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商業(yè)環(huán)境唯一確定的是不確定性。風(fēng)險智能企業(yè)必須主動應(yīng)對風(fēng)險，利用機會，并定位自己，隨著環(huán)境的發(fā)展而快速應(yīng)對。然而，大多數(shù)組織經(jīng)常努力實現(xiàn)處于黃金地位所需的戰(zhàn)略靈活性和敏捷性。
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析工具在有限的程度上解決了不確定性。這是因為他們假設(shè)未來的條件是現(xiàn)在的向上或向下延伸。
決策僅限于對預(yù)算、人數(shù)和資源分配等當前因素進行增量調(diào)整，或分析一組有限的選擇響應(yīng)。這種方法往往會低估和錯誤地描述風(fēng)險。
情景規(guī)劃是戰(zhàn)略家軍械庫中的一個強大工具，用于應(yīng)對極端事件。它使組織能夠在預(yù)測的虛假確定性和在困難時期經(jīng)常出現(xiàn)的混亂癱瘓之間引導(dǎo)。
未來可能與預(yù)測或期望的未來大不相同。情景規(guī)劃幫助組織發(fā)現(xiàn)由不可預(yù)見的事件引發(fā)的變化，并為許多不同的可能性做好準備
情景規(guī)劃幫助組織更廣泛地看待風(fēng)險和機遇，想象可能挑戰(zhàn)其假設(shè)的潛在未來和替代情景，并識別否則可能未被發(fā)現(xiàn)的威脅。
在高層，情景規(guī)劃是通過識別當前以及可能影響這些未來狀態(tài)的新興因素，為潛在但未知的未來創(chuàng)造生動的心理圖景的過程。它允許組織制定與未來可能帶來的更好契合的戰(zhàn)略。
情景規(guī)劃作為工具的起源
情景規(guī)劃的根源屬于軍事戰(zhàn)略領(lǐng)域，在歷史上一直被使用。然而，其現(xiàn)代發(fā)展可以追溯到國防分析師Herman Kahn，他被稱為“現(xiàn)代情景規(guī)劃之父”[1]。
第二次世界大戰(zhàn)后，卡恩在20世紀40年代末在蘭德公司工作，他提出了一種被稱為“未來-現(xiàn)在思維”的技術(shù)，該技術(shù)將詳細的分析和想象力相結(jié)合，以制作報告，就像人們在未來撰寫報告一樣[2]。1961年，Kahn離開RAND，幫助創(chuàng)立了哈德遜研究所，在那里他最終與荷蘭皇家殼牌的高管Pierre Wack分享了他的想法。
大約在同一時間，斯坦福研究所（SRI）開始為企業(yè)提供長期情景規(guī)劃，并且是第一批將該技術(shù)正式化并在企業(yè)和政府決策中廣泛發(fā)揮作用的機構(gòu)之一[3]。
20世紀70年代初，隨著中東石油富國開始在世界舞臺上堅持自己，Wack在商業(yè)界應(yīng)用了Kahn的想法，為殼牌的回應(yīng)做準備。在1973年歐佩克石油禁運[4]引發(fā)的價格沖擊期間，殼牌能夠比其競爭對手更好地度過危機[5]。
殼牌的演習(xí)標志著情景規(guī)劃作為業(yè)務(wù)經(jīng)理戰(zhàn)略工具的誕生。在20世紀70年代，人們對現(xiàn)有規(guī)劃工具的普遍不滿，以及企業(yè)可以更好地利用人性非理性方面的想法，導(dǎo)致該工具的受歡迎程度迅速上升。此后，它被一些世界上最大的公司使用，包括摩托羅拉、迪士尼和埃森哲。
在2001年世貿(mào)中心（WTC）遭到恐怖襲擊和21世紀感知到的不確定性更大之后，情景規(guī)劃的吸引力進一步增強。順便說一句，情景規(guī)劃的使用促使紐約貿(mào)易委員會在20世紀90年代在世貿(mào)中心外建造了第二個交易樓層——這一決定在襲擊后繼續(xù)進行[6]。
根據(jù)貝恩公司對管理工具的年度調(diào)查，1999年使用情景規(guī)劃的公司不到40%，但到2006年，其使用量已上升到70%。雖然該工具在2008年金融危機期間仍然很受歡迎，但此后其受歡迎程度有所下降，截至2022年仍為19%：
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情景規(guī)劃作為戰(zhàn)略管理工具的使用和滿意度趨勢（來源：貝恩公司[7]）
情景規(guī)劃能做什么？
情景規(guī)劃，當用作戰(zhàn)略工具時，有三個特點，使其在理解不確定性和制定戰(zhàn)略方面特別強大[8]：
1.它擴展了思維
情景規(guī)劃有助于制定廣泛的可能結(jié)果，每個結(jié)果都有導(dǎo)致它們的事件序列的支持。這對于打破人類相信未來將與過去相似，變化只會逐漸發(fā)生的傾向特別有價值。
通過展示事情如何以及為什么會迅速變得更好或變得更糟，情景規(guī)劃有助于提高對一系列可能性的準備。它迫使思想家質(zhì)疑塑造過去的假設(shè)的有效性，這導(dǎo)致了令人驚訝的令人信服的答案。
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情景規(guī)劃打破了未來將與過去相似，變化將逐漸發(fā)生的信念（圖片來源：德勤[9]）
人類依賴過去事件的傾向在2008年全球崩潰中得到了有力的體現(xiàn)，當時金融建模師只使用了幾年前的數(shù)據(jù)，因此對接下來的事情毫無準備。
場景迫使公司停下來問：“什么必須是真的才能出現(xiàn)以下結(jié)果？”因此，他們發(fā)現(xiàn)自己測試了廣泛的假設(shè)及其潛在驅(qū)動因素。他們了解哪些驅(qū)動因素重要，哪些驅(qū)動因素不重要——以及什么會影響那些足以改變場景的驅(qū)動因素。
2.它揭示了不可避免的或幾乎不可避免的未來
情景規(guī)劃有助于發(fā)掘已經(jīng)發(fā)生的事件或已經(jīng)發(fā)展良好的趨勢的必然后果。俗話說：“如果山里下雨，平原也會泛濫?！?/span>
大體上，情景規(guī)劃有助于發(fā)現(xiàn)四種預(yù)定結(jié)果：人口趨勢、經(jīng)濟行動和反應(yīng)、不可持續(xù)趨勢的逆轉(zhuǎn)和預(yù)定事件：
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四種不可避免的結(jié)果——情景規(guī)劃有助于發(fā)掘它們（數(shù)據(jù)來源：麥肯錫[8]）
