人人都在研究增長，如果你做的生意是固定的客戶群體，
增加產(chǎn)品種類就可以立即提升結(jié)果。
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銷售增長只有4個流程。
拉新，養(yǎng)熟，成交，追加銷售。
拉新，拉來新客戶。
養(yǎng)熟，培養(yǎng)客戶成熟的動作。
成交，成交1個產(chǎn)品或者服務(wù)。
追銷，追加銷售。
我先說了界定，如果你做的生意是做固定的人群，也就是客戶群體是相對固定的，比如：
你在社區(qū)開的面館，這個時候，客戶群體基本是小區(qū)的人群，這個時候，客戶群體是固定的，你想想，客戶每天都吃一樣的，客戶會滿意嗎？
每天吃一樣的產(chǎn)品，客戶連續(xù)幾天就受不了了。
但矛盾又來了。
你這么說，是不是要增加產(chǎn)品線，是的。
但客戶是固定的人群，你就要適當(dāng)增加產(chǎn)品線來延長客戶的消費和滿意度。
市場上流行著單品制勝和多品組合的兩類思想和策略，誰對誰錯？
要根據(jù)企業(yè)自身的行業(yè)和發(fā)展階段來看待。
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多品類倡導(dǎo)者說：
多產(chǎn)品生態(tài)組合模式
“單品制勝”的落后
自新中國成立以來，“單品制勝”的營銷策略一直是久盛不衰。
提到方便面，人們會想到康師傅；提到洗衣粉，人們會想到汰漬、立白；
提到手機，人們就會想起華為……雖然其中有生產(chǎn)力等客觀因素的限制，但是作為營銷策略來講，“單品制勝”的確是企業(yè)打開知名度的“捷徑”。
消費者對于單品的記憶是有限的，有調(diào)查顯示，在一個有10萬個單品的大賣場里，消費者最多只能記住50個，最少就只能記住10個，而大部分人能記住的單品數(shù)量只有30個。
一個企業(yè)往往只要有一個強大的單品被消費者記住，那么就能獲得成功。同樣的，“單品制勝”的策略也被廣泛應(yīng)用在家電圈當(dāng)中。
海信、創(chuàng)維、長虹以他們的彩電產(chǎn)品出名；格力、美的則是靠空調(diào)出奇制勝；華帝、老板有強大的廚電產(chǎn)品。
同樣，海爾當(dāng)初也是通過強大的冰箱產(chǎn)品在消費者當(dāng)中立下了良好的口碑。
智能家居市場的快速擴大讓不少家電企業(yè)看到了未來家電發(fā)展的新趨勢，紛紛投入到智能家電產(chǎn)品的研發(fā)當(dāng)中。
而隨著智能家居技術(shù)的發(fā)展，“單品制勝”策略的弊端逐漸呈現(xiàn)出來：
用戶購買的海信智能電視只能通過海信的系統(tǒng)來進(jìn)行操作，美的的智能空調(diào)只能通過美的的App來體驗它的智能功能，相互之間無法互通互聯(lián)，根本不能構(gòu)成一個智能家居生態(tài)。
而傳統(tǒng)家電企業(yè)則受“單品制勝”思維模式的制約導(dǎo)致仍停留在單品智能的階段，無法做到實現(xiàn)全場景的覆蓋，缺乏集軟件、硬件、服務(wù)于一體的成套解決方案。
提出“4+7+N” 海爾吹響新時代號角
