很多用戶在工作了三五年之后開始進(jìn)入到中層管理層。開始遇到一個(gè)困惑，就是我到底應(yīng)該如何向上管理，理解老板的思考方式。比如說，運(yùn)營人員常常遇到的問題是：為什么老板要給我下這樣一個(gè)目標(biāo)，為什么老板要我做這樣一個(gè)事情。
更重要的事情是，當(dāng)我們進(jìn)入中層之后，要開始管理團(tuán)隊(duì)，那么，當(dāng)我和老板能夠達(dá)成戰(zhàn)略上的一致之后，怎樣帶著我的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行到位？這也是所有中層會遇到的困境。
這就是我今天要分享的話題——從運(yùn)營戰(zhàn)略的制定到策略的執(zhí)行。
首先介紹一下我自己。我現(xiàn)在自己創(chuàng)業(yè)，做了一家名為核桃腦洞的咨詢公司，幫助創(chuàng)業(yè)者尋找第二條增長曲線。在此之前，我是一家C輪的K12英語教育公司任CMO兼合伙人。再之前是在創(chuàng)新工場投后部門，為創(chuàng)新工場投資的三百多個(gè)公司提供市場、商務(wù)、產(chǎn)品運(yùn)營等方面咨詢服務(wù)，所以咨詢也算我做了四五年的工作了。
而實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，則是在更之前，2011年加入新浪微博，直到2014年底離開，親歷新浪微博從幾千萬到五個(gè)億用戶的增長。在這個(gè)過程中我扮演的角色是運(yùn)營策略部門，也是后來自己推動去組建的用戶運(yùn)營部門。
所以，其實(shí)在我過往的經(jīng)歷中，一直是站在運(yùn)營策略的角度，看產(chǎn)品增量空間是否見頂？如果增量空間到頂，我的增長策略要不要發(fā)生一些變化，以及我當(dāng)下的增量空間是否還符合我當(dāng)下的發(fā)展階段，這是我過去十多年運(yùn)營工作當(dāng)中一直面臨的問題。也是我今天要分享的主題。
我今天分享的兩大部分，第一部分講的高大上，通過上帝視角，看運(yùn)營戰(zhàn)略究竟如何制定？
第二塊是運(yùn)營如何從戰(zhàn)略層面執(zhí)行落地？我們制訂了這樣的戰(zhàn)略，它怎么樣能夠更好的執(zhí)行落地，這也是對于中層管理者，最大的痛點(diǎn)。
[title]通過上帝視角，看運(yùn)營戰(zhàn)略究竟如何制定？[/title]
從戰(zhàn)略制定到最后執(zhí)行落地，其實(shí)我們會經(jīng)歷這樣的三步。
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第一步是定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是決策層帶來的，可能是公司CXO級別的人坐在一起討論今年的戰(zhàn)略到底定在哪個(gè)方向。
定了之后就到我們的中層。中層把戰(zhàn)略變成相應(yīng)的策略，包含產(chǎn)品更新的策略，運(yùn)營方向的策略、增長策略，商務(wù)策略，市場策略等等。
最后把策略執(zhí)行落地的是基層員工，這是我們整個(gè)從戰(zhàn)略導(dǎo)策略到執(zhí)行的三步。
▌ 戰(zhàn)略，才是導(dǎo)致公司失敗的根本！
再回來說戰(zhàn)略。
因?yàn)楣ぷ鞯脑?，我時(shí)常會見到很多創(chuàng)業(yè)者，他們見到我的時(shí)候常常會問我某個(gè)事情該如何執(zhí)行。比如說：“我能不能做這樣的事情？或者是，我今年要達(dá)到這樣一個(gè)目標(biāo)，采取什么樣的手段是對的？”
這個(gè)時(shí)候，我通常會希望他們先想一想，你今年的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，而不是策略目標(biāo)是什么。因?yàn)閼?zhàn)略是從根本上決定勝負(fù)的。
這里舉一個(gè)商學(xué)院非常經(jīng)典的例子——柯達(dá)。
當(dāng)年在膠片相機(jī)時(shí)代，柯達(dá)是無可爭議的王者，我們在路上經(jīng)常到一百米看到一家柯達(dá)相機(jī)店。
現(xiàn)在，我們當(dāng)然可以事后春秋的說，因?yàn)閿?shù)碼相機(jī)的出現(xiàn)導(dǎo)致它斷崖式的下跌，如果只是這樣，為什么這么多年它一直是商學(xué)院的經(jīng)典案例？
原因是，數(shù)碼相機(jī)的技術(shù)是柯達(dá)的一個(gè)工程師先發(fā)現(xiàn)的，他匯報(bào)給當(dāng)時(shí)的CEO，但是當(dāng)時(shí)CEO看過之后他說好，這個(gè)發(fā)現(xiàn)很好，但是不要讓別人知道，他選擇把它藏起來。