人口趨勢是人口變化的長期影響，例如人口規(guī)模和結(jié)構(gòu)的變化。這些趨勢的影響可能很遙遠（美國的社會保障或中國獨生子女政策的影響）。
雖然這些影響在短期內(nèi)通常被忽視，但當趨勢越來越近時，它們的影響可能非常強大。
經(jīng)濟行動和反應(yīng)——商業(yè)環(huán)境受經(jīng)濟規(guī)律的支配。例如，如果需求飆升，價格也會飆升——這將限制需求并推動供應(yīng)增加——結(jié)果是需求、價格或兩者都會下降。
就像在物理學(xué)中一樣，每個經(jīng)濟行動都有預(yù)定的反應(yīng)。這些反應(yīng)在商業(yè)戰(zhàn)略中經(jīng)常被忽視。然而，當通過情景規(guī)劃被發(fā)現(xiàn)時，它們會產(chǎn)生強大的洞察力。
不可持續(xù)的趨勢——企業(yè)通常將計劃建立在推斷的未來趨勢上，這些趨勢可能是不可持續(xù)的。經(jīng)濟基本上是周期性的。即使是真正的新范式的出現(xiàn)，幾乎總是會導(dǎo)致投機泡沫。
例如，鐵路和廣播被譽為導(dǎo)致投資泡沫的“新范式”。最近，元宇宙技術(shù)承諾“虛擬城市”和“虛擬辦公室”吸引了數(shù)十億美元的投資，但未能獲得流行，同時使人們失去了工作、投資者失去了金錢和人們的時間[10]。
通過質(zhì)疑基本面，情景規(guī)劃迫使企業(yè)提出一個問題——“這能持續(xù)多久？”——讓人們看到了趨勢中斷的可能性。
預(yù)定事件是那些超出典型公司規(guī)劃范圍的事件（例如：貿(mào)易協(xié)議到期或重新談判、氣候變化政策更新）。雖然沒有超出常識的范圍，但它們在規(guī)劃中往往會被忽視，因為它們將超過未來12到18個月。場景解釋了此類預(yù)定事件，這些事件可能會在更長的時間范圍內(nèi)產(chǎn)生巨大影響。
3.它防止“群體思維”并挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧
大多數(shù)公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)阻礙了辯論的自由流動。人們通常傾向于與房間里最資深的人說的話保持一致。
所謂的現(xiàn)狀偏見進一步加劇了這個問題——當大量資金和職業(yè)投資于支撐當前戰(zhàn)略的核心假設(shè)時，挑戰(zhàn)這些假設(shè)變得困難。
情景為制定替代未來提供了一種不那么威脅的方式，其中支撐當前戰(zhàn)略的假設(shè)可能不再真實。他們?yōu)槿藗兲峁┝讼喾此季S的政治“避風(fēng)港”。
情景、預(yù)測和愿景之間的區(qū)別
持久的公司對如何進入不確定的未來有明確的計劃。
他們使用場景、預(yù)測和愿景——所有這些都試圖描繪一幅未來的畫面，但它們的目的非常不同，存在重要差異。
愿景是企業(yè)在開始實現(xiàn)目標之前必須擁有的目標和目標的形象。它必須大膽和雄心勃勃，并且必須振興整個組織。它通常以戲劇性和持久的方式傳達。然而，愿景代表著理想的未來，不一定是可能的未來。
預(yù)測試圖預(yù)測近期的未來，重點是過去和當前的數(shù)據(jù)。在穩(wěn)定的條件下，在短時間內(nèi)，這些既必要又強大。他們提供了必要的風(fēng)險降低和確定性，以便能夠做出決定。然而，隨著人們進一步展望未來，它們變得更加復(fù)雜，失去了相關(guān)性。
在現(xiàn)實世界中，組織必須識別潛在的風(fēng)險和機遇，并為許多可能的未來做好準備。與此同時，他們無法探索每一個可能的未來。這就是情景規(guī)劃的用處。通過精心制作的場景，他們將大量的不確定性減少到少數(shù)合理的替代方案，這些替代方案共同捕捉到了最相關(guān)的不確定性維度。
兩者之間的差異總結(jié)如下：
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構(gòu)建和部署場景
情景規(guī)劃作為組織內(nèi)部的一個系統(tǒng)，可以分為兩部分：場景構(gòu)建和場景部署：
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情景系統(tǒng)的概念模型（數(shù)據(jù)來源：組織情景規(guī)劃，T. Chermack [11]）
場景構(gòu)建明確涉及數(shù)據(jù)收集、分析、綜合以及最終構(gòu)建場景的進行。這是關(guān)于開放組織的思維，并擴大框架，以包括更廣泛的可能性。
場景部署圍繞如何以導(dǎo)致結(jié)果的方式使用生成的場景為中心。它涉及改善決策，改變經(jīng)理的思維，重新構(gòu)建決策過程，并在每種情況下審查許多組織問題。
場景構(gòu)建的特點是發(fā)散和具有挑戰(zhàn)性的思維，而部署的特點是融合思維，通過決策，選項會減少。
進行情景規(guī)劃練習(xí)的主要步驟可以分五個階段進行：
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情景系統(tǒng)的五個階段（來源：組織情景規(guī)劃，T. Chermack [11]）
第1階段：項目準備
這一階段的目標是制定一個正式的提案，其中列出了成為其他一切基礎(chǔ)的關(guān)鍵要素。它涉及在項目負責(zé)人和組織決策者之間就五個關(guān)鍵項目達成協(xié)議：
1.情景項目的目的和問題
2.它的估計范圍和時間表
3.建立一個場景團隊，并定義他們的每個角色
4.概述預(yù)期結(jié)果
5.定義評估成就和成功的措施
闡明場景項目的目的
情景規(guī)劃通常從識別問題開始。最好的開始方式是傾聽關(guān)鍵人物談?wù)撍麄兠媾R的情況，以他們的問題為導(dǎo)向，并收集對項目預(yù)期解決的問題的看法。
參與情景規(guī)劃有四個不同的目的，這些目的從一個連續(xù)體上的內(nèi)容和過程之間的相互作用，以及另一個連續(xù)體的思考和行動之間的相互作用中，從邏輯上流出來：
