前阿里“定海神針”俞朝翎：如何打造高效增長體系？

當風口退去、紅利耗盡，如何維持增長成為企業(yè)面臨的最大困惑。

面對時間窗口與試錯空間雙重收緊，創(chuàng)業(yè)者需要更快速、更精準地找到業(yè)績、組織、戰(zhàn)略、模式、市場等關鍵因素背后的重構(gòu)邏輯、次序與方法。

而像亞馬遜、星巴克、阿里巴巴等很多大企業(yè)都經(jīng)歷過這種“生死時刻”，他們能夠創(chuàng)造新的增長曲線的原因，就在于擁有一套能夠根據(jù)要素變化而做出反饋的增長體系，通過戰(zhàn)略與組織上的有效調(diào)節(jié)，迅速擺脫僵局。

那么，創(chuàng)業(yè)者該如何打造一套屬于自己的增長體系？

01戰(zhàn)略的三位一體?

戰(zhàn)略規(guī)劃在市面上有無數(shù)種方法，如九宮格、商業(yè)畫布、戰(zhàn)略地圖等等。這里我們用一套容易上手的方法，稱之為戰(zhàn)略的三位一體來進行戰(zhàn)略制定：?想做：企業(yè)的使命與愿景可做：行業(yè)的大勢與規(guī)律能做：企業(yè)的優(yōu)勢與差異

三者交集就是你真正該做的事情，即為戰(zhàn)略。?

一、想做-使命與愿景

雖然我們做戰(zhàn)略規(guī)劃的核心目的是關注擴張、效率與創(chuàng)新，但很多企業(yè)往往忽略了一個重要的前提——初心。?

所謂初心，就是你想為用戶創(chuàng)造哪些價值。

在任何時候我們都要牢記，作為一家企業(yè)最善良的部分是什么，否則做出來的戰(zhàn)略將是以賺錢為目的的短期行為，很難長久地指導企業(yè)發(fā)展。?

而隨著時間與市場的變化，很多時候我們需要不斷地回到初心，重新定義企業(yè)的使命愿景，推動二次增長。?

創(chuàng)業(yè)家&i黑馬注：微軟最早的愿景是讓全世界所有家庭都擁有一臺電腦。而在2007年，世界PC保有量已達10億臺，市場遇到增長瓶頸。也正是在那段時間，微軟的股價達到谷底。?

直到2014年，薩提亞出任微軟CEO，他上臺第一件事就是幫助企業(yè)重新樹立使命愿景——予力全球每一人、每一組織成就不凡。以此為開端，在一系列文化與組織的改革推行下，微軟重歸萬億美金市值的發(fā)展之路。?

企業(yè)只有明確了使命愿景，才會獲得原動力。因為要實現(xiàn)“天下沒有難做的生意”，所以阿里巴巴要幫助客戶獲得更多的訂單，就要打破傳統(tǒng)的信息壁壘，也就必須打造一個高效的交易平臺。戰(zhàn)略因此而生。?

同時，企業(yè)所傳遞的使命愿景，一定是熱血的，要令人興奮。阿里1999年成立，馬云說要活102年，要跨過三個世紀，這就非常有意思。

一個好的使命愿景應該時刻處于企業(yè)增長曲線的上方，太容易達成反而會降低組織的行動力。最好的狀態(tài)就是永遠很接近但永遠達不到，這樣才會激勵所有人不斷向上看、向前走。

二、可做-大勢與規(guī)律?

一件事能不能做成、做大？是先解決現(xiàn)在還是目標在未來？這些問題的背后，其實是對趨勢與人性的把握，也就是所謂的戰(zhàn)略前瞻性。?我們可以建立一個動態(tài)分析模型，從這6個維度逐一分析、挖掘戰(zhàn)略上真正可做的事情：

?1.歷史進程?

馬云總是講“永遠不變的是變化”，而貝索斯追求的是“幾十年都不變的東西”，看似二者背道而馳，但本質(zhì)上人類的進步是不可逆的，所以歷史進程不會改變，變的是技術的外顯形式。每一輪科技周期都會帶來一波爆炸式的增長，這是我們要提前捕捉并做好準備的大機遇。?

2.國家政策?

國家政策對我們的影響非常大，它給了企業(yè)保護期與時間窗口。如果對政策沒有清晰的解讀，很多時候我們是不知道朝著哪個方向去做，更不敢發(fā)力。只有跟著國家的大戰(zhàn)略來定自己的小戰(zhàn)略，才能持續(xù)地享受紅利期。?

3.經(jīng)濟條件?

最近很多人講經(jīng)濟不好了，所以消費升級沒有了。但從本質(zhì)上來看：第一，人對美好生活的追求不會減少；第二，由奢入儉難。所以不同行業(yè)對經(jīng)濟好壞的反應不同，采取的策略也有所不同。?

4.市場環(huán)境?

在努力發(fā)展自己的同時也要時刻關注市場中的競爭對手與用戶群體，他們的變化往往能夠給你帶來自己忽略掉的重要信息。?