今天，我們當(dāng)然可以指責(zé)柯達(dá)說，數(shù)碼相機(jī)會革你的命，你為什么不愿意讓你的工程師開發(fā)出來？
但是對于大公司來說，也恰恰是因?yàn)樗鳛橐粋€(gè)上市公司，要對自己的管理層，要對自己的董事會，要對自己的投資人對自己的股民負(fù)責(zé)，他沒有辦法把自己的一個(gè)絕對的利潤空間放棄掉去研發(fā)一個(gè)有可能會破壞自己，危害絕對利潤空間的產(chǎn)品。這就是我們所說的創(chuàng)新者的窘境。
這里可以再分享一個(gè)更近一點(diǎn)的例子。前兩天，人人網(wǎng)賣了，一代人的青春回憶。我曾經(jīng)經(jīng)歷過它非常火的時(shí)代，那時(shí)候我已經(jīng)工作了，早上去種菜，大半夜起來還得把種的菜收一收。即使如此火熱，最終，人人網(wǎng)還是不得不轉(zhuǎn)手出去。
回過頭來看，當(dāng)時(shí)它很大的戰(zhàn)略失誤，是忽視了移動端發(fā)展，這里面，當(dāng)然有創(chuàng)始人他自己的考量。可回過頭去看，當(dāng)時(shí)所有的中層和策略層，以及它底下執(zhí)行員工做的不努力嗎？并沒有。是因?yàn)樵鲩L策略沒有效嗎？也不是。問題的根本其實(shí)是戰(zhàn)略方向沒有效。
當(dāng)你沒有及時(shí)調(diào)整你的船頭去順應(yīng)整個(gè)商業(yè)市場發(fā)展的話，有的時(shí)候就是越努力越尷尬。
我們經(jīng)常看到一張圖，把產(chǎn)品從零到一，一直到最后衰落分成了四個(gè)階段，分別是導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期。在這四個(gè)階段中，有兩個(gè)非常重要的階段是需要我們時(shí)刻關(guān)注戰(zhàn)略方向。
品從零到一.png)
第一個(gè)是導(dǎo)入期，也就是從零到一的過程。從零到一的過程是市場切入的過程，也是我們創(chuàng)業(yè)者在需要去考慮我到底要面向什么樣的人群，去做一個(gè)什么樣的產(chǎn)品去滿足、匹配、解決用戶什么樣的需求。在這個(gè)過程當(dāng)中可能需要回答這樣幾個(gè)問題——
這是一個(gè)剛需的市場嗎？
是一個(gè)目前持續(xù)未被滿足，而且在可預(yù)見的時(shí)間內(nèi)持續(xù)很難被滿足的一個(gè)需求，并且我需要現(xiàn)在解決它嗎？
這是從零到一階段。在制定戰(zhàn)略和思考戰(zhàn)略過程當(dāng)中一定要思考的問題。
第二次是在成熟期過后。
從導(dǎo)入期到成長期，我們的產(chǎn)品從零到一，然后從一到無窮，一直高速發(fā)展。
但是不可能所有互聯(lián)網(wǎng)公司一直長勝下去，因?yàn)橛脩舻淖⒁饬τ邢?，用戶的興趣空間也是有限，而且用戶非常喜新厭舊，所以我們成熟期過后，能不能找到第二條增長曲線，是我們第二次需要思考戰(zhàn)略方向的時(shí)候。這里也會是我接下來重點(diǎn)講的內(nèi)容。
今天在座的朋友，大部分并沒有創(chuàng)業(yè)，不需要思考從0到1的問題。所以，我會把重點(diǎn)放在第二塊，也就是，當(dāng)你在業(yè)務(wù)中遇到困境了，比如說增速放緩，這時(shí)候，就需要考慮你的增量空間是否有限，是否到頂了，我是否需要去拓展新的增量市場了。也就是所謂的尋找第二條增長曲線。
▌ 找到你的第二增長曲線
第二條增長曲線要怎么找？
我們經(jīng)常要問三個(gè)哲學(xué)的問題，你是誰，你從哪兒來，你到哪兒去。同樣，對于制定戰(zhàn)略的人，也有三個(gè)問題，我們身處何處？我們與誰同行？我們?nèi)ハ蚝畏?？其?shí)這三個(gè)問題，不僅對于戰(zhàn)略制定者，對于大多數(shù)職場人，這三個(gè)問題都能很好的幫助你理解你的業(yè)務(wù)模型。
第一個(gè)身處何處，核心是一個(gè)PEST工具。它是一個(gè)去研究和解析我們當(dāng)下的外部政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的工具，讓我們知道我們目前整個(gè)的工作、整個(gè)產(chǎn)品運(yùn)營的方向，是在一個(gè)什么樣的市場空間下，什么樣的商業(yè)和政治環(huán)境下。這四個(gè)要素，P代表政治、E代表經(jīng)濟(jì)、S代表社會、T代表技術(shù)，這四個(gè)元素都是我們不可控的。
第二部分就是我們與誰同行。更多指我們上下游，包括我們的競爭對手，包括商業(yè)廣告主，我們的分發(fā)渠道，還有我們的作者、我們的消費(fèi)者，C端用戶等等這是我們的上下游，我們在整個(gè)創(chuàng)業(yè)過程當(dāng)中是跟他們同行的。
