?柳斯：王興無(wú)妙手丨深網(wǎng)

一邊是平臺(tái)面臨的政策輿論壓力，一邊是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)疲態(tài)，王興與他一手打造的本地生活服務(wù)巨頭美團(tuán)過(guò)去一年麻煩不斷，但最新公布的美團(tuán)2021年財(cái)報(bào)，解開了其商業(yè)模式中最受外界質(zhì)疑的一環(huán)。

3月25日，在美團(tuán)發(fā)布的2021年報(bào)中，首次調(diào)整了餐飲外賣營(yíng)收的披露方式，細(xì)分為餐飲外賣配送服務(wù)費(fèi)和傭金（技術(shù)服務(wù)費(fèi)）。按照2021年美團(tuán)交易額7021億元，傭金收入285億元計(jì)算，年傭金率約為4.1%。

美團(tuán)CEO王興隨后在電話會(huì)中稱，“由商家和消費(fèi)者所貢獻(xiàn)的配送服務(wù)業(yè)務(wù)營(yíng)收，仍然無(wú)法覆蓋我們向快遞員支付的配送費(fèi)成本”。

2021年四季度，美團(tuán)配送服務(wù)營(yíng)收為143億人民幣，低于183億人民幣的相關(guān)成本，相當(dāng)于每單虧1元人民幣。“我們利用傭金收入來(lái)抵消這部分的虧損，主要用來(lái)支付外賣配送員?！蓖跖d解釋。

財(cái)報(bào)發(fā)布后的美團(tuán)，周一早間開盤迎來(lái)反彈。當(dāng)日港股漲11.56%，報(bào)收150.6港元/股。

此前美團(tuán)多次受到輿論指摘，尤其疫情后，小店經(jīng)營(yíng)之困將企業(yè)平臺(tái)再次推至風(fēng)口浪尖。資本市場(chǎng)在當(dāng)下變得格外敏感。此前，國(guó)家發(fā)改委等14部門印發(fā)的《關(guān)于促進(jìn)服務(wù)業(yè)領(lǐng)域困難行業(yè)恢復(fù)發(fā)展的若干政策》中提到，“引導(dǎo)外賣等互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)進(jìn)一步下調(diào)餐飲業(yè)商戶服務(wù)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，降低相關(guān)餐飲企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本”。美團(tuán)當(dāng)天股價(jià)大跌14%。

隨后美團(tuán)在3月1日調(diào)整傭金率，對(duì)受疫情困難影響嚴(yán)重以及經(jīng)營(yíng)困難的中小餐飲商戶推行傭金優(yōu)惠幫扶。

回顧2018年美團(tuán)于港交所上市，王興寫下“我不祝你一帆風(fēng)順，我祝你乘風(fēng)破浪”的豪言壯語(yǔ)時(shí)，他并未想到美團(tuán)會(huì)陷入如此困境。

去年，美團(tuán)對(duì)于如何應(yīng)對(duì)不時(shí)發(fā)酵的負(fù)面輿論頗為頭疼，比如怎么避免讓騎手“困在系統(tǒng)里”，怎么提升他們的福利制度，以及怎么減輕商家的負(fù)擔(dān)。一位內(nèi)部人士對(duì)《深網(wǎng)》稱，這些問(wèn)題很棘手，要不要回應(yīng)，怎么回應(yīng)，都很難。

回看王興攜美團(tuán)再次躋身創(chuàng)業(yè)大潮時(shí)，鮮有人預(yù)判他會(huì)造就中國(guó)本地生活服務(wù)的巨頭，與阿里、拼多多坐在同一張棋桌旁。它是創(chuàng)業(yè)新星、資本寵兒，2021年初市值一度逼近2.8萬(wàn)億港元，但現(xiàn)在只有9242.48億港元（截至3月28日港股收盤），較最高點(diǎn)時(shí)跌掉約67%。