5.行業(yè)趨勢?

行業(yè)整體在增長還是萎縮？只有總體趨勢向上，我們才有機會不斷追求企業(yè)的增長曲線，反之可能越努力越接近行業(yè)消亡。?

6.技術發(fā)展?

要關注技術創(chuàng)新對各自行業(yè)的影響。很多時候企業(yè)的失敗并不是來自于業(yè)內(nèi)的競爭，而是意想不到的跨行業(yè)打擊。越是標準化的產(chǎn)品和服務，就越容易受到技術的沖擊。

回看阿里巴巴，它經(jīng)歷的歷史進程是經(jīng)濟全球化，信息壁壘不斷降低，資金交易越來越容易，科技迭代越來越快。國家政策上，2001年中國加入WTO，進出口成為拉動中國經(jīng)濟的三駕馬車之一。隨著民營經(jīng)濟條件的進步，中國的經(jīng)濟重心也開始由國企慢慢轉(zhuǎn)向中小企業(yè)，銀行貸款也得到進一步開放。在當時的市場環(huán)境中，只存在一家競爭對手，而用戶群體卻非常大。由于第一波民營企業(yè)浪潮來襲，所以整個B2B互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)趨勢有望進入快速發(fā)展的態(tài)勢。而當時做外貿(mào)主要是通過線下的廣交會、華僑會、義烏小商品博覽會，互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展與應用成為了顛覆行業(yè)的重要切入點。

三、能做-優(yōu)勢與差異?

通過對愿景與宏觀的分析，你找到了自己想做且可做的事，這時就需要回到企業(yè)內(nèi)部，客觀地看看自己的能力是否匹配。?很多時候我們會提到企業(yè)的基因，比如百度的基因是技術、騰訊的基因是產(chǎn)品等等，所謂的基因就是一家企業(yè)的絕對或相對優(yōu)勢。?

馬云出來做過翻譯社、黃頁、外貿(mào)服務，本質(zhì)上都是2B邏輯。而他本身又當過老師，說服別人的本領很強。所以阿里巴巴的基因就是銷售，雖然我們當年也想把自己定義為靠產(chǎn)品和技術驅(qū)動的企業(yè)，但最后跑出來的還是“中供鐵軍”這個標簽。?

不過要注意的是，如果阿里巴巴只有馬云和少數(shù)幾個人有很強的銷售能力，無法復制到整個團隊形成中供鐵軍，那天然的優(yōu)勢反而會變成劣勢。?

判斷是否是一個真正優(yōu)勢的最佳方法，就是看你敢不敢把它拿出來放給競爭對手去抄。只有別人抄都抄不走的能力，才可以成為你的絕對壁壘。?

當你對自己的優(yōu)勢有了清晰、客觀的判斷，接下來就是做法上的取舍。是選擇當下的業(yè)績還是跟著大勢厚積薄發(fā)？是選擇重度垂直深耕一塊領域還是不斷擴充品類構(gòu)建平臺化？?

很多時候，都想要就意味著都得不到。做減法是我們的必備技能，知道自己要什么不要什么，才能在最好的時間做出最對的事情。

而基于優(yōu)勢與取舍，最終我們希望得到的是一個具有差異化的戰(zhàn)略突破點。想做到差異化其實既簡單又困難，把線下的變線上、把不標準的變標準、把效率低的變高效……總結(jié)一句話就是：人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我精、人精我特。

如果實在找不到差異化，那只能像“百團大戰(zhàn)”中的美團一樣，在模式和資本都類似的情況下，通過組織效率將比賽拖入終局。?

將想做、可做和能做三者疊加，重合的部分即為戰(zhàn)略。因此阿里巴巴最早的戰(zhàn)略，就是做B2B的外貿(mào)互聯(lián)網(wǎng)信息平臺，唯一的產(chǎn)品就是中國在線的供應商。?

之后從2B到2C，再到支付和云，每一次戰(zhàn)略的迭代，也都是圍繞這三要素的變化而進行變革和決策的。?

02目標的體系管理?

戰(zhàn)略的核心在于執(zhí)行。?

再好的戰(zhàn)略，如果團隊聽不懂、沒方法、無結(jié)果，最終也是空歡喜。而執(zhí)行偏差的核心原因，就在于目標的管理不體系和不合理。?

想要解決這個問題，我們要分兩步走：

• 1、讓企業(yè)目標=員工目標的總和
• 2、構(gòu)建一個合理的目標體系

一、讓企業(yè)目標=員工目標的總和?

作為創(chuàng)始人，大家首先要正視一件事情，就是企業(yè)只是我們搭建的一個平臺，在此之上我們與員工一起為各自的夢想去奮斗。?

之所以要強調(diào)這個前提，是因為管理者總是習慣于把自我的目標和夢想強加給下一級，如此層層推行。而結(jié)果顯而易見——強扭的瓜不甜。?

因此我們需要回到根源，順著人性去解決企業(yè)目標、員工目標、二者匹配這3個核心問題：?

