OKR工作法，一種實(shí)現(xiàn)目標(biāo)落地的管理工具

一、定義：

OKR即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法。是一套明確目標(biāo)并跟蹤其完成情況（關(guān)鍵結(jié)果）的管理工具和方法。由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發(fā)明，被谷歌成功使用，現(xiàn)在逐漸也被很多國(guó)內(nèi)的公司采用。

二、解釋：

O（Objectives）：目標(biāo)。它問(wèn)我們想做什么？

KR（Key Results）：關(guān)鍵結(jié)果。那些關(guān)鍵結(jié)果證明你實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，通過(guò)關(guān)鍵結(jié)果來(lái)衡量我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況。

目標(biāo)（O）是定性陳述，關(guān)鍵結(jié)果（KR）是定量的。設(shè)計(jì)KR最具挑戰(zhàn)的部分是如何把目標(biāo)中定性的部分翻譯為定量的數(shù)字化的表示。

例：現(xiàn)在我們來(lái)看一個(gè)來(lái)自于今日頭條的OKR示例：
O：今日頭條粉絲數(shù)量超過(guò)10萬(wàn)人。
KR1：每日原創(chuàng)文章規(guī)劃10個(gè)指定選題；
KR2：頭條問(wèn)答高質(zhì)量完成所有邀請(qǐng)回答；
KR3：每周完成5個(gè)小視頻及其他頭條視頻的制作，多渠道傳播。

三、特點(diǎn)：

1、協(xié)調(diào)全員目標(biāo)的統(tǒng)一。對(duì)公司 -> 團(tuán)隊(duì)-> 個(gè)人目標(biāo)層層分解，每個(gè)人不再只關(guān)注自己的工作，而是能夠看到公司的全體發(fā)展目標(biāo)，了解自己在團(tuán)隊(duì)和公司整體目標(biāo)中發(fā)揮的作用，讓自己的工作更有意義，從而更有積極性。

2、了解優(yōu)先級(jí)。通過(guò)梳理 OKR，管理者能找出最重要的事情，從而協(xié)調(diào)讓全公司專注在最有價(jià)值的事情上，最有效地利用資源。

3、雙向溝通。OKR的制定由各級(jí)管理者和員工一起參與制定，需要雙方同意，改變領(lǐng)導(dǎo)單向發(fā)布，員工只是被動(dòng)接受的情況。此外，這樣有利于加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)任務(wù)的理解和認(rèn)可，所有團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)都能被統(tǒng)一地聯(lián)系在一起，執(zhí)行起來(lái)可以相互支持

4、鼓勵(lì)創(chuàng)新。自上而下的任務(wù)派發(fā)，員工缺乏思考和溝通的過(guò)程，而在OKR下，員工有自主權(quán)去制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，而不是拘泥于公司設(shè)定的框架里。往往能激發(fā)和產(chǎn)生出一些意想不到的新想法和結(jié)果。

5、及時(shí)靈活。對(duì)于業(yè)務(wù)目標(biāo)不明確的初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要不斷探索，不斷調(diào)整目標(biāo)。通過(guò)OKR進(jìn)行目標(biāo)任務(wù)管理可以及時(shí)調(diào)整關(guān)鍵目標(biāo)和方向，此外，OKR 中的關(guān)鍵事件（Key Results）在回顧的過(guò)程中可以根據(jù)情況隨時(shí)靈活調(diào)整。

四、如何制定OKR：

1、 在設(shè)定OKR之前，要明確公司的使命和愿景。

2、OKR制定應(yīng)從上至下，順序應(yīng)該是公司到部門到組到個(gè)人。但在制定目標(biāo)的前期準(zhǔn)備中，應(yīng)自下而上地搜集全員的看法和創(chuàng)意，看看員工認(rèn)為公司目前最應(yīng)聚焦的目標(biāo)是什么，再集體討論確定。

3、目標(biāo)（O）的制定要有明確的方向性且鼓舞人心的，可實(shí)現(xiàn)但具有挑戰(zhàn)性，可控但有時(shí)間限制的。目標(biāo)不要太多，建議1-3個(gè)，最好1個(gè)，目標(biāo)越聚焦，實(shí)現(xiàn)起來(lái)越有方向感。目標(biāo)的制定具體可運(yùn)用SMART原則。

4、針對(duì)每個(gè)目標(biāo)設(shè)置3~4個(gè)能衡量目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵結(jié)果（KR）。關(guān)鍵成果用于衡量實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，它是定量的數(shù)字化的，通常以百分比表示。