市值縮水背后，有大環(huán)境下俄烏關(guān)系陷入僵局、中概股遭外資拋售、面臨退市風(fēng)波、疫情等多重因素，但其囿于自身困境同樣無(wú)法忽視。比如業(yè)務(wù)增速放緩，寄托第二增長(zhǎng)點(diǎn)的下沉市場(chǎng)成為最后一塊寶藏，但隨著拼多多、阿里的加入，美團(tuán)不得不面對(duì)“僧多肉少”的現(xiàn)實(shí)，用虧損換流量；外部政策上，隨著2021年起互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)監(jiān)管日益加強(qiáng)，美團(tuán)平臺(tái)壟斷、傭金費(fèi)率等危機(jī)如影隨形。

不可否認(rèn)的是，12歲的美團(tuán)經(jīng)歷過(guò)廝殺、合并、擴(kuò)張、下沉，它羽翼豐滿，踩在互聯(lián)網(wǎng)崛起的浪尖上建立起龐大的商業(yè)帝國(guó)和成熟的管理體制。一路走來(lái)，王興每一步都想的極為仔細(xì)，他相信“下棋的高境界是通盤無(wú)妙手，要想得非常好才行”。

但個(gè)人意志無(wú)法左右宏觀環(huán)境的變化?；ヂ?lián)網(wǎng)的余波還在翻涌，但真正的浪潮已經(jīng)過(guò)去，流量紅利也成為往事，降本增效、優(yōu)化調(diào)整被互聯(lián)網(wǎng)大廠們當(dāng)作“裁員”、“ 縮減不賺錢業(yè)務(wù)”的新說(shuō)詞。

王興長(zhǎng)于布局，穩(wěn)中求勝，而不擅長(zhǎng)出奇。面對(duì)美團(tuán)困境，王興的解法簡(jiǎn)單而直接，一方面下定決心放棄了通過(guò)高傭金創(chuàng)收的可能，一方面開拓新業(yè)務(wù)減少對(duì)外賣主營(yíng)業(yè)務(wù)的依賴，但與此同時(shí)也付出了虧損擴(kuò)大的代價(jià)。

落子：管理架構(gòu)初長(zhǎng)成

前后用了十年時(shí)間，王興為美團(tuán)落下了最重要的一顆棋子：管理。

2011年9月，正值杭州一年中最悶熱的時(shí)候，王興前往杭州參加一場(chǎng)區(qū)域交流會(huì)。此行還有個(gè)重要目的，去見(jiàn)干嘉偉，人稱“阿干”。深入接觸過(guò)美團(tuán)，干嘉偉的第一反應(yīng)是“跟十年前的阿里很像”。盡管現(xiàn)在他們的關(guān)系變得微妙。他認(rèn)為公司本身基因很健康，雖然管理上比較粗糙，但它的基本模樣是有的。

早期互聯(lián)網(wǎng)打法簡(jiǎn)單粗暴，需要到線下拓展商戶的本地生活更是如此。美團(tuán)建立的地推鐵軍，在很大程度上幫助其在千團(tuán)大戰(zhàn)脫穎而出，這個(gè)過(guò)程中積累的成長(zhǎng)方式更是被梳理為美團(tuán)后來(lái)信奉的管理法則。

由于團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)覆蓋大量餐飲商戶，后來(lái)美團(tuán)上線外賣業(yè)務(wù)時(shí)，團(tuán)購(gòu)的戰(zhàn)略打法可以被直接復(fù)用，這是后來(lái)美團(tuán)外賣快速扎根和起量的重要原因。

外人看來(lái)，地推鐵軍“打雞血、喊口號(hào)”，但真正的管理者明白，要理解業(yè)務(wù)本質(zhì)，再將打法拆解落地，最終取得預(yù)期結(jié)果。

比如，美團(tuán)地推一個(gè)重要調(diào)整是從“營(yíng)銷路徑”（比如Groupon，把流量給到有限供給做爆單）轉(zhuǎn)為“供給路徑”。

