美團人是如何復盤的｜基本功研習社

一個能做出高質量復盤的組織，差不多是可以做好所有事的。

美團的寫作基本功有兩個最重要的落地場景：

一個是文檔沉淀。走進美團的內網，你會驚嘆于美團人如此完整、準確、詳細的書面化了一切體系的由來和發(fā)展步驟。

另一個就是開會。

上一期，我們講了美團人是如何開會的。今天我們介紹美團人是如何復盤的。如果說開好會主要解決溝通效率問題的話，那么復盤就解決正確性的問題。正是復盤，讓美團一直保持做正確的業(yè)務決策。

開篇：能做好復盤，就能做好所有的事

王興把對人才的培養(yǎng)總結成三句話：“和高人聊，從書上學，在事上練”。其中，在事上練可能是其中最有效的成長途徑了。

而如何從同一件經歷的事情中，最大程度的“榨取”經驗值，那就要相信復盤的力量。

有的人，自己完成某個項目，或做得好或做得不夠好，結束之后上忙著跳入下一個項目?？此聘蓛艄麛啵獠恢速M了學習成長的最好營養(yǎng)：對上一個項目的復盤。

而美團，則將復盤作為一種方法論，要求成為工作中的標準動作。原因就在于總結每次成功和失敗的經驗，進而總結出企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，這樣才能不斷形成正循環(huán)，系統(tǒng)性提升效率；而非在一個坑內打轉，不斷消耗。再結合此前寫作基本功和各種管理循環(huán)（如述職、對標等），發(fā)揮出令人驚嘆的作用。

王慧文總是強調要事后復盤。這也和美團一直講的“相信科學和規(guī)律”一脈相承。

王慧文曾在演講中強調，要善于發(fā)現(xiàn)正確和不正確的事情，避免不正確的事情，然后把正確的事做得力度大一點。

王興王慧文團隊在做成校內網之前，放棄了近 10 個 SNS項目，平均兩個月一個。在美團做外賣前，他們試失敗了8個產品。但他們最終都能通過復盤優(yōu)化，跑出來體量很大的產品。

舉個早期美團外賣通過復盤改變策略，從而起到奇效的例子：

美團外賣業(yè)務剛起步時，由于線下業(yè)務團隊是做團購出身，參考了之前做團購的策略，多拜訪商家多上線商家，核心是增加供給。一開始王慧文和團隊發(fā)現(xiàn)確實上線了很多商家，但訂單根本不漲。

后來他們復盤，美團開了很多餓了么覺得不能開的學校，這些學校用戶的外賣需求沒有被培育出來。本來用戶需求就少，商家還多，導致單個商家的訂單量極少。

同時，由于美團當時不提供配送服務，只能商家自己送。平時商家要做線下店面經營，沒什么空閑去送外賣。如果線上訂單少，商家就會優(yōu)先服務線下的消費者。線上商家服務不好，導致消費者覺得美團外賣不好用，從而進入死循環(huán)。

認識到當前階段是需求不足后，王慧文讓團隊只上 8 個商家，并且在學校里猛搞推廣，單個商家訂單數(shù)明顯增加。每天結束后，看哪些商家配送體驗不好，就要求他們立即改善配送體驗。體驗好了，用戶的留存率就上來了。

隨著訂單量和消費者體驗的提升，再增加了幾個商家，讓商家數(shù)量增長、訂單增長、消費者體驗提升、配送效率形成有機循環(huán)，整個業(yè)務就轉起來了。

什么是復盤？

復盤原本是一個圍棋術語，指下完棋，棋手重新擺一遍下棋的過程，以探討得失，總結當時有無更好的應對招數(shù)。

在美團，是指工作做完了再回顧一遍，目的是不斷檢驗和校正目標，不斷分析過程中的得失，便于改進，不斷深化認識和總結規(guī)律。進階的復盤還包括對他人工作的復盤，比如對某些公司重大失誤的復盤，對某友商成功案例的復盤等。