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啟動情景規(guī)劃練習(xí)的四個常見原因（數(shù)據(jù)來源：組織中的情景規(guī)劃，T. Chermack [11]）
·有意義：這些是第一代場景，其主要目的不是采取行動，而是了解和洞察外部環(huán)境。
·最佳策略：這些場景用于測試已經(jīng)到位的策略。由于難以擺脫預(yù)測思維和無法接受多種可能性，它們很少導(dǎo)致戰(zhàn)略學(xué)習(xí)或洞察力。
·預(yù)期：這些是在持續(xù)的、持續(xù)的情景規(guī)劃周期中啟動的新項目。它們是持續(xù)質(zhì)量改進的類似物。為此目的進行情景規(guī)劃的公司通過產(chǎn)生新想法、防止碎片化和發(fā)展集體理解來防止群體思維。
·自適應(yīng)學(xué)習(xí)：是一種高級場景工作形式，允許組織從自己的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)和適應(yīng)，并在動蕩的商業(yè)環(huán)境中駕馭。這些組織同時對環(huán)境中不確定因素有更好的理解和認識，并提高內(nèi)部戰(zhàn)略對話的質(zhì)量。
提問
一個明確的問題有助于研究一系列可能的環(huán)境，在這些環(huán)境中可以做出戰(zhàn)略選擇。它有助于探索各種答案及其含義。在啟動情景規(guī)劃項目之前，需要考慮的一些示例問題包括：
·如何在高變化的環(huán)境中保留當前的價值主張？
·是否需要引入全新的產(chǎn)品或服務(wù)？
·如何利用當前的優(yōu)勢來提高客戶價值和效率？
·組織可能沒有考慮過哪些主要技術(shù)進步？
情景項目的目的和它旨在解決的問題必須記錄在項目提案中。
估計范圍和時間框架
情景項目提案必須考慮組織愿意在項目中投入的時間和資源量、可能相關(guān)的截止日期，以及情景將達到未來多遠（時間范圍）。
根據(jù)場景的時間范圍，政治周期、技術(shù)轉(zhuǎn)變等因素可以引發(fā)戰(zhàn)略洞察力。
項目時間表必須考慮到訪談、初步數(shù)據(jù)收集、場景構(gòu)建研討會和研討會，以考慮其影響。重要的是，在研討會之間留出空間，讓參與者反思和吸收想法和信息。項目通常至少需要五到九周的承諾。
建立場景團隊并定義角色
擁有合適的人對場景項目的成功至關(guān)重要。重要的是，將那些最終將使用這些場景的人與公司各級代表一起納入其中。
在項目準備階段，必須確定組織各級的重要利益相關(guān)者群體和內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)人，必須招募具有高度組織知識的個人，并必須組建場景團隊。
以下是場景團隊中的一些典型角色：
·項目負責(zé)人：負責(zé)指導(dǎo)場景項目。必須具備情景規(guī)劃系統(tǒng)方面的專業(yè)知識，以及在業(yè)務(wù)流程和變革干預(yù)方面的豐富經(jīng)驗。
·團隊成員：應(yīng)包括來自組織各級的人，以便團隊跨級和跨職能。這些是負責(zé)在研討會期間開發(fā)詳細場景故事情節(jié)的人，并可能被分成分為子團隊來開發(fā)每個場景。
·協(xié)調(diào)員：負責(zé)召集小組，管理時間表，為場景工作保留空間和地點，為場景團隊創(chuàng)建溝通的內(nèi)部機制，并履行行政職能。
·非凡的人：因為情景規(guī)劃旨在擴展組織的思維，所以擁有不同背景和專業(yè)知識的人很重要?！胺欠驳娜恕笔悄切┡c組織中具有非常規(guī)思維能力的人具有完全不同的觀點或心理模型的人。 眾所周知，前情景咨詢公司——全球商業(yè)網(wǎng)絡(luò)（現(xiàn)為德勤的一部分）包括音樂家、藝術(shù)家、工作臺科學(xué)家和其他來自不同背景的情景規(guī)劃團隊，以提供替代觀點[11] [12]。
闡明預(yù)期結(jié)果
雖然花在澄清初始目的上的時間提供了對預(yù)期內(nèi)容的大致想法，但陳述結(jié)果會推動圍繞特定期望的更多對話。
定義評估結(jié)果成功與否的措施
確切地知道如何衡量場景項目的影響可能很棘手，然而，可以根據(jù)場景規(guī)劃如何使組織受益來做出估計。
預(yù)測重大業(yè)務(wù)中斷、通過戰(zhàn)略洞察力獲得的利潤或兩者兼而有之而有之的節(jié)省估計可以而且應(yīng)該是情景項目的一部分。成本/效益模型是獲得情景項目財務(wù)利益的簡單工具：
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成本效益模型是衡量情景項目成功程度的一種方式。
情景項目的其他常見結(jié)果包括：
·個人和組織學(xué)習(xí)
·改進決策
·更強大的通信系統(tǒng)
·內(nèi)部和外部環(huán)境的共享心理模型
·提高組織績效
·更大的組織靈活性
·更強的適應(yīng)環(huán)境的能力
·更深層次的預(yù)期能力
·增加戰(zhàn)略洞察力
這些領(lǐng)域中的每一個都有相關(guān)措施，這些措施可以根據(jù)相關(guān)性，在情景規(guī)劃項目的開始和結(jié)束時再次進行評估。
第2階段：場景探索
場景系統(tǒng)的這一階段側(cè)重于分析組織的環(huán)境。該方法基于項目準備階段確定的目的和問題，分為兩部分——外部分析和內(nèi)部分析：
外部分析
外部分析標志著情景項目的開始，需要跟上一般行業(yè)的步伐，尋找趨勢、關(guān)鍵因素和其他對行業(yè)有明顯影響的力量。
目標是擴大正在研究的行業(yè)或環(huán)境中顯而易見的假設(shè)、信念和可能性。在這一步驟中，無論是在一般層面還是關(guān)于正在考慮的具體問題，都起著至關(guān)重要的作用。
兩種技能是必不可少的：第一，根據(jù)不斷變化的世界數(shù)據(jù)不斷調(diào)整場景的能力，第二，保持對數(shù)據(jù)中各種偏見的認識，并防止它們對結(jié)論的影響。
雖然外部分析有很多方法，但有三個工具特別突出：
·陡峭的力量
·De Bono的思維帽
·SWOT分析
陡峭的力量
