擁抱國民經(jīng)濟發(fā)展確定性 7天引領(lǐng)經(jīng)濟型酒店“越過山丘”

伴隨中秋/國慶假期的結(jié)束，國內(nèi)旅游業(yè)在迎來2023收官季的同時，也悄然走完年度所有“高光時刻”。

復盤疫后“重整河山”的首年，行業(yè)形勢“滄海桑田”。其中一個關(guān)鍵變化在于，參考系列文旅消費大盤數(shù)據(jù)，盡管亮眼的修復態(tài)勢擁有官方“認證”，但測量實際體感，業(yè)者對于市場走勢不確定性的疑慮，相比先前似乎更加濃重。

投射到酒店行業(yè)，在報復性出行刷屏的背景下，“酒店刺客”話題持續(xù)引發(fā)巨大爭議，以特種兵式旅游（不住宿）、夜宿洗浴中心、換房旅游等行業(yè)熱點為代表，新生代另類的“用腳投票”，讓業(yè)者陷入某種尷尬的同時，也引發(fā)了市場觀察者的集體深思——以需求側(cè)的劇變?yōu)楹诵?，面對后疫情時代諸多的不確定性，業(yè)界如何重構(gòu)酒店投資認知？

行業(yè)困頓之際，錦江酒店（中國區(qū)）旗下品牌酒店7天，于月前舉辦了18周年慶典。作為中國經(jīng)濟型連鎖酒店的開拓者，緊跟市場變化、持續(xù)自我革新的7天，其作為國民酒店“常青樹”的品牌形象早已深入人心。適逢同期3.0產(chǎn)品開業(yè)門店突破100家，7天酒店在疫情期間僅用時三年便達此業(yè)績，不僅充分詮釋其作為頭部品牌的發(fā)展韌性，也強力矯正了輿論對于經(jīng)濟型酒店“江河日下”的誤解。

“結(jié)合集團的支持，未來7天的發(fā)展重點有7項。即‘3+2+2’，3大要務分別為健康的業(yè)務模式、穩(wěn)健的財務體系及朝氣蓬勃的團隊，2大抓手為直營和直銷，2大生態(tài)為錦江會員生態(tài)體系和供應鏈體系的變革，增效降本，為投資人賦能?！?/p>

圍繞錦江酒店（中國區(qū)）7天酒店品牌總裁陳煜在慶典中提及的規(guī)劃，懸念由此浮現(xiàn)，這位曾深度主導中國經(jīng)濟型酒店“黃金時代”的先行者，借助錦江酒店（中國區(qū)）積蓄的龐大勢能和時代洪流裹挾的全新紅利，能否成功引領(lǐng)經(jīng)濟型酒店“越過山丘”？

長周期投資忌趨勢誤判，提升抗風險能力應強調(diào)理性回歸

若要細數(shù)中國酒店業(yè)的“高光時刻”，始于本世紀之交、周期超十年的經(jīng)濟型連鎖酒店“黃金時代”，為一眾酒店加盟商所追憶。

星移斗轉(zhuǎn)，當國民經(jīng)濟增長刺激消費升級加速，“蒙眼狂奔”的經(jīng)濟型酒店品牌逐漸察覺到異樣，其高度同質(zhì)化的產(chǎn)品/服務供給與多元化/個性化的需求日趨脫節(jié)，為搶奪市場份額，惡性價格戰(zhàn)導致其行業(yè)陷入下行漩渦。反映在運營數(shù)據(jù)上，自2010年起，國內(nèi)幾大經(jīng)濟型酒店集團的每間可供房收入出現(xiàn)連續(xù)下滑。

與此同時，伴隨房租、人工等成本持續(xù)攀升，經(jīng)濟型酒店的盈利空間愈發(fā)逼仄。到2016年前后，幾大經(jīng)濟型酒店品牌的規(guī)模增速，相比早前明顯下降；同期，某酒店集團加盟商集體“解約風暴”引發(fā)業(yè)界轟動。以此為分水嶺，所謂經(jīng)濟型酒店“黃金時代”逐漸淡出輿論中心。

取而代之的，則是酒店投資一窩蜂涌向“中高端”。

回溯來看，國內(nèi)酒店投資集體向上屬于“摸著美國的石頭過河”（美國中檔酒店占比超7成；而算上“偽中檔”，國內(nèi)中檔酒店占比勉強過3成），以大眾預期中的“水滴型”國民收入結(jié)構(gòu)為指引，這展現(xiàn)出了酒店業(yè)界對國民經(jīng)濟發(fā)展趨勢的充分自信。