具體拆解下來(lái)，自2012年起，美團(tuán)地推團(tuán)隊(duì)“狂拜訪、狂上單”，銷售每天要完成6個(gè)有效拜訪、2個(gè)新增有效，并且不分行業(yè)，只要是你的劃分區(qū)域內(nèi)，不管是餐飲還是酒店，進(jìn)去就談；

美團(tuán)取消了原來(lái)負(fù)責(zé)收集營(yíng)業(yè)執(zhí)照、制作上架套餐的部門，直接把這些交給銷售去做，大大提升上單時(shí)效和上單量；

同時(shí)針對(duì)不同市場(chǎng)情況調(diào)整傭金比例，市占高的地區(qū)高傭金負(fù)責(zé)賺錢，競(jìng)爭(zhēng)激烈地區(qū)在擴(kuò)大市場(chǎng)份額和傭金比例上保持平衡，不占優(yōu)的則放棄傭金做規(guī)模；

降低銷售的提成，用省下來(lái)的錢買流量，從而拉升銷量，提升市占，形成正向循環(huán)。這一系列打法下來(lái)，結(jié)果是2011年初美團(tuán)市場(chǎng)份額10%，年底時(shí)市場(chǎng)份額漲到了18%。

管理上，王興是拉姆·查蘭的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》的擁躉，他曾兩次親自邀請(qǐng)這本書的翻譯者徐中博士給美團(tuán)管理層做培訓(xùn)，他感到受益匪淺。王興很認(rèn)同書中所講，“在這個(gè)時(shí)代，企業(yè)各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力是決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在?！鄙踔涟堰@本書列進(jìn)美團(tuán)員工的必讀書單。

在《深網(wǎng)》后期接觸的美團(tuán)員工中，很多人都讀過(guò)這本著作。2020年時(shí)，王興還以此為參照推出了“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)計(jì)劃”，實(shí)現(xiàn)人才盤點(diǎn)、輪崗鍛煉、繼任計(jì)劃，為下一個(gè)十年人才梯隊(duì)培養(yǎng)提供組織和制度保障。

以此為基準(zhǔn)，架構(gòu)上以王興為首，向下由各業(yè)務(wù)主要負(fù)責(zé)人及職能部門負(fù)責(zé)人組成團(tuán)隊(duì)，他們是美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的核心高管層。團(tuán)隊(duì)以周會(huì)、月度溝通會(huì)的方式保持彼此間的溝通；而在整體戰(zhàn)略、預(yù)算定下來(lái)后，各垂直版塊的負(fù)責(zé)人自主度又非常高。比如王慧文（2020年退休）、張亮、慕容均、賴斌強(qiáng)（2017年離職創(chuàng)業(yè)）都是可以獨(dú)當(dāng)一面的管理者。

再比如，地推上美團(tuán)率先實(shí)行 “SABCD”大區(qū)分級(jí)，越是一線城市、市場(chǎng)體量大、競(jìng)爭(zhēng)激烈的區(qū)域，匯報(bào)反應(yīng)鏈路越短，以此來(lái)控制管理層的管理幅度。

這種制度保證了美團(tuán)各板塊能夠靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化，在關(guān)鍵時(shí)刻美團(tuán)整體能根據(jù)當(dāng)前環(huán)境做出決定和選擇。

知乎CEO周源早期創(chuàng)業(yè)時(shí)，有一次王興和張亮來(lái)找他聊天，當(dāng)看到周源為了見(jiàn)不同的人而印著不同職位的名片時(shí)，王興告訴周源“應(yīng)該把合適職位的人都招到”。

美團(tuán)早期內(nèi)部還提到“借假修真”，大意是，結(jié)果、過(guò)程指標(biāo)這些數(shù)字是“假的”，人才和組織發(fā)展提升才是“真的”。管理者的最終目的，是讓下級(jí)變成“自己”，讓他自主自發(fā)把事情做好，而當(dāng)管理者走了之后，公司和業(yè)務(wù)依然可以健康成長(zhǎng)。