了解了他們之后我們最終得出一個(gè)結(jié)論說我們?nèi)ハ蚝畏健＿@是一個(gè)可能大家會更了解的一個(gè)工具，就是SWOT，因?yàn)閺奈覀儺厴I(yè)之后，就開始用這個(gè)去了解自己的優(yōu)勢和自己的劣勢，在明確自己的優(yōu)勢和劣勢之后去找到自己的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和自己未來的機(jī)會到底在哪里。
我們接下來重點(diǎn)一個(gè)一個(gè)看看這三個(gè)工具到底怎么用。
1，我們身處何處？
剛才說了P代表政治，E代表經(jīng)濟(jì)，S代表社會，T代表技術(shù)。
在政治上面包含政府的態(tài)度、法律法規(guī)政策，就業(yè)政策、法規(guī)等等的。前面提到，這四個(gè)要素最大的特征是我們幾乎不可控，但是它還有一個(gè)極大的特征是，不用四個(gè)都變化，只要有一個(gè)變了，很有可能對于整個(gè)行業(yè)來說都是毀滅性打擊，而且這里面還有很多是蝴蝶效應(yīng)帶來的。
我舉一個(gè)例子，反過來說明，ta不僅可能是毀滅性打擊，也有可能是一個(gè)新生行業(yè)冉冉升起的機(jī)會。比如說，當(dāng)時(shí)在政治方面國家同意平行車進(jìn)口了，就只有這一個(gè)小小的法律法規(guī)的改變，大量的平行車進(jìn)口的創(chuàng)業(yè)者開始涌現(xiàn)，當(dāng)時(shí)創(chuàng)新工場也投資了一個(gè)，是原來阿里巴巴出來的創(chuàng)業(yè)者，專攻平行車進(jìn)口市場，現(xiàn)在做的非常好。
我再舉一個(gè)反面的例子，在我讀初中的時(shí)候，我基本上聽歌用的是CD機(jī)，不知道大家現(xiàn)在對CD機(jī)有沒有印象。CD機(jī)有幾個(gè)缺點(diǎn)——
- 一個(gè)是大，不好攜帶。
- 其次，你裝的是隨身CD機(jī)，但是你在走的過程當(dāng)中如果有振動會導(dǎo)致磁片損壞，這是第二個(gè)缺點(diǎn)。
- 最后，一張卡片只能存儲10支歌，盜版的大概18首歌左右。存儲量非常小。
剛剛說了，如果CD有這么多缺點(diǎn)，我們要在其中找到剛需，這就是我們的機(jī)會。
在發(fā)現(xiàn)了CD這么多缺點(diǎn)之后，索尼他們出來一款新的產(chǎn)品MD。MD把整個(gè)存儲方式變了，不再是一張CD，而是帶外包殼的磁片，能夠存儲幾百首歌，它也不是外接磁頭，所以你在振動過程當(dāng)中不會產(chǎn)生磁片損壞。
剛剛在談到從0到1的戰(zhàn)略思考時(shí)，我們提到兩點(diǎn)。第一它是不是剛需，因?yàn)橛械臅r(shí)候我們自己設(shè)想的用戶需求是臆想。但是第二個(gè)其實(shí)更關(guān)鍵的，是這個(gè)需求會不會可持續(xù)，它會不會被更加先進(jìn)的技術(shù)所取代。
MD確實(shí)是把CD機(jī)所有缺點(diǎn)都克服，確實(shí)是剛需。但是它死在了哪里，死在了存儲技術(shù)的革新上。新的存儲技術(shù)帶來的下一代產(chǎn)品大家就非常了解了——MP3。MP3出現(xiàn)的太快了，讓MD在市場中，只存活了大概10年左右。
MP3因?yàn)榇鎯橘|(zhì)的改變不需要磁盤了，而且可以反復(fù)讀寫，這帶來了整個(gè)音樂播放市場的革新，它不僅使得MD消失，更重要的是，它帶來一個(gè)蝴蝶效應(yīng)是整個(gè)音樂界的版權(quán)幾乎都廢了，這么多年都沒有緩過來。因?yàn)橐魳钒鏅?quán)保護(hù)在這樣的存儲介質(zhì)和傳播條件下變得異常困難。
但是它也帶來新產(chǎn)業(yè)的機(jī)會，就像剛剛平行車進(jìn)口車市場一樣，基于全新的存儲介質(zhì)和存儲技術(shù)，產(chǎn)生了一整條全新的存儲產(chǎn)業(yè)鏈。
所以我們會發(fā)現(xiàn)，PEST這四個(gè)要素非常非常關(guān)鍵，但是我們卻經(jīng)常會忽略它，我們在做一件事情的時(shí)候，尤其是當(dāng)我們尋找新的增量市場時(shí)，我們不妨先來思考一下這四點(diǎn)。
我還可以再舉一個(gè)通過它去找到增長突破口的例子。大家還記得我在一家K12的英語教育公司待過，它是創(chuàng)新工場投資的企業(yè)，之前商業(yè)化進(jìn)展不太順利，變現(xiàn)比較困難。但它的用戶量非常好，進(jìn)入了大量公立教育機(jī)構(gòu)，比如說北大附中，清華附中，北京四中，人大附中等等，全國范圍內(nèi)有3600多所名校在使用他們的產(chǎn)品。能夠看出他的用戶基礎(chǔ)非常好，但一直沒有找到自己合理的變現(xiàn)手段。