在智能家居逐漸成為主流的當(dāng)下，人們對家電的需求已經(jīng)發(fā)生改變。除了能夠為生活提供娛樂和便利，提升生活品質(zhì)之外，對家電的智慧功能的要求也在提高。不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)抓住這一變化，構(gòu)建出以智能音箱、智能電視、智能手機為接入口的智能家電生態(tài)圈。
物聯(lián)網(wǎng)時代，用戶購買產(chǎn)品并非單純滿足生活所需，更是尋找構(gòu)建美好生活的解決方案。以此作為背景，海爾在今年的AWE會展上提出了“4+7+N” 全場景定制化智慧成套方案，該方案基于智慧廚房、智慧浴室等4大持續(xù)迭代升級的物理空間和全屋用水、洗護(hù)、安防等7大全屋解決方案，可以根據(jù)用戶個性化需求提供N種場景定制方案。
這一方案的提出令海爾擺脫了過去只向消費者推銷單一智能產(chǎn)品的營銷策略，改為通過迭代的3D云設(shè)計平臺，讓消費者能夠根據(jù)自身情況獲得量身定制的全屋智能家電生態(tài)圈。
這樣，消費者可以在海爾一次性購買到滿足智能家庭“衣食住娛”需求的各種智能解決方案，安裝也會享受到專屬安裝團(tuán)隊的“一對一”安裝服務(wù)。
海爾的全場景定制化智慧成套方案在提出后就獲得了大量消費者的認(rèn)可，在本屆SINOCES海爾舉辦的智慧家庭發(fā)展高峰論壇上，海爾家電產(chǎn)業(yè)集團(tuán)副總裁王曄宣布成套入戶達(dá)500萬戶，網(wǎng)器銷量2.1億臺，在線網(wǎng)器2800萬，注冊用戶1.3億，網(wǎng)器大數(shù)據(jù)交互量達(dá)到4000億每天。
業(yè)內(nèi)人士稱，在海爾智慧成套方案的背后，是海爾U+平臺的大數(shù)據(jù)在支撐。通過多年來的全球研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)布局等，海爾智慧家庭擁有的數(shù)據(jù)資產(chǎn)高達(dá)2500TB。
依靠這些數(shù)據(jù)，海爾不僅給用戶帶來更理想體驗，也給產(chǎn)業(yè)帶來設(shè)計、生產(chǎn)、服務(wù)、質(zhì)量、市場的全面迭代提供有力的數(shù)據(jù)支持。
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單品類倡導(dǎo)者說：
產(chǎn)品多了，但，延長客戶的滿意度，增加產(chǎn)品線，就面臨多少個的問題，太多了，自己做不過來，產(chǎn)品質(zhì)量也容易出問題。
還有多少個才是合適的問題。
換1個可能，假如你開的餐館不是在小區(qū)，是在火車站，客戶是每天更新的客人，每天都是流動的客戶呢？
你是不是發(fā)現(xiàn)，你就不在需要做很多產(chǎn)品，因為，做很多產(chǎn)品，會大大增加你做管理的難度。
假如客戶是流動的，每天就做一個面即可，因為這樣，管理起來最簡單，管理最快速，效率最高。
但問題是，這1個產(chǎn)品能否在你的管理成本節(jié)約和客戶之間的滿意度達(dá)成1個和諧。
如果客戶都不認(rèn)可這個產(chǎn)品，那怎么辦？
單品制勝，是一種策略，就是通過一種單品，進(jìn)行大規(guī)模的突圍，獲得商業(yè)成功的思想。
何為單品模式?