需承認，當傳統(tǒng)經(jīng)濟型酒店陷入發(fā)展瓶頸，超越基礎(chǔ)的功能需求，以煥新的產(chǎn)品/服務所傳遞出的品牌價值，為酒店經(jīng)營盡可能拓展盈利空間，屬于酒店業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的必由之路。但問題在于，其關(guān)于品牌溢價的構(gòu)想或自我感動或內(nèi)核虛無，落地往往背離客戶需求，最終導致實際回報距離預期漸行漸遠。

影響更為深遠的是，受歷時三年的極限沖擊以及宏觀環(huán)境的劇烈變幻影響，國民消費的能力和心態(tài)，可能已經(jīng)出現(xiàn)趨勢性/大幅度轉(zhuǎn)向。

以招商銀行財報為例，數(shù)據(jù)顯示，2022年，其私人銀行客戶（資產(chǎn)1000萬以上）和零售客戶（資產(chǎn)50萬以下）的人群，2022年的人均資產(chǎn)分別增長0.6%和6%；同期金葵花客戶（資產(chǎn)在50-1000萬之間）人均資產(chǎn)縮水0.8%。

從數(shù)據(jù)上看，私人銀行客戶占比0.1%、金葵花客戶占比2.2%，零售客戶占比為97.7%；而且，零售客戶的平均資產(chǎn)規(guī)模是1.3萬——遠未達到50萬的上限。

為順應這一趨勢變化，疫情以來，大消費領(lǐng)域多個中高端定位的玩家已經(jīng)“投身行動”，包括喜茶推出客單價個位數(shù)的“喜小茶”、鐘薛高推出3.5元的平價雪糕、海底撈繼進軍地攤后又推出平價火鍋“嗨撈”在內(nèi)，各業(yè)玩家競相放低身段，擁抱新常態(tài)。

“不可否認，隨著消費升級、體驗升級，中高端酒店的復合增長率將會有極大的提升。但目前國內(nèi)中低收入的人群依然占比很大的態(tài)勢。中國酒店市場的結(jié)構(gòu)分布未來可能會從金字塔過渡成梯形，但這需要多久，能不能過渡到發(fā)達國家的紡錘形，這里面還是有很多的不確定性?！?/p>

回到酒店行業(yè)，陳煜提到，中國有14億人口，還有10億人口沒有坐過飛機，只有10%的人有護照，還只有10%的人繳納個人所得稅。根據(jù)這些數(shù)據(jù)反映出中國社會人口收入結(jié)構(gòu)，她認為，在未來的很多年里，經(jīng)濟型酒店依然還會是國內(nèi)社會發(fā)展的主力基本盤。

7天產(chǎn)業(yè)建聯(lián)研究院投資導師代表張健健據(jù)此總結(jié)，無論是投資人資金還是消費者收入的變化，為了盡可能降低風險，酒店投資一次性將大量資金砸在一個地方不明智，應該從之前的炮彈轟炸調(diào)整為更加精準的子彈攻擊，“恰好是7天這樣的投資額度，會讓投資者更有安全感，同時明顯提升投資回報率?！?/p>

成立18 載打造“常青樹”，戰(zhàn)略定力和永動創(chuàng)新融入基因

將時針撥回7天品牌創(chuàng)立的18年前，當時“應運而生”的幾大經(jīng)濟型連鎖品牌，拉開了針對招待所業(yè)態(tài)的整合大幕。

盡管面世時間稍顯滯后，但需指出的是，在與錦江之星、如家、漢庭等同處頭部經(jīng)濟型酒店的競爭中，7天酒店的毛利率在行業(yè)中最高。以成本控制為核心，7天將戰(zhàn)略定力和永動創(chuàng)新刻進了品牌基因。

以產(chǎn)品設(shè)計為例，在品牌成立之初，7天深刻把握經(jīng)濟型酒店的本質(zhì)，對酒店改造堅守“把錢花在該花的地方”的理念，其通過“小窗設(shè)計”等一些垂直切割，不僅改變經(jīng)濟型酒店的產(chǎn)品形態(tài)，也優(yōu)化了其成本結(jié)構(gòu)，成為名副其實的“成本殺手”；

為緊跟互聯(lián)網(wǎng)大潮，7天早早便鎖定了“鼠標＋水泥”經(jīng)營模式，用IT流程再造酒店業(yè)的運營管理；同時，7天僅用時3年便奠定了行業(yè)電子商務領(lǐng)軍地位，在彼時成為全球流量第一的酒店網(wǎng)站的同時，7天還成為業(yè)界唯一一個實現(xiàn)企業(yè)門戶網(wǎng)站和數(shù)據(jù)庫完全對接的商務平臺，也是唯一一家同時提供互聯(lián)網(wǎng)絡、呼叫中心、短信、手機WAP等四種便利預訂方式的酒店。