當(dāng)時(shí)我去了之后和整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)聊，他們當(dāng)時(shí)希望借鑒VIPKID的1V1模式。因?yàn)閂IPKIED已經(jīng)把這條路跑通了，既然我們也有用戶，也可以走這條路，我跟他說不可以。這件事，在接下來的SWOT分析當(dāng)中，還會講到，SWOT對于我們來說。不僅要通過自己的優(yōu)勢劣勢找到自己的機(jī)會，更重要的就是風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)在哪里。不僅要明確我們能做什么，更重要的是要明確知道我們不能做什么。
在當(dāng)下的環(huán)境中VIPKID、噠噠、51talk都已經(jīng)在做1V1模式，作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，即便你已經(jīng)到C輪，你沒有機(jī)會拿錢去燒這個(gè)市場了，即便這個(gè)商業(yè)模式是通的，但是對于你的資源來說它不通。
所以，這個(gè)時(shí)候我們重新回到這張表里面去找，假設(shè)說1V1不通，那么什么商業(yè)是通的？我們當(dāng)時(shí)把PEST重做一遍，發(fā)現(xiàn)了這樣幾個(gè)機(jī)會。
首先，從政治環(huán)境來看，我們get到一個(gè)非常重要的點(diǎn)是當(dāng)年《民促法》的改革，以及這兩年民促法的改革帶來的整個(gè)國家對于線下培訓(xùn)和課外機(jī)構(gòu)的管制?？赡茉谧母魑粚逃袠I(yè)關(guān)注的很少，對于線下機(jī)構(gòu)的管制就意味著國家希望治理課外班的亂象，也就意味著包括VIPKID在內(nèi)，所有課外班競爭對手對自己自我約束的管制在加強(qiáng)了，競爭對手有可能把大量長尾的競爭對手淘汰掉。
同時(shí)，在經(jīng)濟(jì)層面，我們觀察到兩點(diǎn)，一個(gè)是我們的中產(chǎn)階級變得很多。
如果我們按照全球范圍內(nèi)中產(chǎn)階級標(biāo)準(zhǔn)來劃分，大部分中國人都是屬于中產(chǎn)階級，只不過是因?yàn)槲覀儑鴥?nèi)各方面稅收成本比較高，以及房產(chǎn)的壓力，導(dǎo)致我們消費(fèi)能力并沒有那么高，或者說普通大眾的消費(fèi)能力沒有那么高。但是實(shí)際上整個(gè)中產(chǎn)家庭數(shù)量是增高的，就意味著說他們對于消費(fèi)的意愿在增強(qiáng)。那么，為什么說教育的消費(fèi)能力增強(qiáng)？這是我們通過觀察全球經(jīng)濟(jì)周期發(fā)現(xiàn)的。
在觀察全球經(jīng)濟(jì)周期過程中我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)年日本和美國房價(jià)漲到高點(diǎn)停在那兒之后，通常什么領(lǐng)域會起來？中產(chǎn)家庭會把錢放在孩子教育上，而中國這兩年也是，國內(nèi)房價(jià)近幾年不會有大的變化了，中國的中產(chǎn)家庭也到了要投資教育的階段。也就意味著家長的錢準(zhǔn)備好了，打低客單價(jià)效率沒有那么高，不如直接打高客單價(jià)。
接著，在社會層面，教育行業(yè)還存在著一個(gè)特點(diǎn)，它發(fā)展了幾十年，依舊是少數(shù)幾個(gè)信息特別不對稱的一個(gè)行業(yè)，家長對于到底誰教的好誰教的不好有極大的不確定性。所以大家都相信新東方好未來，是因?yàn)樗呐谱釉谀莾?，我認(rèn)為它的老師基本能夠達(dá)到這樣的要求。
同時(shí)，技術(shù)層面，AI技術(shù)也在興起，千人千面正在各個(gè)領(lǐng)域成為可能。
在這樣的環(huán)境下面我們想要突破它，又沒有辦法走一對一的VIPKID的形式，我們能做什么？
剛剛說項(xiàng)目進(jìn)公立校，在公立校里面配合著社會環(huán)境的變化，我們找到了一個(gè)機(jī)會。
我們設(shè)想一下這個(gè)孩子一個(gè)英語成績考了80分，我們沒有任何人知道他20分丟在哪里。我們到課外班去學(xué)習(xí)，課外班把整個(gè)英語學(xué)習(xí)再給你講一遍，你依然不知道孩子是補(bǔ)上了那20分還是又補(bǔ)回了原來的80部分，最后考試可能考了82分。永遠(yuǎn)是個(gè)黑盒子，家長也是黑盒子。只有孩子成績拿回來才會知道補(bǔ)了多少。
在這樣的環(huán)境下，這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)入公立校之后，老師用它來備課，用它來教課，孩子用它來做作業(yè)，也就意味著它是可以拿到孩子學(xué)習(xí)的數(shù)據(jù)的，這個(gè)孩子20分丟在哪里它知道，這就能極大的補(bǔ)足我們剛才上面說的兩個(gè)點(diǎn)，第一家長錢準(zhǔn)備好了，第二告訴家長我知道孩子丟分丟在哪兒了，而且在AI基礎(chǔ)下面我還可以把這個(gè)數(shù)據(jù)算的很精準(zhǔn)，而且這個(gè)壁壘是VIPKID他們沒有的。