簡單點解釋，就是一家企業(yè)通過一款單品的銷售突破，對企業(yè)整體品牌價值的提升。那么單品在企業(yè)中有哪些價值呢？
一、單品突破：企業(yè)的成功捷徑
大家仔細(xì)想想，你購物時買的是品牌還是買的產(chǎn)品呢？相信大家心里早就有了答案。
麥肯錫在中國大陸有一個重要的調(diào)查：消費者走出賣場時，約有30％的人購買的不是進(jìn)入賣場時希望購買的品牌，約有1/3的消費者沒有購買自己的首選品牌。
但是，這樣的消費者行為調(diào)查，卻與眾多的消費者問卷調(diào)查的結(jié)論相反。問卷調(diào)查的結(jié)果是，消費者多會選擇他們喜愛的品牌，特別是首選品牌。
消費者的這種“言行不一”，其實很容易理解。進(jìn)入賣場前，消費者的需求是抽象的，品牌恰恰是抽象的；進(jìn)入賣場挑選時，消費者的需求是具體的，而產(chǎn)品恰恰是具體的。
想到的是品牌，購買的是產(chǎn)品。不購買時，關(guān)注的是品牌；購買時，關(guān)注的是產(chǎn)品。
而單品突破就是以有限的資源達(dá)到更大的目標(biāo)，花較小的投入成本，較快地看到產(chǎn)生的回報。
案例解讀：
統(tǒng)一老壇酸菜牛肉面，僅僅3 年時間，年銷售額只有1.5億的單品翻了20 倍，達(dá)到30 億；
華泰照明，作為后起之秀，憑借著一款玻璃燈一舉突破1億銷量，成為玻璃燈領(lǐng)域絕對的老大；
亞都加濕器
吉列剃須刀
立邦漆
三利毛巾
還有好多案例，這些都說明了一個成功的公司，必定會有一個王牌單品：
- 一款冰紅茶讓康師傅成功成為飲料一線品牌；
- 一款脈動讓樂百氏起死回生；
- 一款iPhone讓蘋果震驚世界；
- 一款小米手機讓小米品牌迅速發(fā)展壯大；
- 一款QQ汽車讓奇瑞進(jìn)入中低端車一線陣營；
- 一款健齒白讓日漸衰落的中華牙膏重新躋身一線品牌行列；
單品在企業(yè)中的價值公司業(yè)績的好壞，不在于有多少SKU，雞肋多無肉，若有一款王牌單品，就可以創(chuàng)造奇跡。一個成功的公司，必定會有一個王牌單品。
二、單品制勝：三大核心原理
1
單品記憶原理
一個大賣場的單品數(shù)量可能超過10萬個，那么，普通消費者能夠不加思考的記憶是多少個呢？
曾經(jīng)針對這個問題有人做過多次調(diào)查，記憶力較強的人，能夠達(dá)到50多個；記憶力較差的人，只有10多個；而多數(shù)人能夠記憶的單品數(shù)是30個左右。
還有一個調(diào)查發(fā)現(xiàn)，多數(shù)產(chǎn)品銷售不佳的原因，是因為導(dǎo)購員忘記了推薦，顧客根本就沒有想起來購買，或根本不知道有這樣的產(chǎn)品。
試想，大賣場10萬個單品只有約30個被不加思考地記憶，也就是說只有萬分之三被記住，其余的很難被消費者想起來，其結(jié)局當(dāng)然很可憐。
比如寶潔這類巨無霸，所擁有的單品數(shù)量就超過了300個。所以，讓消費者記住所有產(chǎn)品幾乎是不可能的。
所以，能夠讓消費者記住的只能是大單品。
一個企業(yè)，只要有一個大單品能夠被消費者記住，就可以取得成功了。比如康師傅的“紅燒牛肉面”，統(tǒng)一的“老壇酸菜牛肉面”，雙匯的“王中王”。可口可樂這樣的公司，也只有兩三個大單品；寶潔每年超過10億美元的大單品也只有10個，這可能是單個企業(yè)大單品的極限。
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單品航母原理
營銷專家葉茂中給福建晉江一家糖果企業(yè)咨詢時，發(fā)現(xiàn)對方雖然有數(shù)千個單品，但沒有一個能夠叫得響，于是，他從數(shù)千個單品中選擇了一個，打造成大單品，即后來廣為人知的“雅客V9”。
