五力模型畫布：理順了五種外部壓力是什么？如何化解？

涂鴉《五力模型畫布》的意義主要有五點(diǎn)：一是弄清楚現(xiàn)有的競爭對手有哪些？壓力等級是多少？如何化解？二是弄清楚潛在進(jìn)入的競爭者有哪些？都是誰？如何化解？三是弄清楚替代產(chǎn)品有哪些？如何應(yīng)對？四是弄清楚消費(fèi)者的壓力等級是多少？如何化解？四是弄清楚上游供應(yīng)商的壓力等級是多少？如何化解？

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什么是波特五力模型

波特五力模型是哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾·波特教授于八十年代所提出來的一個戰(zhàn)略分析工具，五力競爭分析模型具有相當(dāng)深遠(yuǎn)的影響力，五力模型認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)之一就是要積極抵御五種外部競爭因素所帶來的強(qiáng)大壓力，抵御得越好，企業(yè)所承受的壓力就越小，這五種外部力量來自于現(xiàn)有競爭者的競爭力、潛在進(jìn)入者的競爭力、替代性產(chǎn)品的競爭力、供應(yīng)商討價還價的壓力、顧客討價還價的壓力，企業(yè)只有抵御并化解了這些壓力，才有可能獲得真正的成功。

波特五力競爭分析模型中的五種競爭力因素越強(qiáng)大時，企業(yè)被擠壓變形的可能性也越大，企業(yè)需要花非常多的時間和精力去化解這些壓力，化解得好，企業(yè)會從一種平衡邁向另一種平衡，化解得不好，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者總會有一種要四處救火的危機(jī)感受，當(dāng)企業(yè)利潤低到最終不能滿足這些危機(jī)的應(yīng)對成本，或者不能有效防御外部巨大的壓力時，企業(yè)基本上就陷入窮途末路的困境了。

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現(xiàn)有競爭者的競爭力

在一個完全市場化但相對穩(wěn)定的競爭行業(yè)中，競爭格局一般由多個較有影響力的第一梯隊競爭者以及緊隨其后的一大群利基競爭者所構(gòu)成。通常第一梯隊最有影響力的競爭者數(shù)量一般不會超過3個，最大的競爭者的市場份額也不會超過較小競爭者的4倍，這種現(xiàn)象叫行業(yè)集中度的34法則。

不管處于第一梯隊還是第二梯隊，企業(yè)都需要充分認(rèn)識到現(xiàn)有競爭者所帶來的巨大競爭力，我是誰？競爭者是誰？像國內(nèi)相對比較高端的轎車行業(yè)，第一梯隊較有影響力的競爭者主要有三家，分別是ABB（奧迪、奔馳、寶馬），第二梯隊的競爭者則非常多，包括保時捷、捷豹、沃爾沃、凌志、路虎、謳歌、林肯、凱迪拉克、別克、本田、豐田、紅旗等。截至2018年底中國汽車流通行業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，在中國市場前三位競爭者分別是奧迪、奔馳和寶馬，市場份額非常接近，奧迪品牌實(shí)際銷售66萬輛，奔馳品牌實(shí)際銷售65萬輛，寶馬品牌實(shí)際銷售62萬輛。

國內(nèi)手機(jī)市場的競爭格局也非常殘酷，排在第一梯隊的企業(yè)主要有華為、OPPO、VIVO這三家，排在第二梯隊的企業(yè)有小米、蘋果、魅族、三星、中國移動（定制機(jī)）、中興等六家，從出貨量可以看出，競爭非常殘酷。排在第一的華為出貨量占比25%，OPPO排名第二，出貨量占比18%，兄弟企業(yè)VIVO排名第三，出貨量占比17%，小米排名第四，出貨量占比12%，蘋果排名第五，出貨量占比10%。
再比如中國高鐵參與國際市場的競爭，主要競爭對手是德國的西門子、日本的新干線，中國C919飛機(jī)的主要競爭對手是波音和空客等。

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潛在進(jìn)入者的競爭力

大多數(shù)潛在的進(jìn)入者，是你所不了解的甚至是根本不知道的，毫無征兆，突然一下子就冒出來一大堆類似的企業(yè)了，特別是一些新興的熱點(diǎn)市場，總有一種長江后浪推前浪的感覺，新企業(yè)還未站穩(wěn)腳跟，更新的企業(yè)又扎堆出現(xiàn)了，新老企業(yè)毫不手軟，面對面搶占市場爭奪客戶。比如摩拜單車，宣揚(yáng)共享經(jīng)濟(jì)的理念，得到投資人高度的青睞，全新的商業(yè)模式讓大家驚喜不已，太厲害了，以為這家可以獨(dú)霸江湖了，結(jié)果沒到一年的時間，小黃單車出現(xiàn)了，小藍(lán)單車出現(xiàn)了，小鳴單車出現(xiàn)了，一大堆毫無盈利能力、完全靠燒投資人錢的企業(yè)猶如雨后春筍冒出來了，也就是兩三年的時間，把整個行業(yè)搞得混亂不堪毫無秩序可言，完全是浪費(fèi)資源的一種不理性行為。