聚焦線上營銷，自2005年品牌成立伊始，7天便一直堅持實行“會員制”推廣，這為其節(jié)省了大量營銷費用，7天的營銷核心就是直接發(fā)展會員，以確保其享受積分累計、會員專享折扣、免費早餐等在內(nèi)的一系列特權(quán)。

為跳出無謂的價格競爭，2009年，7天推出顧客感受年，其通過推出營養(yǎng)早餐、潔凈毛巾封包服務、超值優(yōu)質(zhì)服務、全面隔音升級行動、拖鞋升級行動、洗漱用品升級換購計劃等多項產(chǎn)品服務，從單純的“價格時代”轉(zhuǎn)向多元的“品質(zhì)時代”；

而出于探索非客房收入的考量，2010年，7天推出“裸價房”，提出不再配置一次性用品（2019年陸續(xù)正式成為各地規(guī)定）；并且提出單獨售賣“六小件”，這激發(fā)了酒店業(yè)客房收入與非客房收入的早期爭論，也為后續(xù)酒店業(yè)發(fā)力非客房收入提供了價值探索。

尤其值得關(guān)注的，是早期7天企業(yè)文化中強調(diào)的“放羊理論”，為酒店業(yè)帶來的人才管理/建設(shè)理念煥新。

為最大程度釋放團隊成員的潛能，基于信托責任，發(fā)揮模范的帶頭作用，7天秉持“放權(quán)”理念、讓絕大多數(shù)非酒店業(yè)背景的店長們，在信任和激勵的氛圍下迸發(fā)出巨大的前進合力，其將自身的知識和經(jīng)驗與7天的發(fā)展完美結(jié)合，支撐7天規(guī)模高速發(fā)展的同時，也共同締造品牌永動創(chuàng)新的基因。

2009年，7天酒店赴美上市時，其規(guī)模增長速度為業(yè)內(nèi)之最；2013年，7天酒店便宣布從紐交所退市。從紐交所退市后，鄭南雁成立鉑濤集團，對7天酒店進行私有化收購，集團重心調(diào)整至中端。自此，7天品牌的步伐也開始有所放緩。

2015年，錦江宣布收購鉑濤81%的股份，7天順勢成為中國第一大酒店集團的重要組成部分，歷經(jīng)數(shù)年徘徊，2020年，伴隨錦江酒店（中國區(qū)）的成立，7天酒店也踏上重塑之路。

2020年，7天酒店先后推出2.0和3.0產(chǎn)品，全新產(chǎn)品在繼承7天原有高性價比的同時，對投資模型、產(chǎn)品品質(zhì)、服務體驗進行全面的品牌創(chuàng)新升級，使其更符合現(xiàn)代當下的投資消費的需求和場景。錦江酒店首席執(zhí)行官沈莉表示：“重塑后的7天酒店定位是年輕人喜歡的品牌，通過極具性價比的投資模式，聚焦下沉市場的發(fā)展戰(zhàn)略，始終以用戶為中心，助力投資人利益最大化?！?/p>

錦江酒店（中國區(qū)）CEO常開創(chuàng)亦強調(diào)，重塑后的7天酒店，在品質(zhì)、運營、技術(shù)、品牌等原有能力上不斷強化升級的同時，其原有基因不會改變，即7天或許會向更高一級的產(chǎn)品服務看齊，但7天的定位永遠是經(jīng)濟型，它不會定位中端也不會定位高端。

極致效率重燃市場想象，煥新行業(yè)生態(tài)需堅守“價值創(chuàng)造”

前面談到，經(jīng)濟型連鎖酒店之所以“黃金時代”不再，其根源在于陳舊的產(chǎn)品與升級的需求發(fā)生脫節(jié)，但結(jié)合國民收入結(jié)構(gòu)和行業(yè)連鎖化率走勢，這一板塊仍蘊藏有巨大的增長空間。

可以看到，以挖掘新生代用戶需求為核心，幾大酒店集團競相開啟了經(jīng)濟型酒店產(chǎn)品的改造升級。但問題在于，消費者在迭代的同時，酒店投資人同樣歷經(jīng)了經(jīng)驗沉淀和理念更新。能否說服投資者，產(chǎn)品與市場需求的匹配度之外，落地方案的真實性價比尤為關(guān)鍵。