勝負(fù)手：變身外賣超級(jí)平臺(tái)

千團(tuán)大戰(zhàn)后，美團(tuán)的另一個(gè)重要戰(zhàn)略是在2015年收購(gòu)大眾點(diǎn)評(píng)合并，這讓美團(tuán)進(jìn)一步具備了到店餐飲的根基。

過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間，在一個(gè)具備規(guī)模潛力的市場(chǎng)中用補(bǔ)貼換取市占，然后燒成頭部公司，成為創(chuàng)業(yè)公司謀求快速增長(zhǎng)的密鑰。這種以補(bǔ)貼和壟斷創(chuàng)造價(jià)值的方式無(wú)疑是有效的，但它過(guò)于短視，且與商業(yè)本質(zhì)相距甚遠(yuǎn)。

很快王興就意識(shí)到這一點(diǎn)，“有限游戲”的邊界是模糊的，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是會(huì)被消解的，對(duì)手甚至可能來(lái)自不同行業(yè)。因此在他主張的“無(wú)限游戲”論斷中，要通過(guò)新業(yè)務(wù)擴(kuò)張來(lái)鞏固護(hù)城河。

2015年，王興決定進(jìn)入外賣行業(yè)。在此之前，這項(xiàng)業(yè)務(wù)低調(diào)試水了兩年。按照王興的邏輯，兩年時(shí)間足以驗(yàn)證一個(gè)市場(chǎng)的可行性。

實(shí)際上，美團(tuán)做外賣的時(shí)機(jī)不算早。當(dāng)時(shí)張旭豪在上海交大創(chuàng)辦的餓了么已贏得大學(xué)生用戶的認(rèn)可，日活接近400萬(wàn)，主力用戶開始轉(zhuǎn)向白領(lǐng)。餓了么之外，美食到家會(huì)、百度外賣等平臺(tái)因目標(biāo)受眾和上線餐廳種類不全然相同，各自占據(jù)著棋盤的一片角落。

從戰(zhàn)略層面看，美團(tuán)外賣走到今天，有兩個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在于2015年起決定從校園市場(chǎng)轉(zhuǎn)型沖刺白領(lǐng)市場(chǎng)。在此之前，美團(tuán)外賣雖然市場(chǎng)占比大，但在白領(lǐng)市場(chǎng)卻不及主攻中高端的百度外賣。

2015年上半年開始，美團(tuán)殺入收入高、消費(fèi)頻次高、客單價(jià)高的白領(lǐng)市場(chǎng)；到年底時(shí)，美團(tuán)外賣居白領(lǐng)市場(chǎng)份額第一，美團(tuán)外賣單月交易額突破23億元，日訂單突破300萬(wàn)單。王興親自公布了這個(gè)結(jié)果。

再把時(shí)間線向長(zhǎng)期拉，白領(lǐng)市場(chǎng)的突破給整體大盤帶來(lái)的提振效果是顯著的，2015年上半年美團(tuán)外賣交易額470億元，2017年時(shí)交易額增至1710億元。

另一個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略，則是2015年到2018年期間與阿里支持的餓了么之間的抗衡。

2016年春節(jié)前，在其他平臺(tái)幫助騎手返鄉(xiāng)過(guò)年時(shí)，美團(tuán)高層反其道而行之，決定在用補(bǔ)貼留住騎手，以此保證春節(jié)期間和之后的運(yùn)力，美團(tuán)外賣還大舉招聘騎手，只要入職就有獎(jiǎng)金拿。