這個(gè)案例告訴我們什么，當(dāng)我們不知道我們能做什么的時(shí)候，PEST是能夠幫助我們感知到有沒有哪一個(gè)條件的變化，可能幫我們找到機(jī)會的。當(dāng)然反過來講，特別是我們在拓展市場的時(shí)候，有沒有哪個(gè)因素的變化有可能會給我們當(dāng)下的行業(yè)帶來負(fù)面性的打擊，這也是非常關(guān)鍵的一點(diǎn)。
▌ 我們與誰同行？
最后，是上下游是否準(zhǔn)備好了。
這里可以簡單的快速過一個(gè)例子，現(xiàn)在都知道電商活的很好的阿里巴巴、京東、考拉之類的，但是大家可能不知道，在此之前還有一個(gè)重要的電商從業(yè)者，叫8848。我們先來捋一下整個(gè)時(shí)間，8848是在1999年的5月創(chuàng)立，做的是2C的電商，阿里巴巴1999年12月份成立，做2B的電商。京東應(yīng)該是在2002年成立的，做的2C，其實(shí)它早期也是做2小B的電商，主要是3C電子產(chǎn)品。今天來看，2C的電商是主流，可為什么8848沒有走下來？
想一想整個(gè)上下游是什么樣子就能明白了。
第一物流沒有準(zhǔn)備好，現(xiàn)在所有四通一運(yùn)那個(gè)時(shí)候根本沒有，只有郵政，無論往哪兒發(fā)，一個(gè)郵件可能要一個(gè)多禮拜才能到。
第二中國的信用體系沒有做好，先發(fā)貨還是先給錢。阿里通過支付寶用了十年才把這個(gè)事情解決了。
第三個(gè)最致命線上支付沒有做完，怎么付錢也成為一個(gè)問題。
所以當(dāng)你上下游沒有準(zhǔn)備好的時(shí)候很多事情你是不能做的，并不意味著說我覺得機(jī)會到了，你得觀察這個(gè)上下游事情是不是已經(jīng)準(zhǔn)備好了。
所以，整條路徑走下來，我們就是通過外部環(huán)境的洞察，以及對于整個(gè)行業(yè)的上下游還有競爭對手的動態(tài)，針對我們的優(yōu)劣勢做的一個(gè)不要做用雞蛋去碰對手硬石頭的決定，這里面要關(guān)注的，你既要知道你能做什么，更關(guān)鍵的是要知道你不能做什么。
講完了怎么樣去制定戰(zhàn)略，現(xiàn)在我們就來看看我們的戰(zhàn)略到底怎么樣去落地。
[title]運(yùn)營如何從戰(zhàn)略層面落地[/title]
▌ 策略制定四步走
從整個(gè)戰(zhàn)略到執(zhí)行落地大概可以把分成四個(gè)步驟。
首先握有一個(gè)愿景，在愿景下面制定戰(zhàn)略，有了戰(zhàn)略拆借實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的路徑，在實(shí)現(xiàn)路徑下面我去填上各個(gè)運(yùn)營手段，產(chǎn)品手段，商務(wù)手段，市場手段等等，在這個(gè)路徑上想辦法把目標(biāo)給它達(dá)成。
舉個(gè)例子，比如說，今日頭條當(dāng)時(shí)創(chuàng)立的時(shí)候，可能張一鳴的愿景是做一家國內(nèi)領(lǐng)先的新聞客戶端，超越當(dāng)時(shí)四大門戶網(wǎng)站。在這種愿景下，他需要找一個(gè)新的戰(zhàn)略方向。確定了愿景之后，他把PEST走了一遍，重新問了一遍剛剛的哲學(xué)三問，然后他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)變化。他發(fā)現(xiàn)所有的新聞客戶端的信息流，都是有編輯篩選和推薦內(nèi)容，但是，當(dāng)時(shí)AI就已經(jīng)能夠基于大數(shù)據(jù)進(jìn)行興趣推薦了。
其實(shí)，不僅今日頭條，包括微博自己也在做，我給你推送一條廣告你點(diǎn)了是正反饋，你點(diǎn)叉是負(fù)反饋，這都是對于一個(gè)用戶內(nèi)容喜好的記錄。新技術(shù)的出現(xiàn)意味著我找到一個(gè)突破口，我有可能在四大門戶網(wǎng)站的競爭下，做出一個(gè)全新的新聞客戶端，所以他的戰(zhàn)略定成了我要做一家以個(gè)性化推薦為壁壘的領(lǐng)先的新聞推送客戶端。
有了這個(gè)方向之后，我們要如何拆解路徑吶？
其實(shí)關(guān)鍵就是兩件事，第一就是需要個(gè)性化推薦的數(shù)據(jù)壁壘，要想獲得足夠的數(shù)據(jù)，就需要足夠多的用戶，只有足夠多的用戶數(shù)據(jù)才能構(gòu)建鍛煉我的用戶模型，這也就是第二個(gè)實(shí)現(xiàn)路徑。