與PEST/PESTEL分析[13]非常相似，STEEP解釋了公司邊界之外的廣泛趨勢、力量和變化，這些趨勢、力量和變化可能會影響其市場和運營。STEEP代表社會、技術(shù)、經(jīng)濟、生態(tài)和政治因素，是一種結(jié)構(gòu)化、合乎邏輯和有效的方式來開始外部分析：
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陡峭的力量通過五個因素來看待外部環(huán)境 （來源：戰(zhàn)略管理洞察[13]）
De Bono的思維帽
也被稱為六頂思維帽或六頂帽[14]，這是一個平行的思維過程，對分析復(fù)雜問題特別有用。當人們思考復(fù)雜的問題時，他們被情緒、邏輯、數(shù)據(jù)、希望和創(chuàng)造力所淹沒，所有這些都太多了，無法一下子理解。
通過將思維過程分為六個明確的功能和角色，六帽技術(shù)幫助人們變得更有成效、更專注和更專注。帽子的每個角色都用一種顏色表示，如圖所示：
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De Bono的“思維帽”（數(shù)據(jù)來源：De Bono集團[14]）
雖然在場景項目期間可以隨時使用六帽技術(shù)，但它們在征求和捕捉對問題的初步反應(yīng)和評論時最有幫助。
紀律和時機對于有效使用六帽技術(shù)至關(guān)重要。當個人被要求根據(jù)特定的帽子來思考時，他們必須堅持帽子的觀點，并代表該觀點。如果人們被允許脫軌，他們就會恢復(fù)到原來的、舒適的觀點，項目會得到更多相同的觀點。
SWOT分析
SWOT分析是一種戰(zhàn)略審計工具，它從內(nèi)部和外部角度將調(diào)查結(jié)果提煉成關(guān)鍵的組織優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅：
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SWOT分析框架（數(shù)據(jù)來源：戰(zhàn)略管理洞察[15]）
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在情景項目中，來自SWOT分析的見解對于理解組織及其內(nèi)部位置非常有用，當插入到后來開發(fā)的敘述中時，可以增加情景的相關(guān)性。
SWOT分析的一個缺點是，它迫使二分法——屬于優(yōu)勢類別的項目通常也可以被視為弱點，這兩者都可能取決于上下文情況。這種困境提供了一個適當?shù)臋C會，可以利用De Bono的思維帽來考慮其他觀點。
使用SWOT時的另一個常見疏忽是，優(yōu)勢和劣勢與內(nèi)部環(huán)境有關(guān)，機會和威脅與外部環(huán)境有關(guān)。當沒有進行這種內(nèi)部/外部區(qū)別時，SWOT分析可能會誤導(dǎo)。
采訪
面試組織中的個人或群體是一個需要承諾和技能的詳細過程。訪談產(chǎn)生的見解對情景規(guī)劃至關(guān)重要，因為它們揭示了觀點、事實、經(jīng)驗、信念、組織符號、歷史等。
最重要的是，采訪揭示了經(jīng)理和高管們關(guān)心的事情。引起、解決和強調(diào)這些擔(dān)憂對場景的有效性至關(guān)重要。面試有三種形式：
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結(jié)構(gòu)化面試遵循預(yù)定的問題列表，并可以編寫腳本，以便每個受訪者被問到相同的問題。非結(jié)構(gòu)化訪談遵循一種隨意的方法，更像是對話，其中內(nèi)容可以擴展到涵蓋廣泛的主題和問題。
混合訪談是兩者的結(jié)合，最適合情景規(guī)劃。情景訪談問卷必須解決七類問題，以揭示決策者的戰(zhàn)略議程：
問題類別
示例：
1.千里眼
如果你能和[年]的[行業(yè)]神諭交談，關(guān)于[組織]，你想知道哪三件事？
2.一個樂觀的情景
如果[組織、行業(yè)]在[年]蓬勃發(fā)展、成長，并朝著真正積極的方向發(fā)展，那會是什么呢？
3.悲觀的情景
如果[組織、行業(yè)]按[年]崩潰，是什么導(dǎo)致了崩潰，為什么？
4.繼承自 過去
近年來，關(guān)于[組織、行業(yè)]，什么讓你（愉快或不愉快，具體或一般）感到驚訝？
有哪些令人難忘的“轉(zhuǎn)彎”，為什么？
5.未來的重要決定和優(yōu)先事項
未來五年，[組織、行業(yè)等]專業(yè)人士將面臨哪些主要挑戰(zhàn)？
哪些障礙需要克服，讓你晚上睡不著覺？
6.系統(tǒng)限制和需要的更改
是什么阻礙了該領(lǐng)域克服這些障礙？
哪些力量會限制[例如，組織和工業(yè)]？
7.墓志銘
如果您的項目/組織有被完全切斷的危險，您有什么理由來保持它？
來源：組織場景規(guī)劃，T. Chermack [11]
面試的目標是熟悉組織橫截面的心理模型（價值觀、信念、假設(shè)、經(jīng)驗、希望和夢想）。雖然這七個問題是實現(xiàn)這一目標的工具，但要有效，與每個受訪者建立良好的關(guān)系至關(guān)重要。
其他數(shù)據(jù)收集方法
其他三種有助于理解組織動態(tài)的數(shù)據(jù)收集方法是問卷、觀察和現(xiàn)有數(shù)據(jù)。
問卷允許以相對高效的方式從不同地點的大量人員那里收集數(shù)據(jù)。
觀察人們履行工作職能是另一種可以產(chǎn)生大量定性和定量數(shù)據(jù)的方式。然而，需要專業(yè)知識和經(jīng)驗才能不顯眼，并避免改變被觀察的個人工作方式。
現(xiàn)有數(shù)據(jù)，如以前對情景規(guī)劃的使用及其結(jié)果、已使用的其他規(guī)劃工具、最近的變革計劃、財務(wù)和績效數(shù)據(jù)、員工調(diào)查數(shù)據(jù)和客戶數(shù)據(jù)，是情景規(guī)劃有用數(shù)據(jù)池的更多例子。
分析組織的商業(yè)理念
根據(jù)Peter Ducker的說法，每個組織都有一個商業(yè)理論[16]，一套假設(shè)，這些假設(shè)塑造了其行為，決定了其關(guān)于做什么和不做什么的決定，并定義了組織認為有意義的事情。