5、每個(gè)人的OKR在全公司都是公開透明的。

五、 怎么運(yùn)行OKR：

1、 每周一，團(tuán)隊(duì)一起開會(huì)盤點(diǎn)OKR，來(lái)明確本周具體負(fù)責(zé)完成哪些任務(wù)?？衫?strong>四象限看板來(lái)運(yùn)行OKR：

第一象限：OKR當(dāng)前的狀態(tài)。OKR 呈現(xiàn)和信心指數(shù)調(diào)整。能幫團(tuán)隊(duì)一起重新在明確一下OKR，關(guān)鍵在于對(duì)于KR信心指數(shù)的調(diào)整。是變高了還是變低了？以及產(chǎn)生上升或下降的原因，讓所有的內(nèi)部成員對(duì)于當(dāng)前OKR所處的階段做到心中有數(shù)。

第二象限：本周關(guān)鍵任務(wù)。基于KR細(xì)化分解的工作任務(wù)極其關(guān)鍵，列出3~4件最重要的事情，任務(wù)只有很好完成，KR才能得到保障。并明確這些事的優(yōu)先級(jí)（P表示Plan，P1的優(yōu)先級(jí)大于P2，沒有P3或更不重要的事）。

第三象限：未來(lái)四周計(jì)劃。未來(lái)四周需要進(jìn)行哪些工作，有哪些事情需要其他團(tuán)隊(duì)成員做好準(zhǔn)備和支持。特別注意通過(guò)對(duì)前面2個(gè)象限的分析，當(dāng)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過(guò)程中有變化，需要及時(shí)調(diào)整未來(lái)要做的工作任務(wù)，一定要及時(shí)在該象限內(nèi)補(bǔ)充新的變化任務(wù)。

第四象限：其他狀態(tài)指標(biāo)。通過(guò)對(duì)過(guò)程中的分析，結(jié)果達(dá)成的評(píng)斷，開始評(píng)估當(dāng)前影響OKR進(jìn)展的其他影響因素。挑出兩個(gè)影響目標(biāo)達(dá)成的其他因素，簡(jiǎn)略地用色彩記錄它們的變化來(lái)關(guān)注它們。（例如綠色為好，黃色為警戒，紅色為差）當(dāng)這些因素發(fā)生意外時(shí)，馬上討論找出應(yīng)對(duì)方案，確保OKR不受影響。

2、每周一的會(huì)議可以用1/4的時(shí)間來(lái)講述進(jìn)度，剩余時(shí)間一起討論下一步計(jì)劃，并落實(shí)每個(gè)人本周的職責(zé)。

3、每周五，召開“勝利會(huì)議”，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)都可以展示本周的工作成果，并慶祝這些成果。

4、每周重復(fù)這些事情，反復(fù)這樣“明確責(zé)任”-“慶祝勝利”的節(jié)奏，周一布置，周五總結(jié)，就實(shí)現(xiàn)了OKR的分步驟落實(shí)。

六、易造成目標(biāo)無(wú)法達(dá)成的5個(gè)因素：

1、設(shè)置多個(gè)目標(biāo)，但沒有給目標(biāo)設(shè)定優(yōu)先級(jí)。

2、缺乏充分溝通，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)其他成員沒能準(zhǔn)確理解目標(biāo)。

3、沒有做好具體落實(shí)目標(biāo)的計(jì)劃，只是空談目標(biāo)。

4、沒有把時(shí)間花在重要的事情上，而去做了許多偏離目標(biāo)的事情。

5、輕易放棄。

七、OKR與KPI的具體區(qū)別：

KPI是結(jié)果導(dǎo)向。KPI只看結(jié)果不看過(guò)程，結(jié)果只有兩個(gè)：達(dá)標(biāo)和不達(dá)標(biāo)；

OKR是過(guò)程導(dǎo)向。OKR是將目標(biāo)拆分成多個(gè)關(guān)鍵結(jié)果，完成多少是多少，超額完成獎(jiǎng)勵(lì)更多。OKR設(shè)置就會(huì)讓人更想去挑戰(zhàn)，也更能激發(fā)人的斗志！而且壓力會(huì)小很多。
具體區(qū)別：

OKR相對(duì)于KPI而言，不是一個(gè)考核工具，它時(shí)刻提醒每一個(gè)人當(dāng)前的任務(wù)是什么，這個(gè)季度工作完成的怎么樣，下一階段的工作重心是什么？

它關(guān)注的是價(jià)值創(chuàng)造，這樣做的好處是讓員工會(huì)關(guān)注我如何做才可以為團(tuán)隊(duì)、為公司創(chuàng)造更多的價(jià)值，而不會(huì)去過(guò)度的關(guān)注目標(biāo)定的是不是高了。