始采取行動。它們主要通過兩種方式來跟上市場趨勢:

一、一些大快消品品牌持續(xù)加大對新品牌的投入,以保持市場競爭力。例如強生和可口可樂的Venturing&Emerging Brands,都致力于投資新品牌,以抗衡自有品牌對市場的持續(xù)占領(lǐng)。

二、許多大品牌通過收購來保持競爭力。一些大的公司由于組織架構(gòu)等原因,在創(chuàng)新上很難像一些小品牌那么靈活,為了保持競爭力,它們會通過收購一些“小而美”的小品牌的方式,來抓住市場份額。

文:洛桑@成功營銷

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