只有一群小產(chǎn)品，缺乏大單品，就如同一群小舢板，成為不了航空母艦。一個航母戰(zhàn)斗群，離開了航母，還有戰(zhàn)斗力嗎？
企業(yè)的產(chǎn)品群，核心應(yīng)該是大單品。
大單品的銷量，才是有分量的銷量。
大單品與小產(chǎn)品群的關(guān)系，就是“一人得道，雞犬升天”。大單品活躍了，小產(chǎn)品群就跟著活躍了。
企業(yè)需要推廣的產(chǎn)品或許很多，但集中資源，打造一個大單品，然后通過大單品帶動小產(chǎn)品群的銷售，才是正道。
因此，開發(fā)新市場時，首先要單品突破，然后在單品突破的基礎(chǔ)上實現(xiàn)產(chǎn)品豐富。
3
單品品牌原理
大單品做到一定程度，會成為一個獨立的品類，大單品擁有者可能會成為品類的壟斷者。
盡管其方便面企業(yè)也有紅燒牛肉面，但無疑“康師傅紅燒牛肉面”已經(jīng)基本壟斷了這個品類，就如同統(tǒng)一壟斷了“老壇酸菜牛肉面”、雙匯壟斷了“王中王”、王守義壟斷了“十三香”一樣。
一旦某個企業(yè)打造了大單品，并且成為一個獨立的品類，那么就會令競爭對手左右為難。
一個成功的公司定有一個成功的單品；
一個成功的單品塑造一個成功的品牌。
比如，當(dāng)“老壇酸菜牛肉面”成為大單品時，其他方便面企業(yè)會很難受：如果跟進(jìn)，那么就等于大家一起協(xié)助統(tǒng)一把“老壇酸菜牛肉面”這個品類炒起來了；如果置之不理，那么等于坐視對手成功。統(tǒng)一在推出“老壇酸菜牛肉面”時，就遭到營銷隊伍的集體反對，好在管理層的堅持才得以成功。
三、單品營銷案例
案例1：造就小米手機的神話
2015年，小米公司銷售手機7100萬臺，含稅年銷售額780億元。
小米模式的核心是互聯(lián)網(wǎng)模式采用單品突圍策略改造傳統(tǒng)企業(yè)——雷軍
案例二：依靠“黑糖話梅”單品打造休閑果仁糖果第一品牌
金冠（中國）食品有限公司在推出黑糖話梅之前，一直以銷售散糖為主，產(chǎn)品有數(shù)百種，卻沒有一款主力產(chǎn)品，年銷售額也在2～3 億元徘徊。金冠憑借打造黑糖話梅這款單品達(dá)到年銷售額增長近8億元！
企業(yè)80%的利潤都來源于20%的產(chǎn)品線，所以企業(yè)應(yīng)該集中精力做好企業(yè)核心單品，強化用戶對企業(yè)的品牌認(rèn)知，這就是所謂的二八法則。
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到底產(chǎn)品要單一還是要多樣？
也許還有其他的產(chǎn)品設(shè)計策劃辦法：
一、三類產(chǎn)品的產(chǎn)品線組合：
1.1、引流產(chǎn)品：
1.2、核心產(chǎn)品：
1.3、戰(zhàn)略產(chǎn)品：
引流產(chǎn)品，作為吸引客戶注意，吸引客戶進(jìn)門的產(chǎn)品，但也許利潤不高，就是純粹為了吸引客戶，比如早餐店的路邊豆?jié){，比如門店的禮品。
核心產(chǎn)品，是自己最有優(yōu)勢，同時利潤還可以的產(chǎn)品，能滿足客戶需求，又能達(dá)到客戶長期回頭的目的，還能贏得一定的市場份額。
戰(zhàn)略產(chǎn)品，是與競爭對手pk，形成差異的產(chǎn)品，是自己最重要的山頭和戰(zhàn)略動作。
二、六類產(chǎn)品的產(chǎn)品組合：
2.1、形象產(chǎn)品：
主要價值是為企業(yè)贏得利潤。通常與競品相比，差異化優(yōu)勢明顯，附加值高，一般采取中高價位，銷量未必大，利潤很高。
比如愛侶游的放雞島產(chǎn)品，是愛侶游的重要常規(guī)產(chǎn)品，有清晰的把握和價格理解，了解同行，對手的位置和自己的階段，能輕松化解客戶的疑問和難題，遇到任何對手，都能理性處理和對接的產(chǎn)品。
