2018年中國社區(qū)便利店市場上，產(chǎn)生了一組鮮明對比。
蘇寧小店高速擴張，僅12月就開出了1200多家店，到目前門店數(shù)達到4000多家，永輝生活則在2018年踩了腳剎車。
同是A股上市公司，在二級市場上，這兩家企業(yè)的“對比反差”也比較明顯。大家知道，便利店、小店是重資產(chǎn)投入，要大連鎖發(fā)展初期肯定是虧損，需要培育。但都處于培育期的這兩家企業(yè)在資本市場上得到的“待遇”卻不一樣，市場對永輝似乎更沒耐心，永輝也沒“抗”住，在年底之際做了業(yè)務(wù)重整，將永輝生活等云創(chuàng)業(yè)務(wù)剝離出了上市公司。
反觀蘇寧，該干嘛干嘛，至少在2018年，二級市場的壓力蘇寧“抗”下來了。
這組反差，是過去一段時間，《商業(yè)觀察家》一直在思考的問題，為什么會這樣？
我們也與一些市場人士作了一些交流。其中，有一個回答是這樣的：蘇寧擁有一個更完整的生態(tài)，有線上也有線下，有相對更成熟的多元業(yè)務(wù)布局，比如金融、物流、多品類商品經(jīng)營等，對于小店經(jīng)營帶來的流量，蘇寧是有更多條件來變現(xiàn)的。永輝在這塊則沒能讓市場產(chǎn)生更多信心。
規(guī)模
順著這一邏輯，我們來探尋當下一些新出便利店的未來努力方向。尤其是像蘇寧小店這樣還保持快速擴張的企業(yè)。
從零售業(yè)本身來講，零售是一個規(guī)模經(jīng)濟。沒有規(guī)模就很難做，但要做出規(guī)模更難。
有規(guī)模就能降成本。
一個城市實現(xiàn)密集門店網(wǎng)絡(luò)覆蓋，物流等成本是節(jié)省的，后端鮮食工廠等的效率是提升的。
一個零售企業(yè)實現(xiàn)更大銷售體量，管理成本是優(yōu)化的。比如，同樣1個百分點的管理成本，1000億銷售體量與100億銷售體量差別巨大。1000億的百分之一是10億，這筆錢可以養(yǎng)一個大總部，可以建立一套更好的員工培訓體系，可以有足夠資金來雇傭?qū)I(yè)人才。沒有規(guī)模，太專業(yè)的人就養(yǎng)不起，每個門店賣的面包口感可能都是不一樣的。
有規(guī)模能帶來更好的利潤回報。
零售業(yè)是現(xiàn)金交易的行業(yè)，采購端付款則是有賬期的，所以，銷售規(guī)模越大現(xiàn)金流越大。通過現(xiàn)金流再投資，一些有效率的超大型企業(yè)，投資收益能占到當年利潤的近一半。即便不作投資，不投供應鏈金融等，將現(xiàn)金流用于發(fā)展自己也是不錯的。再保守點，存銀行也能賺錢。
有規(guī)模，毛利一定是能優(yōu)化的。
規(guī)?？梢灾纹髽I(yè)去源頭、產(chǎn)地直采，可以做源頭供應鏈，可以拿到“出廠價”。購買力越大，議價能力越大，采購價格能更低。沒有規(guī)模，供應商都不進場的，有這么多夫妻零售店，供應商怎么知道你能成長起來，每個人都要優(yōu)待，供應商的成本不允許呀。
有規(guī)模，市場影響力很大。
高毛利自有品牌會更好做，還能不受快消大品牌的KA渠道模式限制。大家知道，許多區(qū)域零售商從KA渠道的拿貨價，比當?shù)嘏l(fā)市場的價格都要高的（多種原因）。但如果你有規(guī)模，你會有更多辦法來“改善”這個局面，來獲得更好的毛利空間。
就如大潤發(fā)董事長黃明端所說：“我一直談，沒有規(guī)模就做不起來?！?/p>
看當下一批便利店、小店的發(fā)展，其實，很重要的一點，就是看能不能做出規(guī)模、密度。小店沒有規(guī)模是很難盈利的。
因此，對于起步企業(yè)要看模式，對于保持高速擴張態(tài)勢的企業(yè)則看可持續(xù)性，看效率提升可能。