這些是關(guān)于其價值和行為、市場、客戶和競爭對手、技術(shù)及其動態(tài)、優(yōu)勢和劣勢的假設(shè)。這些是關(guān)于公司獲得報酬的假設(shè)。
一個組織的業(yè)務(wù)理論有四個關(guān)鍵方面，從診斷的角度來看，在情景規(guī)劃練習(xí)開始時，了解這些方面很重要：
1.一個組織對其環(huán)境、使命和核心能力的假設(shè)必須符合其現(xiàn)實。
2.這些假設(shè)必須相互匹配。
3.整個組織都必須了解和理解商業(yè)理論。
4.商業(yè)理論必須不斷地進行測試。
為了回答這些問題，舉辦一個專門用于了解組織商業(yè)理論/商業(yè)理念的研討會是有用的。
第3階段：情景發(fā)展
情景發(fā)展包括舉辦研討會，參與者互相挑戰(zhàn)彼此的觀點，并為組織及其環(huán)境的共享心理模型奠定基礎(chǔ)。本階段的目標是開發(fā)兩到四個相關(guān)、合理和具有挑戰(zhàn)性的場景。
場景開發(fā)的關(guān)鍵術(shù)語和方法
在進行場景開發(fā)之前，了解一些關(guān)鍵術(shù)語和哲學(xué)方法很重要：
預(yù)定元素——這些是不依賴于特定事件鏈的可預(yù)測元素。無論哪種情況發(fā)生，它們似乎都是確定的，并且大致分為四類：
·緩慢變化的現(xiàn)象（例如：全球變暖導(dǎo)致的溫度上升）
·受限情況（例如：美國對石油的依賴）
·在管道中——已經(jīng)發(fā)生的事情，但后果尚未展開（例如：人口增長）
·不可避免的結(jié)論（例如：債務(wù)增加及其對稅收的影響）
關(guān)鍵不確定性——這些事件是不確定但與預(yù)定事件密切相關(guān)。例如——政府對債務(wù)增加的反應(yīng)。
當預(yù)定的元素與關(guān)鍵不確定性混合在一起時，錯誤可能會在場景規(guī)劃中建立。因此，情景規(guī)劃的一個標志是將可預(yù)測的（預(yù)先確定的）與真正開放的（不確定）分開。
歸納與演繹場景構(gòu)建——歸納方法從特定想法或因素轉(zhuǎn)向一般規(guī)律，而演繹方法則從一般總體概念開始，并向下滲透到特定概念。
歸納場景構(gòu)建通常是場景規(guī)劃最簡單的方法，使用兩種策略實現(xiàn)：
·頭腦風(fēng)暴：根據(jù)具有戲劇性影響的重大事件或創(chuàng)新生成各種場景。這種方法要求參與者高度“調(diào)整”他們的行業(yè)和組織。
·官方未來：通常在預(yù)測的幫助下，形成未來可能的樣子，然后問：“預(yù)測可能哪里出錯？”
演繹場景構(gòu)建的工作原理是將跨部門的組織決策者聚集在一起，致力于解決戰(zhàn)略問題，并利用組織內(nèi)部的集體思維來解決難題和困境。
在確立了場景開發(fā)的重要術(shù)語和方法后，我們現(xiàn)在看看場景開發(fā)的八個重要和眾所周知的部分：
頭腦風(fēng)暴主要力量（研討會-1）
本次研討會的目的是捕捉參與者認為該組織在定義的問題或問題方面面臨的主要力量。當參與者有足夠的時間和機會發(fā)言時，效果最好。
重要的是歡迎每一個觀點，不評判，并制定基本規(guī)則，以確保每個人都發(fā)言——特別是在支配人物在場時。目標是讓想法自由流動，并包括一切，無論它們最初看起來多么牽強。
想法必須記錄在便條上，并張貼在墻面空間或白板上，供所有人查看。在這個階段，順序并不重要。布局示例如圖所示：
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場景開發(fā)研討會-1：在頭腦風(fēng)暴會議期間捕捉關(guān)鍵力量的布局示例
根據(jù)對組織的相對影響對力量進行排名（研討會-2）
一旦確定了部隊，下一步就是按照它們對戰(zhàn)略議程的影響順序?qū)λ鼈冞M行排名。這可以通過在水平軸上排列便條（之前記錄）來完成，如圖所示：
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根據(jù)力量對戰(zhàn)略議程的影響來排名
目標是將真正關(guān)鍵的因素與其他因素分開——那些有能力從根本上重塑業(yè)務(wù)的因素。雖然觀點會有所不同，但對話
圍繞理解不同觀點的發(fā)展，有助于建立共享的心理模型。
此步驟中的面對面對話對情景規(guī)劃至關(guān)重要。知識摩擦——將多個觀點轉(zhuǎn)化為更完整的理解是推動洞察力的重大轉(zhuǎn)變的原因。
按相對不確定性對力進行排名（研討會-3）
下一步是根據(jù)部隊的不確定性水平對部隊進行排名。高度不確定性意味著這些問題/力量的最終結(jié)果仍然是未知/不可預(yù)測的。排名可以通過在“低”到“高”不確定性尺度上垂直分離力來實現(xiàn)，如圖所示：
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按相對不確定性對力進行排名
與上一階段一樣，預(yù)計會出現(xiàn)分歧。對話、辯論和對話對于擴大參與者的感知至關(guān)重要。通過傾聽各種觀點并描述自己的觀點，參與者建立了發(fā)展共享心理模型所需的初始心理支架。
構(gòu)建場景邏輯（研討會-4）
場景邏輯是通用框架或圖，也稱為原始場景。一旦參與者根據(jù)影響和不確定性對力進行排名，排名空間大致分為象限：
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前面確定的力分為四個象限。具有高影響和高不確定性的用于構(gòu)建場景邏輯。
這些象限代表四個一般區(qū)域，每個區(qū)域都必須以不同的方式處理：
·高影響-低不確定性：這些是主要力量，但結(jié)果相對穩(wěn)定和可預(yù)測。正在進行的主要行業(yè)轉(zhuǎn)變，如政府監(jiān)管的變化，屬于這一類。
·低影響-低不確定性：這些力量很容易被處理，通常不需要更多的分析。
上述兩個象限中的力屬于前面描述的預(yù)定元素類別。確保他們真正屬于這一類別很重要。如果不確定的元素被誤讀并分組為預(yù)定的元素，可能會導(dǎo)致判斷中的重大錯誤。
·低影響-高不確定性：這些是不確定性排名高的力量（最終結(jié)果未知）。盡管它們的影響被認為很低，但值得進行更多的研究來驗證它們的潛在影響。