務實的美團沒有在多工種間應用一套通用的復盤模板，而是把“做完事一定要深刻沉淀經驗教訓”這一理念，落地到各種職業(yè)場景。

我今天分享幾個復盤的職業(yè)場景。

職能團隊：聯(lián)想復盤四步法

聯(lián)想也是復盤方法論的擁躉。且有一個頗具名氣的“復盤四步法”。美團也大量推廣了這個四步法，并從中獲益匪淺。

Step1 回顧目標

回顧目標就是要回想一下當初的目的或期望的結果是什么。最好能確定出可量化的目標或者具有里程碑性質的標志。

目標往往很容易搞錯的，我們經常是被事情牽著走，辦事過程中不知不覺就到另一個方向上去了，可你原來的方向并不是這個。

Step2 評估場景

評估結果要對照原來設定的目標，看完成情況如何。

對照原來設定的目標找出這個過程中的亮點和不足，要堅持實事求是的態(tài)度，既不過分謙虛忽略亮點，也不逃避撇清問題和責任。

Step3 分析原因

分析原因是要仔細分析事情成功或失敗的關鍵原因，包括主觀和客觀兩方面。

分析成功因素時，多列舉客觀因素，精選真正的優(yōu)勢去推廣。分析失敗原因時，多從自身挖掘原因，找到短板，及時彌補。

Step4 總結經驗

總結經驗，包括得失的體會，以及是否有規(guī)律性的東西值得思考，還包括下一步的行動計劃，需要實施哪些新舉措，需要繼續(xù)哪些措施、叫停哪些項目。總結經驗與規(guī)律要小心，不要局限于就事論事，更不要刻舟求劍。

最后，在總結經驗、規(guī)律時，不要輕易下結論，否則就會不客觀，或者容易“自己騙自己”。一兩次的復盤，未必就真的能摸索到規(guī)律，只有通過若干次復盤，才能逐漸總結出一個規(guī)律的趨向。如果把不是規(guī)律的東西當成規(guī)律，把并不了解的情況當成非常了解的情況去指揮企業(yè)作戰(zhàn)，那結果會比不知道規(guī)律還要慘得多。

復盤結束后，更要將復盤中得到的認識和結論，以文本的形式固化下來，而不只是停留在復盤人員的腦海中。

技術團隊：COE（Correction of Error）

美團的技術部門也有獨特的復盤文化，叫作：寫COE。這也是跟美團的對標偶像亞馬遜學習的一種復盤方法，幫助技術團隊在遇到問題時快速響應，迅速分析問題根本原因并及時改進。

COE（Correction Of Error）也叫做“問題總結改進方法”。其核心在于通過深入分析問題出現(xiàn)的時間線，并用5Whys分析法識別出根本原因，并總結經驗教訓，明確提出改進和預防措施來解決問題。COE一般發(fā)生在一個不好的案例產生之后，但注重的是問題解決和績效改進，而不是尋找責任人并進行處罰。

相比之下，很多公司簡單粗暴地把績效管理理解為績效考核，甚至就是KPI。每年年初領導拍出各種財務類指標，年末對比，發(fā)個績效獎金完事。過程中指導、反饋嚴重缺失，出現(xiàn)重大問題或者績效結果不佳時甚至還會把責任推脫給部分員工。在美團來看，與其在結果上問責，不如花時間在過程的管理上。

美團一直非常注重知識和經驗的累積與共享，其中知識經驗共享的核心工具是內部學城知識庫，然而對于技術人員的COE還專門有COE系統(tǒng)，員工可以在其中提交和查看COE相關心得，方便他人閱讀和分享。

美團對經驗教訓的總結和傳播也十分到位。從COE中發(fā)現(xiàn)的問題和改進預防方法也會在內部共享，讓后來者引以為戒。

COE常包括這樣幾個部分：事故描述（按時間線），事故癥狀，產生的影響，處理過程描述，后續(xù)工作等。

銷售團隊：拎包銷售黃金五分鐘

阿甘是美團銷售鐵軍的締造者。他從阿里帶來一個深入人心的十六字的指導方針：我做你看，我說你聽；你做我看，你說我聽。

其實，這十六字方針，就是一種復盤，這是在銷售體系非常重要的員工培養(yǎng)和員工輔導的心法。

我做你看的就是身先士卒，以身作則；

我說你聽的是知其然也知其所以然；

你做我看的是檢查結果；

你說我聽的是教會對方教會其他人。

美團的銷售有老帶新的傳統(tǒng)，俗稱“拎包”。新人跟在老人的屁股后頭，拎著包，跟老人一起去拜訪客戶、談單子。在每一次與客戶溝通完，離開現(xiàn)場的第一時間，老人和新人會有一個“我說你聽”的過程，復盤當時做得怎么樣，有什么可以學習、改進、糾正的地方。而逐步從“我做你看”，變成“你做我看”。能力逐漸產生復制，而每次結束后的復盤傳統(tǒng)，永遠傳承。

結語：復盤成為習慣的威力

復盤，是一個基本功，但往往不是單獨使用的。它也許出現(xiàn)在一次會議上，在一次分享中，在員工年底的述職中，在啟動下一階段項目的方案中，但當深入復盤成為員工的工作習慣，則會爆發(fā)出驚人的威力。

蘇格拉底曾說：未經反思的人生是不值得過的。同樣的，未經復盤的項目也不值一文，無論是成功的項目、失敗的項目，還是別人的項目。

不管是企業(yè)還是個人，想要“在事上練”獲得持續(xù)發(fā)展和提升，首先要從思想上擺脫思維的懶惰，而后行為的勤奮才會有顯著的成效。

這就是美團不怕錯的信心之源。

作者：基本功研習社 練好基本功，能贏99％的事。