在中飯協(xié)酒店數(shù)字化專業(yè)委員會常務副理事長&盈媒咨詢CEO 胡升陽看來，經(jīng)濟型酒店的投資機遇遠大于風險。但檢驗最終的投資回報周期，老店升級的改造成本是核心影響要素。

“酒店造價的影響因素主要有三個:材料、人工、工期。改造的標準，第一是有沒有壞，第二是讓客戶感受到，第三是符合品牌的標準。改造效果的關(guān)鍵是滿足投資人的需求、住店賓客的需求。經(jīng)濟型酒店員工滿意度要從宿舍開始?！?/p>

次方點評CHPI發(fā)布的《中國酒店產(chǎn)業(yè)供應鏈指數(shù)報告》顯示，除施工設(shè)計之外，酒店單房造價的組成部分可被歸為五大品類進行采購拆分，分別是：軟裝配飾、電器設(shè)備、基礎(chǔ)建設(shè)、布草用品以及客房用品，其中五大類可進一步拆分為15個小類別，15個小類別中，還可以被分出41個細項。

此外，根據(jù)酒店級別的不同，每個類別的供應鏈采購費用也有所不同，最終形成了不同級別酒店的不同單房造價。

概言之，老店裝修并不是簡單的施工翻修，以開發(fā)人員評估失準為核心、其中涉及的細節(jié)很多，而正是對這些細節(jié)的把控過于粗放，導致酒店裝修改造的成本從預期到落地，很容易出現(xiàn)巨大的差距。對于這一點，但凡有過酒店加盟/改造經(jīng)歷的，多飽經(jīng)“血淚史”。

為最大化保障投資者的收益，全力消解其對于“超出預算”的顧慮，以極致效率為出發(fā)點，2022年末，7天酒店創(chuàng)新推出了“樂高模式”，該模式提供“標配”+“選配”的不同產(chǎn)品模塊，匹配不同城市、不同項目的需求，在符合7天酒店標準的前提下，將改造的自主決策權(quán)最大化讓渡給投資者。

具體來說，“基礎(chǔ)標配”是酒店所必須配備的模塊，比如7天酒店所強調(diào)的“舒適睡眠”；而選配模塊則根據(jù)投資人的需求決定是否選裝，但這些“選配”也都做成獨立的模塊，因此酒店裝修過程中可以如樂高般靈活組合拼接。

呈現(xiàn)的實際溝通場景則是，7天酒店將客人對酒店的核心訴求標準化，個性化訴求模塊化，以此將酒店繁雜冗長的裝修過程公開化、透明化，而模塊化的裝修方式可明顯優(yōu)化建造成本與建造周期，也有利于品牌標準化打造與后期維保的便捷性。

此外，以錦江國際集團強大的供應鏈平臺和開發(fā)團隊專業(yè)的成本核算為基礎(chǔ)，7天酒店在指導酒店的工程造價時，也不是光靠一張PPT，而是會根據(jù)不同酒店物業(yè)的實際情況，提供最貼合實際的報價，能夠讓業(yè)主對酒店裝修的成本做到心中有數(shù)，不花冤枉錢。

基于市場需求，7天酒店3.0推出了“輕中重全”四種不同的老店改造方案，盤活酒店存量資產(chǎn)，將投資的性價比發(fā)揮到了極致。7天酒店3.0輕改單房改造投入成本為4800元/間（含公區(qū)）、中改為10000元/間（含公區(qū)）、重改為25000元/間（含公區(qū)）和拆改為55000元/間（含公區(qū)），真正實現(xiàn)老店提質(zhì)與成本管控雙管齊下。

目前，7天已在全國各地落地了不同模式的改造門店。通過“標配”+“選配”的樂高模式，實現(xiàn)模塊化的靈活拆改，確保煥新升級后的產(chǎn)品品質(zhì)更高、性能更優(yōu)、投入更低。

根據(jù)張健健的實際測算，對比此前的改造數(shù)據(jù)，新7天的施工效率平均可提升50%，造價成本降低20%；落到運營層面，今年上半年，7天酒店3.0 RevPAR月度最高數(shù)據(jù)超越輕中端酒店品牌31元，相比早期版本溢價60元。

圍繞運營、數(shù)字化和跨界營銷，陳煜指出，7天酒店正在做酒店會員生態(tài)的建設(shè)計劃，以實現(xiàn)從多方位、多渠道引流、拉新、轉(zhuǎn)化，再到私域的沉淀。該計劃除了依托于集團自有的資源，也會鏈接外部資源，在線上線下形成立體互動，真正把流量留下來，形成復購，輔以多樣化的跨界增值合作，全方位幫投資人開源節(jié)流。