·高影響-高不確定性：這些是關(guān)鍵的不確定性，有可能從根本上改變戰(zhàn)略議程，結(jié)果高度不確定。它們是用于構(gòu)建場景邏輯的。
開發(fā)情景矩陣：一旦確定了高影響、高不確定性的力量，就會選擇兩個最關(guān)鍵的力量。使用規(guī)范判斷，為每個分配一個高值和低值，以構(gòu)建一個2 x 2矩陣，產(chǎn)生四種場景：
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考慮兩種力量的2 x 2情景矩陣示例：GDP增長率和政府干預(yù)——兩者都屬于高影響、高不確定性組。
團隊可以使用各種方法選擇兩個關(guān)鍵不確定性，如價值投票[17]、點投票[18]和名義群技術(shù)[19]。也值得嘗試一些不同的2×2矩陣，以了解從研討會的這一部分可以浮出水面的不同場景邏輯。
新興的情景邏輯必須是合理的、具有挑戰(zhàn)性的和相關(guān)的。
在這種情況下，挑戰(zhàn)性意味著他們必須以挑戰(zhàn)當前心理模型的方式收集事件和事實，而相關(guān)性意味著他們必須與項目期間表達的關(guān)鍵問題相關(guān)聯(lián)，并借鑒組織中經(jīng)理的真正擔(dān)憂。
使用“官方未來”生成場景：有時包含一個“無驚喜”現(xiàn)狀場景是有用的，稱為“官方未來”，它是過去對未來的延伸，幾乎沒有挑戰(zhàn)。這有助于那些難以適應(yīng)場景思維的經(jīng)理，讓他們與其他更具挑戰(zhàn)性的場景形成對比，并擴大決策。
構(gòu)建研究議程
有了場景邏輯，下一步是為他們每個人編寫場景故事。但首先，必須進行進一步的研究。團隊成員（或分組）必須努力收集有關(guān)每個場景中驅(qū)動力的更多信息。
研究必須在每個場景中實現(xiàn)三個關(guān)鍵目標：確定驅(qū)動力，解釋所涉及的不確定性，并確定不可避免的因素。
定義情節(jié)和標題
在寫故事情節(jié)之前，概述和定義一般情節(jié)是有幫助的。雖然情節(jié)寫作有很多主題，但最常見的是：
·“贏家和輸家”——這是一個經(jīng)典的主角，反對一個角色可以“贏”的對立情節(jié)。因此，另一個角色必須“輸”。（例如：給定的公司與其競爭對手，要么或技術(shù)賭注）
·“挑戰(zhàn)和應(yīng)對”——一種群體的行動和相關(guān)后果成為故事基礎(chǔ)的情況（例如：經(jīng)濟危機，公司必須在裁員、低增長和股票價值下降的時期生存）
·進化——涉及緩慢變化的現(xiàn)象。例子包括技術(shù)創(chuàng)新，這些技術(shù)創(chuàng)新從早期采用者開始，并在某個時候成為主流。在爆炸的前面或后面可能會產(chǎn)生巨大的影響。
情節(jié)還應(yīng)從采訪、頭腦風(fēng)暴和排名練習(xí)中得出關(guān)鍵因素和趨勢。當場景反映了經(jīng)理們的想法和擔(dān)憂時，它們可能會被認真對待。目標是開發(fā)整合動態(tài)并有趣地呈現(xiàn)它們的情節(jié)線，同時有效地總結(jié)信息。
同樣，標題也是重要的元素，為談?wù)摻M織及其決策者可能面臨的不同世界提供了一種簡單的方式。在表示場景時，在標題中包含圖像是一個好的做法。
寫場景故事
場景故事必須詳細，并基于之前研討會中確定的關(guān)鍵因素和趨勢。雖然在這個階段之前的大多數(shù)活動最適合小組，但劇本寫作最好單獨進行。
一些劇本寫作方法包括將每個劇本分配給個人；將兩對作者，一名作為作家，一名作為組織老手；將一名具有經(jīng)驗的劇本作家/編輯權(quán)限的個人分配；或?qū)⑺袆”緦懽鞣峙浣o一個人（通常是有才華的作家）。
最佳做法包括：
·將故事分為三部分——開頭、中間和結(jié)尾。
·擁有不變的元素——并非一切都必須改變。
·隨著故事的展開，使用角色并在他們之間建立緊張關(guān)系。
·呈現(xiàn)困境，或提供轉(zhuǎn)折。
·包括戲劇和沖突。
·使用現(xiàn)在動詞時態(tài)（例如：“might haves”或“could haves”）。
讓決策者參與劇本寫作也很重要，以確保他們擁有它們。
情景交流
在文檔中放置構(gòu)建良好的場景并沒有什么用。一旦確定了一組被認為質(zhì)量和實用性高的場景，就必須使用多種方法在整個組織中傳達，包括視頻、網(wǎng)站、工作簿、角色扮演活動、錄音帶/播客、演示文稿和研討會。
溝通場景的目標是有目的地使用它們來檢查初始問題，測試商業(yè)理念，并在每個替代未來中探索組織的其他方面。
第4階段：場景實施
實施是場景部署階段的第一階段?？傮w目標是激發(fā)戰(zhàn)略洞察力，擴大決策者的假設(shè)，并培養(yǎng)在為時已晚之前看到重大不連續(xù)性的能力。除此之外，在項目準備期間確定的具體目標推動了項目的這一階段。
通過一套精心設(shè)計的研討會，開發(fā)的場景被用來評估各種替代未來的組織。策略包括使用場景來檢查初始問題，測試當前的商業(yè)/商業(yè)理念理論，分析當前戰(zhàn)略，并發(fā)展戰(zhàn)略彈性和穩(wěn)健性。
雖然訪問場景的工具箱很廣泛，但最常見的包括Lewin的力場分析[20]、名額基技術(shù)[19]、團隊建設(shè)、價值投票[17]、模擬和愿景[21]。
場景最好通過一系列五個研討會來實施，詳情如下：
檢查最初的問題（研討會-1）
場景實施的第一步是回到最初的目的或問題，并開發(fā)不同的方法來探索答案。研討會最好在非正式的設(shè)置中進行，團隊和決策者聚集在一起進行頭腦風(fēng)暴會議。
參與者將簡要介紹所開發(fā)的場景，簡要介紹其本質(zhì)。然后，項目負責(zé)人促進了與初始問題相關(guān)的對話。一些有助于啟動對話的問題是：
·從場景開發(fā)過程中學(xué)到的哪些與初始問題有關(guān)？
·每個場景如何解決最初的問題？
·每個場景的答案都不一樣嗎？
·如果已知，哪些附加信息可能有價值？
·開發(fā)的場景以什么方式解決了組織的戰(zhàn)略困境？
·在每個場景中都可以看到哪些明確的戰(zhàn)略機會？
·在考慮了每個場景及其影響后，可以圍繞最初的問題/問題/議題建議采取哪些一般行動？
本次研討會的目標是就決策者可能面臨的潛在問題開始真正的對話，并提供一個反思未來的機制。