在中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天，很多有實(shí)力的企業(yè)為了進(jìn)一步做大做強(qiáng)，紛紛實(shí)施一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略，千方百計拉長產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)入到一些全新的高附加值行業(yè)中去，這對大企業(yè)來說看似微不足道的一小步，但對一個相對穩(wěn)定的行業(yè)來說，實(shí)際上卻是一大步，原有的企業(yè)明顯的感覺就是狼來了，競爭者來了，要洗牌了。比如華為科技進(jìn)入電視行業(yè)、茅臺集團(tuán)進(jìn)入啤酒行業(yè)、中糧集團(tuán)進(jìn)入地產(chǎn)行業(yè)、聯(lián)想集團(tuán)進(jìn)入農(nóng)林畜牧行業(yè)等，這些案例都是對原來的企業(yè)來說，就是典型的潛在進(jìn)入者。

還有一些企業(yè)，本來在第二梯隊默默無聞，和行業(yè)集中度最高的那幾個大咖根本不在同一個層面上競爭，但由于它越做越好，很快就從第二梯隊進(jìn)入到第一梯隊，和第一梯隊的企業(yè)面對面展開廝殺，毫不示弱。比如拼多多，從一個默默無聞的小兵，依靠其獨(dú)特的商業(yè)模式和海量廣告，迅速躋身到第一梯隊，和淘寶、京東等企業(yè)展開競爭。

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替代性產(chǎn)品的競爭力

替代性產(chǎn)品指具有相同或相似功能的同質(zhì)化產(chǎn)品相互之間的替換，那些直接和間接的替代性產(chǎn)品帶給企業(yè)的競爭壓力是非常大的。替代性產(chǎn)品出現(xiàn)的方式有很多，包括新產(chǎn)品對舊產(chǎn)品的替代、新技術(shù)對舊技術(shù)的替代、高品質(zhì)對低品質(zhì)的替代、合理價格對不合理價格的替代、一種功能對另一個種功能的替代、一種材料對另一種材料的替代、一種品牌對另一種品牌的替代等多種方式。

有些產(chǎn)品本身很容易被替代，因為這些產(chǎn)品的使用功能實(shí)在是太接近了，以我們非常普通的一頓早餐和上班為例子，有很多東西都是可以被瞬間替代的，早餐時，比如可頌坊的面包很容易被面包新語的面包所替代、麥?zhǔn)峡Х群苋菀妆还鸶覃溒蚬饷髋Ｄ趟娲?、六必居咸菜很容易被涪陵榨菜所替代，甚至還可以用面條或饅頭直接替代掉面包。上班時，從家里去辦公室可以自己駕車，也可以選擇共享汽車、共享單車、公共巴士、地鐵、的士、滴滴專車等。

還有一些產(chǎn)品因為同質(zhì)化程度較高，也很容易被替代，比如奧迪A6系汽車、奔馳E系汽車、寶馬5系汽車這三款車，對大多數(shù)消費(fèi)者來說，總體的感覺是品牌接近、品質(zhì)接近、功能接近、價格接近、服務(wù)接近，一種產(chǎn)品替代另兩種產(chǎn)品是比較容易的。

一些技術(shù)落后的產(chǎn)品自然會被技術(shù)先進(jìn)的產(chǎn)品替代，比如膠卷相機(jī)被數(shù)碼相機(jī)替代了、功能手機(jī)被智能手機(jī)替代了、銀行卡被移動支付替代了等，大多數(shù)比較難于被替代的產(chǎn)品，都具有一定程度的競爭力，比如品牌、品質(zhì)、價格、技術(shù)、服務(wù)等，產(chǎn)品的競爭力越低越容易被替代，競爭力越強(qiáng)就越難于被替代。

有很多企業(yè)，雖然相互之間在經(jīng)營管理模式上完全不同，但它們向客戶所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，卻在最根本性的使用功能上是高度一致的，相互之間很容易替代，比如顧客在某品牌4S店購買了一輛私家車，作為平時的交通工具，其實(shí)從實(shí)質(zhì)上來看，顧客購買的是這輛汽車的出行功能，而這個功能與共享單車、共享汽車、出租車、滴滴專車、公共汽車、高鐵、地鐵、飛機(jī)等其它交通工具所提供的出行功能是完全一致的。