“城市平權(quán)”紅利奔涌，下沉市場仍蘊藏充沛增長勢能

“7天酒店鎖定的目標人群是85后到00后，我們對人群做了四大類細分：小鎮(zhèn)青年、忙碌骨干也就是白領(lǐng)、學生和小微創(chuàng)客。基于這四大類人群的工作學習生活，我們梳理了十二大場景，來做產(chǎn)品的和服務的優(yōu)化，以更好地解決7天酒店品牌從一線到五線城市超3000多家酒店的規(guī)?；l(fā)展?！?/p>

如陳煜所言，全新升級的7天，目標客群鎖定年輕人，問題關(guān)鍵由此顯現(xiàn)，年輕人的區(qū)域分布和遷移路徑呈現(xiàn)出怎樣的特征？

陳煜透露，集團今年一季度曾做了一個用戶調(diào)研，發(fā)現(xiàn)了兩個有意思的現(xiàn)象。

首先，越來越多的年輕人在逆行。他們或主動、或被動地選擇躺平，逃離北上廣深，追求更自然的生活，正在遷移至更加宜居的城鎮(zhèn)，并且逆向遷移的城鎮(zhèn)也非常分散化。

作為印證，2022年，北上廣深四大一線城市首次出現(xiàn)常住人口集體減少，進入2023年，北京上海廣州三地的地鐵單日客流量紀錄，始終停留在2019年；而與之形成鮮明對比，以成都、杭州、武漢、長沙、西安等新一線和強二線城市為代表常住人口持續(xù)增長，與之相呼應，2023年超過30城的地鐵單日客流量紀錄連創(chuàng)新高。

二是農(nóng)業(yè)旅游、鄉(xiāng)村旅游正在快速興起，下沉市場在鄉(xiāng)村振興、新城鎮(zhèn)化的紅利下，正在迎來產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)性機會。典型如近期卷入偷盜風波的南陽迷笛，盡管負面輿情的突發(fā)略顯遺憾，但作為非典型旅游城市，南陽中原迷笛音樂節(jié)創(chuàng)30年最高票房紀錄，足以展現(xiàn)廣袤鄉(xiāng)村所蘊含的龐大旅游開發(fā)潛能。

恰如近期青山資本創(chuàng)始人張野談到，2022年一線城市的整體社會零售總額大概是5萬億左右，在去年全國社會零售總額的占比大概是10%多一點，也就是說，一線城市的消費能力基本就是全國總消費能力的10%多一些，并沒有特別大。

“但是我們看到很多的創(chuàng)業(yè)者，在創(chuàng)業(yè)的選擇和自己目標人群的鎖定的時候，很容易直接選擇一線城市的白領(lǐng)。意味著幾乎你只選擇了中國消費市場的5%不到的一個規(guī)模的目標人群，這幾乎等于放棄了剩下的95%更大市場的可能性?！?/p>

“中國下沉市場有超9億人口，相當于美國總?cè)丝诘娜吨?。酒店是做人的生意，既要關(guān)注城市人口的絕對值，也要關(guān)注人口凈流入和凈流出的數(shù)值。人口增量排名靠前的長沙、杭州、合肥、西安、貴陽、南昌、昆明、武漢等，無一例外不是各大酒店集團非常重視的市場。”

與此同時，陳煜表示，下沉市場雖然廣闊，但有超過一半的用戶活躍在抖音、小紅書等社交媒體上，和高線城市用戶相比并沒有消費信息的代溝，在認知持平的基礎(chǔ)上，下沉市場的酒店供給較為落后，與消費者追求美好的住宿需求倒掛，“這也讓我們能更加堅定地去開拓下沉市場的新藍?！?。

根據(jù)公開資料，低線城市占據(jù)超過六成的酒店客房存量。陳煜認為，這些存量在未來經(jīng)濟充滿不確定的環(huán)境下，或許會有進一步的收縮和洗牌，但不會有非常急劇的下滑和波動。

以此為基礎(chǔ)，陳煜再次重申，酒店不能再靠信息差來賺錢，一定要鎖定賽道，鎖定目標消費群體，鎖定商業(yè)模式。為實現(xiàn)品牌的長久發(fā)展，除了保持創(chuàng)新和奔跑之外，7天別無他法。“堅守經(jīng)濟型酒店賽道的7天，為消費者提供的不是極致體驗，但一定會成為他們奮斗路上的可靠陪伴?！?/p>