2.2、主利潤產(chǎn)品：主要價值是為企業(yè)贏得利潤。
通常與競品相比，差異化優(yōu)勢明顯，附加值高，一般采取中高價位，銷量未必大，利潤很高。
愛侶游除了門票，進(jìn)入放雞島的門票之后的產(chǎn)品，更加是他的優(yōu)勢，因為，他對放雞島的了解，細(xì)節(jié)，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同行的，但門票上一般，但進(jìn)入放雞島之后，優(yōu)勢更加突出。
放雞島上多少個房間，多少個窗戶，多少個陽臺，多少個海邊房，都清晰了解，這個時候組合起來，就是主要利潤。
2.3、主銷產(chǎn)品：
主要價值是分?jǐn)偲髽I(yè)運營成本。
這類“通貨”產(chǎn)品，差異化不明顯，銷量大但利潤低，同類廠家價格水平接近。
小米的產(chǎn)品一直實施的是爆品戰(zhàn)略，就是利潤直接降低，讓規(guī)模來證明實力，每一款產(chǎn)品，都是大規(guī)模的數(shù)量銷售和大規(guī)模的生產(chǎn)，直接將優(yōu)勢凸顯出來，客戶購買無壓力，對手模仿沒利潤。
2.4、上量產(chǎn)品：
主要價值是提高市場占有率、分?jǐn)偝杀炯肮舾偲?。通常其銷量大利潤低(微利甚至負(fù)利)，亦可稱之為“工具產(chǎn)品”。
直接讓出利潤，不賺利潤。
前幾天，李總計劃做蟲草白酒，我就建議做三款產(chǎn)品，第一款，高價形象款，第二款，性價比主流款，第三款，極致優(yōu)化款，對第三款來說，就是極致的優(yōu)化和性價比，價格直接走量。
2.5、參比產(chǎn)品：主要價值是作為“假想敵”和“陪練”來證明和體現(xiàn)自己產(chǎn)品的價值，亦可稱之為“策略產(chǎn)品”。
高價的旁邊往往低價容易銷售，有了對比之后的參照之后，往往容易理解價值。
最貴的旁邊有便宜的，有了對比，貴和便宜就有了參照。
2.6、輔助產(chǎn)品：主要價值是“虛張聲勢”和“裝點門面”，用來增加產(chǎn)品線的寬度，展示和襯托企業(yè)實力。
培訓(xùn)產(chǎn)品，造勢產(chǎn)品，樣板大客戶產(chǎn)品，都是如此，沒有實際銷售，但起到勢能和包裝的作用。
從銷售流程的角度，
銷售增長只有4個流程。
拉新，養(yǎng)熟，成交，追加銷售。
拉新，拉來新客戶。
養(yǎng)熟，培養(yǎng)客戶成熟的動作。
成交，成交1個產(chǎn)品或者服務(wù)。
追銷，追加銷售。
具體怎么做？
拉新，圍繞新客戶部分，增加來新客戶的渠道，方式，種類，可以是吸引客戶加微信，也可以是廣告放大流量，也可以是品牌推廣；
新客戶，進(jìn)行培養(yǎng)，教育，通過培訓(xùn)，引導(dǎo)，體驗，讓客戶理解你的獨特性，價格和優(yōu)勢；
時間和信任感加強，就放大一點銷售金額測試；
成交，對一部分客戶進(jìn)行高中低的產(chǎn)品測試銷售，總有一部分客戶買或者不買，買了的可以嘗試追加銷售，沒買的，可以測試降低門檻，適當(dāng)贈品體驗；
最后追加銷售，對客戶的名單進(jìn)行管理，用當(dāng)下流行的話說，就是私域流量的管理。
什么是私域流量？
私域流量是指從公域（internet）、它域(平臺、媒體渠道、合作伙伴等)引流到自己私域（官網(wǎng)、客戶名單），以及私域本身產(chǎn)生的流量(訪客)。私域流量是可以進(jìn)行二次以上鏈接、觸達(dá)、發(fā)售等市場營銷活動客戶數(shù)據(jù)。
私域流量和域名、商標(biāo)、商譽一樣屬于企業(yè)私有的經(jīng)營數(shù)字化資產(chǎn)。
拉新，養(yǎng)熟，成交，追銷。
四個動作，助推你提升銷售。
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