我經(jīng)常從北京辦公室去上海辦公室處理工作，每次兩三天時間，比較優(yōu)選的方案有三種：第一種是搭乘高鐵前往、第二種是搭乘飛機(jī)前往，第三種是親自駕車前往，當(dāng)然也可以選擇滴滴專車等其它交通工具前往。從我過去實(shí)際的經(jīng)驗來看，高鐵方案的優(yōu)點(diǎn)是準(zhǔn)時、高效，需換乘三次交通工具，全部行程六個小時左右，能夠選擇的班次非常多，沒有晚點(diǎn)過，是最令人放心的一種選擇。飛機(jī)方案的優(yōu)點(diǎn)是高效、舒適，需換乘三次交通工具，全部行程四個小時左右，能夠選擇的班次也非常多，但飛機(jī)經(jīng)常晚點(diǎn)，有一次行程竟耗費(fèi)了七個多小時，飛機(jī)理論上耗時最少，但實(shí)際結(jié)果卻未必。方案三的優(yōu)點(diǎn)是靈活、自主、簡單，不用換乘其它交通工具，有一次我頭腦發(fā)熱，決定自己開車前往上海辦公室，和我同行的三位同事輪流開車，日夜兼程，全部行程花費(fèi)了十五個小時，到達(dá)上海辦公室時，疲憊至極，大家發(fā)誓再也不干這種費(fèi)力不討好的事情了。

從上述這個小例子中可以看出，公共交通運(yùn)輸企業(yè)與汽車企業(yè)之間存在著相當(dāng)大的一部分功能重疊，甚至家庭轎車的部分出行功能完全可以被公共交通運(yùn)輸工具所替代的。那么汽車企業(yè)憑什么可以生存得很好呢？很明顯購買家庭轎車的成本雖然較高，但這種一次性投資的結(jié)果使你擁有了等額的固定資產(chǎn)，而且這個固定資產(chǎn)還能給你帶來中短距離旅途最大化的便捷出行和舒適出行，公共交通工具雖然相對便宜，但你要容忍班次少、擁擠嘈雜、時間長、沒有私密性、舒適性差的很多缺點(diǎn)。

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供應(yīng)商討價還價的壓力

大多數(shù)供應(yīng)商是有求于企業(yè)的，帶給企業(yè)的壓力不大，但一些寡頭供應(yīng)商擁有非常強(qiáng)的討價還價能力，主導(dǎo)性地制定了交易價格并建立了一套有利于他們自身運(yùn)營的游戲規(guī)則，因為他們擁有權(quán)力、擁有政策、擁有專利，擁有資質(zhì)、擁有資源并擁有產(chǎn)品，處于行業(yè)源頭并具有高度的壟斷性，企業(yè)不從該供應(yīng)商處購買產(chǎn)品或服務(wù)，在其它供應(yīng)商那里根不就買不到。比如和中興通訊合作的芯片企業(yè)美國高通，就是這種狀態(tài)，利用政治因素的借口給中興通訊等企業(yè)帶來了非常巨大的壓力。

還有一些供應(yīng)商，擁有規(guī)模、技術(shù)、品質(zhì)、品牌等方面較強(qiáng)的競爭力，處于產(chǎn)業(yè)鏈上相對強(qiáng)勢的低位，它可以將產(chǎn)品賣給你，也可以賣給別人，甚至擁有整個行業(yè)非常完整的情報資料，知道什么時候產(chǎn)品短缺，什么時候會發(fā)生變化，因此部分供應(yīng)商會囤積產(chǎn)品，從而提高討價還價的能力。

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顧客討價還價的壓力

在市場競爭相對比較充分和激烈的任何一個行業(yè)，顧客都是上帝，對大多數(shù)顧客而言，有購買需求時，某一個企業(yè)的某一個產(chǎn)品并不一定是他唯一的選擇，快速找到替代性產(chǎn)品是非常容易的，貨比三家也是多數(shù)人很普遍的一種消費(fèi)行為。所以當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品的價格和服務(wù)不能滿足顧客的要求時，顧客就會拋棄你，當(dāng)然，也有部分顧客會通過價格攻略或團(tuán)購的方式和企業(yè)進(jìn)行價格博弈。

不管是網(wǎng)絡(luò)平臺還是實(shí)體店，一進(jìn)去，立馬就可以看到醒目的“打折優(yōu)惠”、“買一送一”、“不要998只要198”的熱點(diǎn)廣告，從某種程度上來講，這既是對顧客討價還價壓力的妥協(xié)，也是一種迎合！