這讓美團(tuán)外賣在元宵節(jié)前就恢復(fù)了全部運(yùn)力，市場(chǎng)份額與餓了么再次拉開距離。易觀數(shù)據(jù)顯示，2015年上半年美團(tuán)外賣市場(chǎng)占比41.24%，餓了么38.75%；2017年底時(shí)，美團(tuán)外賣提升至46.1%，餓了么降至39.5%。

來(lái)源：美團(tuán)招股書

也是在這階段，美團(tuán)外賣快速起量，日均交易筆數(shù)從2015年的170萬(wàn)增至2017年的1120萬(wàn)；活躍商家總數(shù)從2015年的198萬(wàn)增至2017年440萬(wàn)。

如今，外賣成為美團(tuán)營(yíng)收中的重要組成部分，占比超過(guò)50%，2020年第三季度占比最高達(dá)到58.47%。

但它也成為雙刃劍，在2015年外賣上線初期，為了吸引更多商戶，美團(tuán)的傭金率僅為1.1%，隨著商戶數(shù)量增多，平臺(tái)話語(yǔ)權(quán)變強(qiáng)，傭金率在2019年起超過(guò)11%（2021年Q4前統(tǒng)計(jì)維度不區(qū)分配送服務(wù)費(fèi)和技術(shù)服務(wù)費(fèi)）。這為美團(tuán)后期的傭金爭(zhēng)議埋下了伏筆。

成立外賣配送事業(yè)部之外，美團(tuán)還成立了酒店旅游事業(yè)群、到店事業(yè)群、貓眼全資子公司（2016年分拆上市）。王興要通過(guò)這種架構(gòu)體系，實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)間的聯(lián)動(dòng)：外賣低毛利負(fù)責(zé)創(chuàng)造流量入口，酒旅高毛利負(fù)責(zé)賺錢。

這種調(diào)整背后是圍繞“T型戰(zhàn)略”底層邏輯，即構(gòu)建一個(gè)相關(guān)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)平臺(tái)，通過(guò)商業(yè)模式的探索，圍繞平臺(tái)中盈利價(jià)值最強(qiáng)的業(yè)務(wù)，聚焦核心資源——T中的橫是平臺(tái)團(tuán)購(gòu)，豎是能夠獨(dú)立出來(lái)的垂直細(xì)分領(lǐng)域新業(yè)務(wù)。

2018年美團(tuán)上市后，美團(tuán)T型戰(zhàn)略向 “Food+Platfrom”聚焦，以“吃為核心”成為超級(jí)平臺(tái)。

“好棋手通常都知道并接受，自己同時(shí)也是更大棋局里的棋子”，王興在上市后敲下這段文字，美團(tuán)也即將面臨更殘酷和更廣泛的競(jìng)爭(zhēng)。

險(xiǎn)棋：搶奪萬(wàn)億新零售市場(chǎng)

互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入下半場(chǎng)，用戶增長(zhǎng)疲軟，獲客成本激增，看不見(jiàn)的流量焦慮四處蔓延。

《深網(wǎng)》梳理美團(tuán)財(cái)報(bào)，發(fā)現(xiàn)其年度交易用戶較2020年至2021年同比增速逐漸放緩，至2021年底年度新增交易用戶同比增長(zhǎng)35.2%至690.5萬(wàn)。進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)后，擁有巨大需求和萬(wàn)億規(guī)模的下沉市場(chǎng)成為巨頭新的寶藏，美團(tuán)與阿里、拼多多之間的抗衡明顯激烈起來(lái)。

另一方面，美團(tuán)超過(guò)一半收入來(lái)自外賣，外賣收入又主要靠傭金的模式并不持久，美團(tuán)也一直嘗試在現(xiàn)有配送基礎(chǔ)上提升效率和創(chuàng)造更多價(jià)值，比如騎手可以復(fù)用的跑腿業(yè)務(wù)、閃購(gòu)業(yè)務(wù)。