場景沉浸（研討會-2）
這一步涉及參與者發(fā)展他們對機會和威脅的想法，以及每個場景中可能的行動和策略。該團隊尋找出現(xiàn)在多個場景中的策略，并確定了兩個或三個可以在所有或多個場景中可行的策略。
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場景沉浸式研討會的流程——尋找跨多個場景的策略
這個想法是利用房間里參與者的集體資本來提煉出兩到三種可以跨越多種場景的策略。
測試商業(yè)理論（研討會-3）
這項練習(xí)的想法是檢查該組織的商業(yè)理論是否良好
每個場景。情景小組向決策者提出了一個情景，并就商業(yè)理論可能需要如何（或是否）改變才能實現(xiàn)可行性展開對話。
測試商業(yè)理論的關(guān)鍵問題包括：
·該組織對其環(huán)境、使命和核心能力的假設(shè)是否適合或使其能夠在每個情景未來中采取行動？
·這些假設(shè)在每個未來都相互契合嗎？
·該組織能否在未來的每個場景中繼續(xù)使用現(xiàn)有產(chǎn)品/服務(wù)來滿足業(yè)務(wù)需求？
·目前的獨特能力在未來仍然有效嗎？
·該組織會失去競爭優(yōu)勢嗎？如果是這樣，以什么方式？
·整個組織都知道和理解商業(yè)理論嗎？
·該組織如何持續(xù)測試其業(yè)務(wù)理論？
分析當前策略（研討會-4）
決策者總是在一套戰(zhàn)略目標下運作。本研討會的想法是通過每個場景的“鏡頭”來查看它們，以檢查它們是否有意義（或不有意義）。
雖然這是一個可選的研討會，但這里的關(guān)鍵思想是確定一套有助于組織進步的可管理策略。被發(fā)現(xiàn)分散核心目的（商業(yè)/商業(yè)理念理論）的目標和戰(zhàn)略可能會從戰(zhàn)略議程中刪除。
開發(fā)信號（研討會-5）
信號是場景中的事件，表明故事開始展開。也被稱為“領(lǐng)先指標”或“路標”，它們預(yù)示著預(yù)測的情景正在開始成為現(xiàn)實。
團隊重新審視每個場景，并試圖識別可能引發(fā)更大變化趨勢的事件。這個想法是通過定義未來時間表（通常為6-18個月）中尋找的內(nèi)容來建立組織的“預(yù)期能力”。
創(chuàng)建體驗式學(xué)習(xí)（研討會-6）
這些研討會試圖將想象力變?yōu)楝F(xiàn)實，以增加學(xué)習(xí)。
一種方法可能是擁有場景主題的房間（通常為四個），每個房間都反映了不同的場景。墻壁上可以貼上文物、海報、橫幅和描述場景的文章。然后，跨組織團隊可以被分配到每個房間，在那里他們展示場景并解釋故事如何展開。
研究表明，這種嘗試有助于將想象力變?yōu)楝F(xiàn)實，并增加學(xué)習(xí)。這也是軍方幾十年來一直使用模擬和虛擬現(xiàn)實技術(shù)的原因。
這項工作的第二個好處是，它利用了所謂的“懷疑的懸念”[22]。由于大多數(shù)場景總是會遇到不相信，一個精心構(gòu)建的敘事可以幫助人們“?！彼麄兊摹芭行运季S”片刻，并接受另一面的可能性。
像這樣的體驗式學(xué)習(xí)研討會需要大量的時間和精力來設(shè)計，但它們的回報是非常值得努力的。
建立韌性和堅固性
決策者可以使用這些場景來檢查他們的戰(zhàn)略、目標、人力資源能力、具體決策和結(jié)果、商業(yè)模式和各種其他項目。
可以圍繞這些組織要素設(shè)計額外的或替代研討會。研討會只需要告知項目的初始目的。除此之外，應(yīng)該使用這些場景來探索。它們的使用越有創(chuàng)意，組織內(nèi)部的思維就越有可能轉(zhuǎn)變。
下圖顯示了通過每個場景測試各種組織元素的基本結(jié)構(gòu)：
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總而言之，在找到實施和應(yīng)用場景的最有用方法方面有很多自由。迄今為止討論的研討會展示了使用測試各種組織元素來確保制定彈性和強大的戰(zhàn)略。
第5階段-項目評估
情景項目，就其性質(zhì)而言，涉及感知世界。大多數(shù)變革努力是根據(jù)參與者是否認為該項目有用和令人愉快來評估的，不幸的是，這不是衡量成功的健康標準。
情景規(guī)劃項目中的績效衡量標準充其量可以是估計，因為此類項目的目的要么是避免遺憾，要么是產(chǎn)生以前無法觸及的見解。
負責(zé)任的評估工作必須包括三個領(lǐng)域：滿意度；學(xué)習(xí)和表現(xiàn)：
衡量滿意度
為了衡量滿意度，要求參與者和利益相關(guān)者對一項簡短的調(diào)查做出回應(yīng)，該調(diào)查評估了他們對情景規(guī)劃練習(xí)帶來的變革干預(yù)的效用的看法。
參與者的看法可以為對任何變更項目進行微妙調(diào)整提供有價值的信息。然而，它們不能成為衡量成功的主要標準。該項目滿足其他利益相關(guān)者的期望也很重要。
衡量學(xué)習(xí)
推動變革也是情景規(guī)劃練習(xí)的重要目標之一。然而，除非人們有戰(zhàn)略洞察力或發(fā)現(xiàn)了以不同的方式看待情況的新方法，否則他們無法改變他們的行為。
學(xué)習(xí)，作為情景項目的結(jié)果，可以以知識和專業(yè)知識的形式進行。因此，重要的是要評估參與者知道什么，并且由于他們參與了情景項目，他們可以做不同的事情。
測量性能
鑒于事件的時間表，衡量績效是評估情景項目最困難的部分。一般來說，績效在兩個領(lǐng)域產(chǎn)生結(jié)果——系統(tǒng)和財務(wù)。
系統(tǒng)結(jié)果是指通過變革干預(yù)實現(xiàn)的產(chǎn)品、商品或服務(wù)產(chǎn)出的增加或最大化，而財務(wù)結(jié)果是指這些改進帶來的貨幣收益。
組織通常將重點限制在滿意度調(diào)查上，但有效的績效改進計劃超越了這一點。應(yīng)用這些原則來全面理解并記錄情景項目的影響至關(guān)重要。
避免破壞情景規(guī)劃的偏見
雖然情景規(guī)劃效果很好，并被證明對廣泛的組織非常有用，但它也讓許多人感到失望。在2013年進行的一項調(diào)查中，40%的受訪者表示它沒有什么效果。
