銀行在數字化轉型中的『組織結構短板』｜西歐歐

移動互聯網時代，經過互聯網公司的不懈“培養(yǎng)”，用戶在線上的消費和行為習慣發(fā)生了巨大變化，這要求銀行保持與時俱進，找到適合自身優(yōu)勢的賽道，重構與用戶之間的聯系，才能穩(wěn)住自己的基本盤，并發(fā)掘出更多的潛力和機會。

這其實也是大部分銀行進行數字化轉型的源動力，只不過數字化轉型“知難行易”，尤其對于組織結構相對僵化的銀行而言更是如此。某咨詢公司在一份與“銀行數字化轉型”有關的分析報告中，闡述了零售銀行在支撐體系方面亟需突破的三個問題，分別是：

• 組織：總分支多層級架構，層層匯報，層層審批，決策流程繁冗、緩慢；
• 人才：數字化人才總量不足，核心崗位缺口巨大，人才結構亟待調優(yōu)；
• 文化：“唯領導是從，少擔風險”的文化，難以試錯容錯、敏捷迭代。

很顯然，上述這些問題不僅會制約銀行數字化轉型的腳步，還將會讓其錯過移動互聯網的發(fā)展良機而被用戶逐漸拋棄。究其原因，這與銀行“金字塔式”的組織結構有著直接或間接的關系，如果此時還不放下身段擁抱敏捷組織，銀行們的好日子將難以為繼。

本文從業(yè)務運營需求的角度，簡單盤點下銀行在組織結構方面存在的3個明顯短板。

1.決策鏈路長且效率低

這原本就是“金字塔式”組織結構的先天缺點，只不過這個缺點放在采用“總行-分行-支行-網點”管理模式的傳統銀行體系中被無限放大，再加上銀行內部的部門處室構成繁雜，信息的審批與傳遞流程多響應慢，盡管有助于規(guī)范管理和降低風險，但相較于互聯網公司注重市場和用戶響應的扁平化管理模式，已經顯得死板僵硬，決策效率自然格外感人。

以“App功能優(yōu)化”舉個例子。通常情況下，發(fā)現App功能優(yōu)化點通常會有以下三條路徑：

• 客戶投訴→客服團隊→體驗團隊→運營團隊→產品團隊
• 體驗團隊日常走查→運營團隊→產品團隊
• 運營團隊數據分析→產品團隊

很顯然，第一條路徑的傳遞鏈路最長效率最低，第二條和第三條相對較短，但這兩者對運營團隊和體驗團隊的要求較高。在互聯網公司，運營和體驗是不可或缺的團隊，所以這些功能優(yōu)化點能夠被及時發(fā)現并采納，隨后快速在App中完成功能迭代。

而在大部分銀行的組織結構中，要么沒有設置運營和體驗團隊，要么運營在扮演“運維”的角色而形同虛設，所以大部分優(yōu)化點仍依賴于客戶投訴，而部分投訴信息可能還要經歷“網點→支行→分行→總行”的傳遞鏈路，如此漫長的流程極有可能造成信息扭曲或丟失，顯然是不利于App功能迭代的。

在優(yōu)化點的決策和落地環(huán)節(jié)，由于互聯網公司的組織結構相對扁平，App團隊通常都實現了產品、研發(fā)、運營一體化閉環(huán)，所以整體決策鏈路簡單直接，這也確保了優(yōu)化點能夠在App中快速完成迭代。

而在銀行體系中，首先發(fā)現優(yōu)化點的多是負責經營個人客戶的部門（如個人金融部），而App的主管部門可能會是網絡金融部，再加上銀行大多并未實現產研運一體化，所以信息的傳遞過程中要經歷多個部門的多個層級，這其中的不確定性不言而喻。

綜上，不管是優(yōu)化點的發(fā)現與傳遞，還是后續(xù)的決策鏈路和落地效率，銀行的“金字塔式”組織結構在互聯網公司的“扁平化管理”面前完敗。

2.人才結構落后

先來看下某咨詢公司給出的企業(yè)在進行數字化轉型時需要重點加強的九大技能領域：大數據和高級分析、敏捷式開發(fā)流程、數字化內容、基礎設施管理、移動界面、數字化客戶體驗、風險與安全性管理、數字支付，以及數字化品牌和市場營銷（詳細技能如下表）。

在上表中，詳細技能會對應到組織結構中的具體崗位。很顯然，這些崗位與銀行體系的常規(guī)崗位設置相比存在巨大差異，尤其在敏捷式開發(fā)流程、數字化客戶體驗和數字化品牌及市場營銷等領域（標紅部分），幾乎是大部分銀行的劣勢甚至人才盲區(qū)。