過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間，美團(tuán)困于外賣傭金爭(zhēng)議，外界覺(jué)得餐飲商戶太難過(guò)，錢都被平臺(tái)賺走了。但實(shí)際上，外賣業(yè)務(wù)并不賺錢，美團(tuán)外賣做了四年到2019年底才實(shí)現(xiàn)正盈利，傭金收入超過(guò)80%要用于支付騎手成本。作為超級(jí)平臺(tái)，美團(tuán)必須要解決中小商戶的傭金之困。

兩種因素疊加下，美團(tuán)投入大量人力、財(cái)力豪賭美團(tuán)優(yōu)選、美團(tuán)買菜、美團(tuán)閃購(gòu)等新零售業(yè)務(wù)，再一次調(diào)整美團(tuán)戰(zhàn)略，從“Food+Platform”轉(zhuǎn)向“零售+科技”。

《晚點(diǎn)》報(bào)道，美團(tuán)優(yōu)選、買菜、快驢三個(gè)事業(yè)部在2月底設(shè)立統(tǒng)一職能中臺(tái)，包括人力、財(cái)務(wù)、公共事務(wù)等，各業(yè)務(wù)依然獨(dú)立發(fā)展。一家互聯(lián)網(wǎng)公司社區(qū)團(tuán)購(gòu)人士對(duì)《深網(wǎng)》分析稱，此舉在當(dāng)下是美團(tuán)集中和復(fù)用資源的最好辦法。

美團(tuán)下沉這一仗，由王興親自率隊(duì)。

2020年10月,王興在一次內(nèi)部會(huì)議上表示，“美團(tuán)優(yōu)選、美團(tuán)買菜的生鮮零售業(yè)務(wù)是一場(chǎng)必須要打贏的戰(zhàn)”。隨后在公司中高層會(huì)議上也不斷傳遞著決心，并將其定位為全公司的一級(jí)戰(zhàn)略。

《深網(wǎng)》獲悉，美團(tuán)買菜的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，每天都會(huì)看完滿滿6張A3紙的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。

同期，美團(tuán)電商團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)也低調(diào)上線，它悄悄出現(xiàn)在美團(tuán)App首頁(yè)，“團(tuán)好貨”的名字很難不讓人想起拼多多的前身“拼好貨”，二者僅有一字之差。

一位電商行業(yè)人士對(duì)《深網(wǎng)》稱，美團(tuán)真正的敵人并非阿里，而是拼多多。團(tuán)好貨的誕生，某種程度上被認(rèn)為劍指拼多多——2020年第四季度，拼多多用戶規(guī)模首次超越阿里，成為中國(guó)用戶規(guī)模最大的電商平臺(tái)。

同一時(shí)間，黃崢的同門師妹阿布親自帶隊(duì)多多買菜，打響第一槍。在此之前，他帶著其他幾名同事，花了兩個(gè)月時(shí)間在武漢和南昌試著把市場(chǎng)跑通。2020年10月底，多多買菜已經(jīng)進(jìn)入120個(gè)城市。

美團(tuán)這邊，由王興指派高級(jí)副總裁陳亮一手負(fù)責(zé)。美團(tuán)優(yōu)選快速駐扎濟(jì)南，隨后輻射至武漢、廣州、佛山，他們的計(jì)劃是在年底時(shí)在全國(guó)范圍內(nèi)鋪開。

2020年上半年，陳亮足跡遍布山東、湖北、四川多地。挑選業(yè)務(wù)熟練的老員工組成“飛虎隊(duì)”先去新城市“趟路”，搭建好供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)、配送整個(gè)體系，讓商品供給足夠豐富，再把新員工帶出來(lái)，然后去到下一個(gè)新城重復(fù)以上操作——這和團(tuán)購(gòu)時(shí)期的“銷冠復(fù)制法”如出一轍。

被美團(tuán)、阿里、拼多多看好的社區(qū)團(tuán)購(gòu)可能是為數(shù)不多的待挖金礦，它瞄準(zhǔn)的是下沉市場(chǎng)本地消費(fèi)，市場(chǎng)規(guī)模2022年將超過(guò)千億。更重要的是，它很可能會(huì)掀起新零售的重大變革。