如果籠統(tǒng)地看前后臺利潤表現(xiàn)，并不能完全看出東西來。比如，一個企業(yè)初期剛開幾家店，前臺虧損非常常見。中國經(jīng)濟房地產(chǎn)主導這么長時間，成本轉(zhuǎn)嫁到了零售業(yè)身上，初始開店付不起房租很常見。零售企業(yè)資金能力相對偏弱，大部分企業(yè)則承受不了初期的虧損。所以說，零售要做出規(guī)模是非常難的。
教條般看也不行，因為照著已有路子來，后來者是很難做出規(guī)模的。當然，不按常規(guī)出牌，也會有很高的風險。
總得來說，這是一個敏感話題，因為規(guī)模經(jīng)濟特點，如果一家同類型零售企業(yè)規(guī)模起來，會對整個市場產(chǎn)生很大的影響力和擠壓力。
變現(xiàn)
所以，來重點看看蘇寧小店。
這家企業(yè)按蘇寧控股集團董事長張近東最近的發(fā)言看，2019年，還是要維持高速擴張態(tài)勢。蘇寧計劃2019年整體開15000家互聯(lián)網(wǎng)門店，要實現(xiàn)這個目標，蘇寧小店肯定不會慢。這就是一個集團大層面的戰(zhàn)略布局了，看起來集團層面是有決心的。
由此，關(guān)于蘇寧小店的未來，其實就是關(guān)注其高速擴張下的可持續(xù)性和效率提升可能。
可持續(xù)性從資金方面看，背靠蘇寧集團，只要戰(zhàn)略聚焦，小店模式可行，資金端的問題可能不會太大。
而從業(yè)務(wù)模型來看，《商業(yè)觀察家》認為，大方向上，蘇寧小店的線上線下融合，復合發(fā)展還是對的。
一方面因為蘇寧有線上基礎(chǔ)，無論技術(shù)成本、線上線下體量規(guī)模疊加、多元業(yè)務(wù)線上線下協(xié)同、線上流量成本等都是能優(yōu)化的。
另一方面，從當下市場發(fā)展情況看，就低毛利額的商超品類來說，單一業(yè)態(tài)的生存壓力確實越來越大。因為無論是線上流量成本，還是線下流量成本（房租、人力），都越來越高，如果小店僅靠有限面積空間內(nèi)陳列的商品來銷售，僅僅承擔房租都越來越困難。單位面積的產(chǎn)出越來越難“跟上”房租的上漲步伐。必須要想辦法在有限空間內(nèi)銷售出更多商品，打破空間的限制，更好滿足消費需求，才能更好發(fā)展。
從這個角度來說，一些市場人士對蘇寧“變現(xiàn)”能力更認可的觀點，還是有道理的。
蘇寧的變現(xiàn)能力來自于它的生態(tài)。在門店端，《商業(yè)觀察家》看到，一些門店開始接入蘇寧金融、蘇寧郵局、蘇寧幫客等服務(wù)。無論是消費金融等產(chǎn)品，還是生活服務(wù)，比如二手手機回收、家電清洗、洗衣、代收快遞等，這些業(yè)務(wù)很多都是在小店中嫁接蘇寧原來已有業(yè)務(wù)，線上線下都自控（連蘇寧小店都直營）。
一方面，這意味著接入會比較快，磨合相對容易，線上線下兩端數(shù)據(jù)的持續(xù)積累，存在效率持續(xù)提升可能。另一方面，也會直接創(chuàng)造銷售可能。一般來說，引入的社區(qū)服務(wù)都是高品質(zhì)、高轉(zhuǎn)化的服務(wù)內(nèi)容。比如二手機回收，回收后消費者可能就要買新的，那么就可能在小店場景內(nèi)，上蘇寧易購買了。
從最近的市場表現(xiàn)來看，消費者春節(jié)前會集中搞衛(wèi)生，家電清洗、維修的需求會大幅增加，一些蘇寧小店，如南京聚寶山的蘇寧小店，每天都能接到數(shù)單全套家電清洗的服務(wù)。
這些東西如果整合得好，門店有限空間就有可能實現(xiàn)更大產(chǎn)出。