麥肯錫的一份報告[23]認為，情景規(guī)劃可能會受到同樣根深蒂固的認知偏見的阻礙，而這些偏見應(yīng)該用來解決。幸運的是，了解這種偏見如何破壞情景規(guī)劃有助于提高其有效性：
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防止認知偏見破壞情景規(guī)劃有效性的最佳做法（來源：麥肯錫公司[23]）
為了嵌入情景思維，組織必須將新的心理習(xí)慣和工作方式制度化。領(lǐng)導(dǎo)者必須同時灌輸整個組織需要變革的信念，以期望的新行為為榜樣，加強流程和系統(tǒng)以對抗偏見，并確保公司獲得或培養(yǎng)支持該方法所需的技能。
來源
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2.“赫爾曼·卡恩”。Hudson.org，https://www.hudson.org/experts/174-herman-kahn。2024年8月8日訪問。
3.“情景規(guī)劃”。斯坦福研究所，https://www.sri.com/hoi/scenario-planning/。2024年8月4日訪問。
4.“石油禁運，1973-1974”。美國外交研究所歷史學(xué)家辦公室，https://history.state.gov/milestones/1969-1976/oil-embargo。2024年8月4日訪問。
5.“向未來學(xué)習(xí)”。哈佛商業(yè)評論，https://hbr.org/2020/07/learning-from-the-future。2024年8月4日訪問。
6.“情景規(guī)劃”。經(jīng)濟學(xué)人，https://www.economist.com/news/2008/09/01/scenario-planning。2024年8月4日訪問。
7.“情景分析和應(yīng)急計劃”。貝恩公司，https://www.bain.com/insights/management-tools-scenario-and-contingency-planning/#。2024年8月4日訪問。
8.“場景的使用和濫用”。麥肯錫公司，https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-use-and-abuse-of-scenarios。2024年8月4日訪問。
9.“情景規(guī)劃和戰(zhàn)爭游戲：確定未來”。德勤，https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/risk/us-reimagining-rie-eminence-series.pdf。2024年8月4日訪問。
10?！霸钪鏋?zāi)難性失敗的教訓(xùn)”。國家，https://www.thenation.com/article/culture/metaverse-zuckerberg-pr-hype/。2024年8月5日訪問。
11.“組織中的情景規(guī)劃：如何創(chuàng)建、使用和評估情景”。托馬斯·J。Chermack，https://www.amazon.com/Scenario-Planning-Organizations-Create-Scenarios/dp/1605094137。2024年8月6日訪問。
12.“德勤收購了監(jiān)控集團（因此，GBN）”。戰(zhàn)略創(chuàng)新實驗室，https://slab.ocadu.ca/story/deloitte-acquires-monitor-group-and-thus-gbn。2024年8月7日訪問。
13.“害蟲和害蟲分析”。戰(zhàn)略管理洞察，https://strategicmanagementinsight.com/tools/pest-pestel-analysis/。2024年8月7日訪問。
14.“六頂思考帽”。De Bono集團，https://www.debonogroup.com/services/core-programs/six-thinking-hats/。2024年8月7日訪問。
15.“SWOT分析-如何正確地進行”。戰(zhàn)略管理洞察，https://strategicmanagementinsight.com/tools/swot-analysis-how-to-do-it/。2024年8月10日訪問。
16.“商業(yè)理論”。Peter F. Drucker（HBR），https://hbr.org/1994/09/the-theory-of-the-business。2024年8月8日訪問。
17.“二次投票”。維基百科，https://en.wikipedia.org/wiki/Quadratic_voting。2024年8月8日訪問。
18.“點投票”。維基百科，https://en.wikipedia.org/wiki/Dot-voting。2024年8月8日訪問。
19.“什么是名義組技術(shù)？”。美國質(zhì)量協(xié)會，https://asq.org/quality-resources/nominal-group-technique。2024年8月8日訪問。
20.“Lewin的力場分析”。劍橋大學(xué)，https://www.ifm.eng.cam.ac.uk/research/dstools/force-field-analysis/。2024年8月8日訪問。
21.“如何進行一個”。全球發(fā)展研究中心，https://www.gdrc.org/ngo/vision-dev.html。2024年8月8日訪問。
22.“懷疑的暫?！?。維基百科，https://en.wikipedia.org/wiki/Suspension_of_disbelief。2024年8月10日訪問。
23.“克服有效情景規(guī)劃的障礙”。麥肯錫公司，https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/overcoming-obstacles-to-effective-scenario-planning。2024年8月11日訪問。
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