如何識別數字化轉型的關鍵能力并以此盤點現有人才庫存、評價并招募相應的人才，對于銀行的數字化轉型推進而言至關重要。而這也對銀行的人力資源結構和系統提出了較高要求，一方面需要調整現有的崗位設置，另一方面還要明確候選人的關鍵職能和能力要求，進而通過內部借調或外部招聘來進行人才補充。

要想達到上述目標，銀行需要面對5個難度極大的關鍵問題：

• 能否根據業(yè)務實際需求對人力資源結構和崗位設置進行更新？
• 能否打開社會招聘通道來補充專家級人才？
• 能否提供有競爭力的薪酬福利來吸引外部人才？
• 能否打破現有的員工晉升邏輯（以資歷為主），以結果論英雄？
• 能否提升中層的數字化專業(yè)能力，形成“老帶新”機制？

如果這些問題不能得到妥善解決的話，銀行在人力資源結構就很難適配自身的數字化轉型戰(zhàn)略，相關事項的推進效果自然可想而知。

3.“敏捷組織”并不敏捷

關于“敏捷組織”的定義，從外部視角來看，是指針對市場環(huán)境的變化（如技術變革、需求變化等）能夠迅速整合資源作出反應的企業(yè)組織。從內部視角來看，敏捷組織是以客戶為中心，能迅速適應變化，不斷尋求和探索新的技術及商業(yè)模式并改進其運作方式，可持續(xù)地為客戶創(chuàng)造價值的企業(yè)組織，此前筆者曾提到的Feature Team，也是敏捷組織的一種形式。

其實“敏捷組織”早已不是什么新鮮的概念，但在銀行同業(yè)中的應用卻是喜憂參半。有的銀行拿出壯士斷腕的決心，自上而下貫徹敏捷理念，并通過項目實踐不僅完成了組織能力的升級，同時也實現了敏捷機制的落地。相比之下，大部分銀行在這方面更像是東施效顰，盡管也搞了各種各樣的敏捷組織（如柔性團隊、敏捷部落等），但卻由于組織結構、理念、人才等問題，導致所謂的“敏捷”只是流于形式，而并未真正提升項目的執(zhí)行效率。

與傳統組織架構相比，敏捷組織通過構建跨職能、端到端的網格式團隊，推動組織架構從金字塔式向扁平式轉變，大大縮短了決策流程。與此同時，團隊成員專注于行動和結果，摒棄內部機制的條條框框，圍繞特定客群和產品，負責“端到端”的運營、產品和研發(fā)，這種組織模式能夠打破部門壁壘，跨部門協同得到強化，內部組織和流程得以高效運轉。

對于銀行來講，敏捷組織主要有三個層次：

• 交付敏捷：重點解決產品的生產問題，實現生產快、迭代快，以快速響應客戶與市場需求；
• 業(yè)務敏捷：重點解決產品的生產和銷售問題，在實現生產快的基礎上，通過總分支機構聯動，取得良好的銷售成果；
• 全組織敏捷：意味著產品的生產、銷售，以及內部運營管理全部實現敏捷化，以形成對市場環(huán)境變化快速響應調整的能力。

銀行在引入“敏捷組織”理念時，首先落地的部門通常是以交付為主的研發(fā)團隊，畢竟研發(fā)團隊相對集中，當項目需求來臨時，可以快速組建起敏捷團隊跟進項目的執(zhí)行落地，所以“交付敏捷”基本能夠實現。

但不幸的是，大部分銀行的敏捷組織都停留在這一層次，很難提升到“業(yè)務敏捷”的層次，主要原因在于實現該層次的敏捷需要協同的部門和領導更多，溝通和協調成本大幅提高，有些“部門墻”甚至是難以逾越的，所以在形式上或許還能建立一個跨部門的敏捷團隊，但在執(zhí)行效率上，就只能聽天由命了。

結語

移動互聯網時代，信息的流轉速度空前加快，各行業(yè)的市場競爭變得更加激烈，大部分行業(yè)都要能快速響應市場環(huán)境和用戶需求的變化，這就要求企業(yè)能夠具備靈活多變高度敏捷化的團隊組織形式。

而對于大部分銀行而言，傳統的組織結構模式已經成為其推進數字化轉型戰(zhàn)略的明顯掣肘，不管是組織形式還是人才結構，都需要與時俱進不斷迭代，才能讓組織適應多變的客戶需求，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

作者簡介

營銷與運營領域15年老兵，混跡于傳統IT、互聯網金融、保險集團和國有大行等行業(yè)平臺，專注互聯網營銷運營和用戶增長。希望將自己所積累的一些運營方法/心得/案例/見解分享給大家，幫剛入行的運營新兵少走些彎路，善莫大焉！