所以，張一鳴要想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，就只有兩條路徑，第一要快速的獲取用戶，以及快速的抓大量的內(nèi)容。第二步我要通過極強(qiáng)的技術(shù)手段大幅提升匹配用戶效率，以實(shí)現(xiàn)用戶個(gè)性化推送的壁壘，這就是他的實(shí)現(xiàn)路徑。
在這樣的實(shí)現(xiàn)路徑之后，我在獲客中有增長手段，產(chǎn)品中有產(chǎn)品手段，內(nèi)容抓取上面有內(nèi)容抓取的手段，同時(shí)，外部環(huán)境中版權(quán)保護(hù)不太好為今日頭條帶來一個(gè)機(jī)會，他可以快速地抓取內(nèi)容。
這就是我們說的從愿景到制定戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略下面怎么拆解路徑，明確路徑之后，就是三節(jié)課一直在教給大家在路徑下面用什么樣的手段達(dá)成我的路徑目標(biāo)。
▌ 復(fù)盤：找到目標(biāo)的核心差距
可能剛剛講的離大家還是很遠(yuǎn)。我們再回到一個(gè)更加現(xiàn)實(shí)的問題上來，假設(shè)說我們今年的指標(biāo)沒有達(dá)成，該如何復(fù)盤，找到背后的原因？
這是我們做咨詢的一個(gè)case，一家教育類頂尖創(chuàng)業(yè)公司，去年年前給自己定兩個(gè)目標(biāo)——
- 第一是全年公眾號新增粉絲200萬，
- 第二年底銷售額完成1個(gè)億。
結(jié)果到年底實(shí)際用戶新增50萬，年底銷售額完成7600萬。怎么辦？
這時(shí)候，我給他們提出的一個(gè)方法叫做五層根因分析法。這個(gè)方法，在IBM、華為等大公司內(nèi)部廣泛運(yùn)用，也是我們在咨詢當(dāng)中經(jīng)常會用到的方法。當(dāng)你不知道自己的差距在哪兒的時(shí)候，核心高管一起列這個(gè)表。
這個(gè)表怎么列？很簡單。
剛剛我們提到的兩個(gè)指標(biāo)，其實(shí)最核心的是銷售額沒有達(dá)成，粉絲指標(biāo)其實(shí)也是為了最終的銷售轉(zhuǎn)化來服務(wù)的。針對銷售指標(biāo)沒有達(dá)成的問題，所有高管坐下來，快速把自己認(rèn)為的原因，不用過腦子快速列，列到五個(gè)為止，不要再多了。
然后，在五個(gè)原因的基礎(chǔ)上繼續(xù)往下拆，很快，大家發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題基本上列幾層下來之后就開始出現(xiàn)重疊了。你雖然在快速往下列，但這樣的好處是，基本上你腦海當(dāng)中蹦出來的，就是最有可能的一個(gè)原因，這樣快速列完之后，最終所有高管達(dá)成共識的部分，一定是最后重疊的部分，而這也一定是問題最大的部分。
通過這樣的復(fù)盤，我們能夠找到一個(gè)突破口，而這個(gè)突破口就是他過去沒有完成的原因，也是我們通過五層根因分析法需要解決的最迫切的問題。
▌ 規(guī)劃：關(guān)鍵KPI的核心差距
找到原因之后，我們再來做規(guī)劃。如果今年還是要新增200萬的粉絲我要怎么做，可能我會做一個(gè)規(guī)劃說延續(xù)去年的做法，堅(jiān)持內(nèi)容輸出大概能增粉40萬，策劃活動大概也能夠增粉40萬。上半年做一些投放，按照預(yù)算可以增粉40萬，這樣我就能做到120萬，剩下的80萬怎么辦？這就又回到了我們剛才所說的第二條曲線和從零到一突破口的時(shí)候。
這80萬怎么辦？
這時(shí)候就需要我們通過根因分析繼續(xù)思考，如果發(fā)現(xiàn)是因?yàn)槭袌鐾斗挪蛔悖沂遣皇侨ジ习迳暾堅(jiān)谑袌鲱A(yù)算里面去增加投放。也有可能，我們經(jīng)過思考發(fā)現(xiàn)，公眾號粉絲已經(jīng)有了1個(gè)億，目標(biāo)用戶已經(jīng)被吃透，增量空間見頂，這200萬已經(jīng)不可能有了。這時(shí)候該怎么辦？
這個(gè)時(shí)候，我們可能就要做目標(biāo)用戶的拓展。原來面向可能25歲到35歲一線城市的女性用戶，我現(xiàn)在拓展成為25歲到35歲的一線城市女性和男性用戶，這樣你的目標(biāo)又?jǐn)U大了一倍，同樣是做原創(chuàng)內(nèi)容，原來增粉40萬，現(xiàn)在就可以增粉80萬。
這里我想表達(dá)的是。我們首先是在復(fù)盤里面找到差距的根本原因到底在哪里，這個(gè)原因只給了我們增長突破口。