在體量方面，隨著蘇寧小店門店數(shù)越來越多，市場影響力也會越來越大，這可能有助于優(yōu)化毛利空間。比如，蘇寧剛剛宣布與聯(lián)合利華簽訂了戰(zhàn)略合作，如果沒有業(yè)務(wù)規(guī)模，沒有線上線下兩端的想象空間，戰(zhàn)略合作可能是達成不了的。
社群
關(guān)于蘇寧小店未來發(fā)展路徑，有一個重要內(nèi)容可能需要單獨拿出來說。
就是社群經(jīng)營。
小店場景離消費者近，對于社群經(jīng)營非常有價值，可以通過社群做預售，銷售門店所無法陳列的商品，從而創(chuàng)造銷售增量。
現(xiàn)在社區(qū)團購運營商都在搶團長，而小店店長是最有價值的團長人選，因為店長有場所（管門店），所以，做預售自提能更有效率（團購用戶不愿意排隊）。人力成本也能優(yōu)化，自提交割工作一般集中在2個小時內(nèi)，因此，組織自提、群內(nèi)運營都可以是店員做，不用單獨再雇人。
目前，便利店也都在嘗試做社區(qū)團購。由于便利店受面積空間限制，一般只能經(jīng)營2000支SKU左右，便利店做社區(qū)團購一方面通過社群（線上）可以經(jīng)營更多的SKU（非門店商品），創(chuàng)造銷售增量，比如賣更多生鮮等，通過社群集采集配做預售，物流成本低，還沒有損耗。另一方面，他對建立用戶粘性也會有幫助，因為經(jīng)營社群，其實就是在經(jīng)營會員，群內(nèi)用戶的喜好、畫像等是能清楚的。
《商業(yè)觀察家》認為，社區(qū)團購、社群這塊業(yè)務(wù)對于社區(qū)便利店，未來可能會比較關(guān)鍵，由于房租、人力成本的持續(xù)上漲，便利店需要提高坪效和人效表現(xiàn)，否則未來生存壓力會越來越大。而社群、社區(qū)團購目前看起來會是一個重要的增量銷售來源。
當下市場，很多成功銷售案例也都出來了，在二三線市場，一些社區(qū)的團購銷售額甚至超過了小區(qū)內(nèi)的零售店。
蘇寧小店方面也在持續(xù)導入社群業(yè)務(wù)，即便是在北京這樣被認為相對不利于社區(qū)團購、社群經(jīng)營的一線城市，《商業(yè)觀察家》看到，蘇寧小店宏福店也成功組建了4個活躍社區(qū)運營群。群內(nèi)用戶可以定盒飯，可以買酸奶，可以到店自取，也可以送貨上門，場景更豐滿了。
便利店做社群、社區(qū)團購也會面臨一些問題，由于當下便利店都是加盟連鎖方式復制，所以面臨的最大問題是怎么更好管理加盟者，不至于讓加盟者繞開公司自己單做社群運營。從社區(qū)團購、社群的業(yè)務(wù)流程看，加盟主如果要做社區(qū)團購業(yè)務(wù)，貨都可以不用進店的，對其的約束可能比控制私采還難。
由此，蘇寧小店當下通過直營店方式來復制，《商業(yè)觀察家》認為，社群業(yè)務(wù)可能就是蘇寧小店設(shè)計之初的一大重心。
最近蘇寧的一些動作也顯示了這點。
蘇寧投資了體檢及健康管理運營商愛康國賓。這筆投資持股比例并不高。但是體檢、健康管理與小店、社群、社區(qū)的關(guān)聯(lián)度卻非常大。
舉個例子，體檢產(chǎn)品可以在社群內(nèi)銷售，比較契合社區(qū)場景，能為門店增收。而且，未來體檢還可以作為會員權(quán)益，與社群的會員經(jīng)營非常契合。通過體檢、健康管理也能與用戶形成更好的、長期性的互動。
看起來，蘇寧正在持續(xù)豐滿場景，通過小店的有限空間面積，背后可能是連接無限空間的場景、商品和服務(wù)。
這是過去中國便利店企業(yè)沒有走過的路，未來就看蘇寧小店的執(zhí)行力和整合能力了。
文：李華 /?商業(yè)觀察家
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