一位美團(tuán)內(nèi)部人士對(duì)《深網(wǎng)》分析稱，在美團(tuán)下沉戰(zhàn)略中，社區(qū)團(tuán)購(gòu)是基本盤，團(tuán)好貨是加速下沉的另外關(guān)鍵。

“區(qū)別于主打一線城市的一小時(shí)送達(dá)服務(wù)美團(tuán)買菜，社區(qū)團(tuán)購(gòu)要下探到中國(guó)下沉城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，但阿里、拼多多、京東都在做，美團(tuán)需要一個(gè)可以打輔助的’邊鋒’，拼多多模式顯然是最好的選擇。”

向“零售+科技”轉(zhuǎn)舵，背后是美團(tuán)對(duì)新增長(zhǎng)的迫切渴望。但為了獲得更好的東西，是要付出一些代價(jià)的。美團(tuán)為此付出的是利潤(rùn)斷崖下跌，甚至在2020年四季度重回虧損。但2021年第四季度虧損收窄。

財(cái)報(bào)顯示，美團(tuán)2020年第四季度收入379億元，較去年同期282億增長(zhǎng)34.7%；但經(jīng)調(diào)整虧損為14億元，去年同期23億。隨后數(shù)個(gè)季度中，虧損持續(xù)擴(kuò)大至2021年第三季度的55億元，隨后在第四季度虧損縮窄至39.4億元。

虧損一方面源自于疫情影響，一方面受新業(yè)務(wù)投入影響所致。不過(guò)在最新2021年第四季度中，美團(tuán)在收縮補(bǔ)貼、強(qiáng)調(diào)運(yùn)營(yíng)效率調(diào)整下，虧損收窄至39.4億元。

業(yè)務(wù)增速放緩是覆蓋全盤的。美團(tuán)主要收入中，餐飲外賣、酒店旅游、新業(yè)務(wù)是三個(gè)重要構(gòu)成，收入同比增速都出現(xiàn)放緩。

餐飲外賣收入在2021年第四季度同比增加21.3%至261.3億元，雖然收入同比增幅放緩，但經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率較去年同期4.1%增至6.6%，環(huán)比較上季度3.3%增加3.3個(gè)百分點(diǎn)。主要由于在線營(yíng)銷服務(wù)收入占比提升，以及騎手季節(jié)性補(bǔ)貼減少。

王興在2021年第四季度財(cái)報(bào)電話會(huì)中對(duì)餐飲外賣增速放緩做出解釋。主要原因是嚴(yán)格的防疫措施，另外目前的宏觀環(huán)境也對(duì)于業(yè)務(wù)產(chǎn)生了一定的不利影響。

“總體而言，考慮到目前短期的不利因素，我們的工作目前主要聚焦于高質(zhì)量增長(zhǎng)和運(yùn)營(yíng)效率提升?！?/strong>

到店、酒店及旅游收入依然是美團(tuán)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。該業(yè)務(wù)收入在2021年第四季度同比增長(zhǎng)22.2%至87.2億元，同比增幅放緩，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率微升至44.7%。

新業(yè)務(wù)及其他收入在2021年第四季度同比增長(zhǎng)58.7%至146.7億，增速連續(xù)三個(gè)季度放緩。且隨著美團(tuán)優(yōu)選等業(yè)務(wù)降低補(bǔ)貼優(yōu)化調(diào)整，經(jīng)營(yíng)虧損縮窄至102億元，經(jīng)營(yíng)虧損率縮窄至69.5%。

破局：傭金從1.1%到12%再到4.1%

《深網(wǎng)》梳理財(cái)報(bào)，美團(tuán)外賣傭金費(fèi)率自2015年的1.1%飆升至2019年超過(guò)11%；隨后在2021年第四季度首次將騎手配送費(fèi)和技術(shù)服務(wù)費(fèi)分拆后，降至4.12%，每筆訂單傭金收入也降至1.99元。