在找到增長突破口之后，以及確定我們能夠達(dá)到整個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)，就需要我們根據(jù)各個(gè)部門來拆解，就像剛才說的，指標(biāo)達(dá)成不是一個(gè)部門的事情，有商務(wù)部門的事情，有品牌投放，有品宣的事情，有應(yīng)用商店優(yōu)化的事情，還有我需要增加人手。為什么還是按照原來的原創(chuàng)量，如果原創(chuàng)量增加一倍是不是也能夠帶來效果，這都是我們要去考量的。
▌ 建立清晰地團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)
有了清晰地指標(biāo)拆解之后，我們就需要進(jìn)行相應(yīng)的組織架構(gòu)調(diào)整，當(dāng)時(shí)在三節(jié)課內(nèi)部交流的時(shí)候也遇到這個(gè)問題，大家會遇到的一個(gè)困境是，在當(dāng)前的架構(gòu)下，很難完成業(yè)務(wù)指標(biāo)。我覺得這是大家最大的誤區(qū)，就是組織架構(gòu)是隨業(yè)務(wù)目標(biāo)調(diào)整的，而不是業(yè)務(wù)目標(biāo)隨著當(dāng)下的組織結(jié)構(gòu)來完成。
我印象比較深的是。當(dāng)時(shí)在微博的時(shí)候。幾乎半年就會調(diào)整一次組織架構(gòu)，每年是必調(diào)，我今年的目標(biāo)長什么樣子，基本上拆解完了之后我的組織架構(gòu)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)應(yīng)該長什么樣，快速調(diào)整。如果今年有重點(diǎn)項(xiàng)目需要推進(jìn)，我可能走項(xiàng)目制，產(chǎn)品運(yùn)營部門里面快速抽出幾個(gè)，成立項(xiàng)目制的團(tuán)隊(duì)，以項(xiàng)目組的形式來完成。
如果今年不是，所有業(yè)務(wù)都很成熟，大家C端有C端的做法，每個(gè)B端、C端都有一個(gè)自己的產(chǎn)品運(yùn)營部門去走。
我們一定要有一個(gè)明確的意識是，制定目標(biāo)之后，第一件事就是是重新根據(jù)這個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)來調(diào)整我們的團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)的。當(dāng)我們調(diào)整組織架構(gòu)之后，就需要重新擬定組織架構(gòu)里面各個(gè)部門各個(gè)環(huán)節(jié)的合作流程。
之所以這件事非常重要，是因?yàn)椴还苁窃诖蠊具€是小公司都發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，但凡跨部門就會有合作摩擦，都不存在第三方和公司外的摩擦，公司內(nèi)部都會有合作摩擦。
那么合作摩擦想要盡量減少它，最好的方式就是提前約定我們的合作流程是怎么樣，哪些是我的職責(zé)范圍，哪些是你說了算，哪些是我說了算，我們共同為最終我們剛才推導(dǎo)出來的KPI目標(biāo)負(fù)責(zé)。
其次，還包含授權(quán)，在這樣的流程里面什么樣的目標(biāo)授權(quán)給我的合作部門，由他們來決策以幫助我快速達(dá)成目標(biāo)。
后面就是整個(gè)關(guān)于團(tuán)隊(duì)人員的管理，包括考評機(jī)制的設(shè)計(jì)，激勵(lì)體系的搭建，還有對于人員職業(yè)規(guī)劃的設(shè)計(jì)。
我在以前講課的時(shí)候是沒有職業(yè)規(guī)劃的，但是我后來跟越來越多的90后打交道之后發(fā)現(xiàn)其實(shí)90后和80后確實(shí)不一樣。80后有一股傻勁在這兒工作，90后我覺得其實(shí)更知道自己想要什么，更知道說我在這兒我不僅為你付出什么，我還需要讓你為我付出讓我有所成長。
所以這也是我們現(xiàn)在作為運(yùn)營團(tuán)隊(duì)管理者需要思考的，因?yàn)檫\(yùn)營團(tuán)隊(duì)相對來說都會偏年輕，需要有大量的腦洞，大量的苦活雜活累活去做，所以有大量應(yīng)屆畢業(yè)生在這里面，如果大家有一天走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，你在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中不僅需要為他做什么，還要為他規(guī)劃他做什么東西更擅長，他做什么事情更能培養(yǎng)他未來成為中堅(jiān)力量，這也能夠未來隨著你整個(gè)公司業(yè)務(wù)的增長，他的能力也能夠跟著你成長，這是我們團(tuán)隊(duì)里面需要做的事情。
以上，就是我們需要做的幾件事情。
▌ 確保執(zhí)行力
最終我們又回到了執(zhí)行力。假如我們戰(zhàn)略對了，執(zhí)行力不行也是不行的。
假設(shè)剛才張一鳴整個(gè)戰(zhàn)略制定很好，但是它的整個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有把仗打下來，用戶沒獲得，爬蟲沒有把內(nèi)容抓過來，他的愿景制定的再好，戰(zhàn)略再清晰也是沒有用的。
這也是我們經(jīng)常遇到的問題，就是怎么確保我團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。這個(gè)過程中，關(guān)鍵有四點(diǎn)——
- 價(jià)值觀一致
- 統(tǒng)一目標(biāo)
- 制定清單
- 時(shí)刻review
1，價(jià)值觀一致
首先是價(jià)值觀的一致，我們經(jīng)常把目標(biāo)一致放在前面。但是大家會發(fā)現(xiàn)說目標(biāo)有的時(shí)候跨部門、跨平臺，或者跟第三方合作伙伴合作的時(shí)候很難一致，我們經(jīng)常KPI是打架的。
我曾經(jīng)就有過類似的經(jīng)歷，我們的運(yùn)營人員想要做一個(gè)連續(xù)登陸有獎(jiǎng)的活動，然后就在APP上設(shè)置了一個(gè)蒙層，用戶登陸之后告訴他連續(xù)登陸五天可以領(lǐng)取什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)，但是臨到開發(fā)的時(shí)候被前端開發(fā)工程師給否了，為什么？因?yàn)榍岸斯こ處熃衲甑腒PI是要讓APP打開的首頁的響應(yīng)時(shí)間從0.08秒降到0.02秒，他一個(gè)蒙層一下從0.08秒增到了1.2秒，所以他就瘋了。所以在項(xiàng)目推進(jìn)的過程中，目標(biāo)是很難一致的，但是我們可以做到價(jià)值觀一致。
所謂的價(jià)值觀一致是我們要明確的是今年在張一鳴整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)中，最重要的是盡可能獲得高質(zhì)量用戶，確保能夠給我?guī)泶罅康臄?shù)據(jù)，正反饋、負(fù)反饋，以幫助我快速的實(shí)現(xiàn)壟斷。這意味著我需要獲得真實(shí)的用戶，真實(shí)用戶可以在我這兒真的看內(nèi)容，真的給到我正反饋負(fù)反饋的數(shù)據(jù)。
如果這個(gè)時(shí)候運(yùn)營部門跟商務(wù)部門合作說商務(wù)部門你要給我更多高質(zhì)量的用戶，但是商務(wù)部門說這個(gè)我不管，我只管預(yù)裝，今年就是確保五千萬的預(yù)裝量，至于這個(gè)用戶好不好我不管，這個(gè)時(shí)候就存在KPI的沖突。那么這個(gè)沖突要如何處理吶？就需要通過價(jià)值觀來衡定。我們的價(jià)值觀需要高質(zhì)量的用戶，你要的低質(zhì)量用戶對于用戶規(guī)模雖然有用，但是對我們未來的事業(yè)其實(shí)一點(diǎn)用都沒有。這個(gè)時(shí)候，如何判斷就要依賴統(tǒng)一的價(jià)值觀
2，統(tǒng)一目標(biāo)
當(dāng)我們明確價(jià)值觀，明確了我們要的到底是什么之后，就需要我們來拆解各個(gè)部門要做的KPI是什么，這是統(tǒng)一目標(biāo)。
這個(gè)時(shí)候當(dāng)我們發(fā)生像剛才說的舉個(gè)兩個(gè)例子中當(dāng)這樣沖突出現(xiàn)的時(shí)候，因?yàn)槲覀冇兄y(tǒng)一的目標(biāo)，比如說跟前端開發(fā)工程師的案例說我們要用戶更好的體驗(yàn)，彈窗說這個(gè)體驗(yàn)不太好，我能不能通過其他的方式來解決，這個(gè)時(shí)候你就知道不是KPI制勝，就不會打架，他會知道我到底用怎么樣的價(jià)值觀在協(xié)調(diào)哪個(gè)部門之間的事情。
3，制定清單&時(shí)刻review
然后兩個(gè)事情就是我能做一個(gè)清單list，在今年我需要商務(wù)部門給我?guī)矶嗌倭浚倚枰放撇块T給我?guī)矶嗌偈袌龅臐B透，運(yùn)營部門需要做到怎樣的事情，時(shí)刻review大公司里面經(jīng)常會用的日報(bào)、周報(bào)、月報(bào)、年報(bào)，其實(shí)在一個(gè)項(xiàng)目制當(dāng)你需要去確保你的執(zhí)行力的時(shí)候，日報(bào)、周報(bào)、月報(bào)還真的是蠻管用的一個(gè)做法。
這就是我要分享的內(nèi)容，我說的比較快，時(shí)間有限，謝謝大家。
文：金璞
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