注：2021年Q4起美團(tuán)財(cái)報(bào)中傭金收入不再包含外賣餐飲配送服務(wù)費(fèi)用

2015年外賣業(yè)務(wù)上線后，隨著美團(tuán)日益壯大，平臺(tái)話語(yǔ)權(quán)也越來(lái)越高。品牌價(jià)值高的連鎖餐飲企業(yè)，可以通過(guò)品牌效應(yīng)為平臺(tái)吸引更多用戶，因此擁有更高議價(jià)權(quán)，相應(yīng)的傭金率也較低；而更多的中小餐飲商戶，依賴平臺(tái)帶來(lái)的流量獲取他們的外賣用戶，話語(yǔ)權(quán)較小，傭金率也相對(duì)較高。

《深網(wǎng)》曾做過(guò)相關(guān)調(diào)查，傭金最低的為自配送商家，通常在5%；品牌影響力大的大型連鎖為15-18%，品牌影響力有限的小型連鎖為18-20%；從區(qū)域來(lái)看，由代理商負(fù)責(zé)的地區(qū)，傭金也往往高于自營(yíng)地區(qū)。

這些因素導(dǎo)致不同類型的個(gè)體餐飲商戶的傭金率差異很大。而在疫情重創(chuàng)餐飲企業(yè)時(shí)，本來(lái)就要依靠線上流量彌補(bǔ)到店虧損的中小餐飲（他們?cè)诿缊F(tuán)外賣平臺(tái)占比超過(guò)八成），在除去成本和傭金后利潤(rùn)所剩無(wú)幾時(shí)，與平臺(tái)間的矛盾終于爆發(fā)。

美團(tuán)是時(shí)候做出改變。

2021年5月，美團(tuán)外賣推行費(fèi)率透明，將技術(shù)服務(wù)費(fèi)（實(shí)際傭金）和履約服務(wù)費(fèi)（配送服務(wù)費(fèi)）分別計(jì)算，配送服務(wù)費(fèi)只在商家選擇平臺(tái)配送時(shí)才會(huì)產(chǎn)生，且隨時(shí)段、距離和單價(jià)三個(gè)因素變化。

美團(tuán)首次在2021年第四季度財(cái)報(bào)中做出相應(yīng)披露，平臺(tái)實(shí)際傭金率為4.12%。

由此，美團(tuán)邁出了政策破局的關(guān)鍵一步。接下來(lái)，還要看怎么讓騎手從“系統(tǒng)”里走出來(lái)，相應(yīng)的福利保障制度如何細(xì)化和落地。

而美團(tuán)另外需要破局的，還有來(lái)自跨領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)。

背后是大環(huán)境的改變，視頻崛起改變著消費(fèi)模式，抖音、快手電商成為收入中的重要組成部分，代表未來(lái)更多可能性，他們都在嘗試本地生活服務(wù)交易轉(zhuǎn)化的可能性，而這原本是美團(tuán)大本營(yíng)。

2021年底，美團(tuán)與快手結(jié)盟，在快手開放平臺(tái)上線了美團(tuán)小程序，為美團(tuán)商家提供套餐、代金券、預(yù)訂等商品展示、線上交易和售后服務(wù)等服務(wù)能力。按照美團(tuán)的邏輯，快手在下沉市場(chǎng)中的優(yōu)勢(shì)和海量流量，有機(jī)會(huì)助力美團(tuán)拉動(dòng)核心業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。

毫無(wú)疑問(wèn)，本地生活服務(wù)行業(yè)的局勢(shì)比以前更加復(fù)雜。但對(duì)王興最難的部分，依然是如何定義美團(tuán)的邊界：能力與責(zé)任，想象力與天花板。