1.企業(yè)的目標是什么？

企業(yè)唯一的目標就是創(chuàng)造價值，滿足客戶需求，也就是客戶第一。道理很簡單，但難就難在如何讓員工也理解、貫徹這句話。

因為企業(yè)的目標基本上是創(chuàng)始人與管理層制定的，擺在員工面前的則是一個個命令和KPI，目標與組織之間實際上是斷裂的，而企業(yè)的使命、愿景和價值觀就是最好的粘合劑。?

以我個人為例，加入阿里巴巴其實一開始并沒有很強的認同感，但是每3個月我們會開一次干部會議，就會聽馬云把他心里的藍圖描繪一遍，把阿里巴巴的使命愿景重復一遍。?

當有一天我突然發(fā)現(xiàn)這兩年吹的牛竟然都實現(xiàn)了，才意識到自己已經(jīng)隨著組織的成長產(chǎn)生了巨大的變化，開始把企業(yè)的目標當做個人的目標。?

因此，作為管理者，我們天然是由使命愿景驅(qū)動的，一定是因為相信所以看見；但是對員工來說剛好相反，要通過文化輸出來灌溉組織，要允許大家先看見再慢慢相信。

2.員工的目標是什么？?

客戶第一，大部分人認為客戶第一是指外部的客戶第一，但其實員工也是你的客戶。?

公司賺的每一分錢都和員工相關，我們應當希望員工的能力越來越大，這樣才能拿到更多和更好的結(jié)果。但實際上，很少有企業(yè)真正像服務客戶一樣服務自己的員工。?

因此我在面試的時候都會問應聘者一個問題：你的夢想是什么，或你近期的目標是什么？這個過程幫助我清晰地捕捉到員工的原動力。原動力越強，代表目標將被執(zhí)行得越長久。?

每個員工來到公司一定是為了先實現(xiàn)自己的目標：養(yǎng)家糊口、買車買房……所以你很難直接將自己創(chuàng)業(yè)的原動力和價值觀讓員工一下子吸收。?

而阿里巴巴喜歡招“苦大仇深”的人，原因就在于這些人原動力極強，目標非常明確。你問他大學怎么上的，他眼淚嘩嘩地告訴你是家里借了債賣了牛供他念的。那在工作的時候，你不用跟他說什么滿足客戶需求，只要問他家里過的怎樣，他自己就沖出去干活了。?

因此當你了解每個員工的夢想和目標之后，你才能夠激發(fā)他背后的原動力。那當企業(yè)目標與員工目標沖突的時候，你就不會再用權力、命令去跟他碰撞，而是去調(diào)動他的能動性，說只有你們兩個聽得懂的話。?

3.如何讓企業(yè)目標=員工目標總和？?

讓二者相等是非常理想的情況，通常我們都是小于或者大于。?

什么時候企業(yè)目標會小于員工目標？一般是在動員大會上，一組報50萬，二組一看報60萬，如此下來一匯總，超出了企業(yè)的規(guī)劃。?

這種情況下，作為管理者需要在會后，根據(jù)各組歷史的信用程度打打折扣，把目標降到合理的水平。

業(yè)績上的泡沫不擠掉，越到年底越容易崩盤。?那什么時候企業(yè)目標會大于員工目標？老板下個月想要1個億，底下的人說做不到，5000萬差不多了，這個問題怎么解決？?

有兩個原則：

第一，企業(yè)目標不能降低。但前提是你要帶領大家一起拆解目標達成的過程，不能拍腦袋拍出一個目標。員工說做不到，你要告訴他哪里做好了，就能有提高，最終就能達成。?

第二，要跟員工討價還價。這里討價還價不是指老板使勁往上喊2億、3億，員工使勁往下喊5000萬、4000萬，最后一折中，這樣沒有意義，而是要和員工共同商量出戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。?

要幫助員工解決信息、渠道、資源、人力等問題，要讓他們知道，公司真的想實現(xiàn)這樣的目標，而且很多問題解決掉真的有可能達成，這樣他們才會有信心去沖刺。否則沒有路徑，再強的原動力也無濟于事。

二、構(gòu)建一個合理的目標體系?

當我們知道了目標管理背后的邏輯與人性之后，接下來便是“術”的層面，通過8個具體步驟構(gòu)建你的目標體系：?

1.制定目標?

之前說到，討價還價的過程實際上是梳理戰(zhàn)略、戰(zhàn)術的過程。要讓員工參與進來，而不是隨手拍出來一個數(shù)字。那圍繞制定出來的目標，有3個原則需要注意：?

A、今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求。這點非常難，但在阿里巴巴每一個月都是這樣要求的。當時在企業(yè)初期，還加了一個維度，每個月都要增長雙位數(shù)，年底復合增長率更是200%以上。?

B、目標是跳一跳才能夠著的。什么叫跳一跳？是跳20厘米還是50厘米？這是一個手藝活，需要管理者憑借自己對市場的判斷和團隊的了解，去拿捏尺度。但如果老夠不到或者很容易就夠到，都說明目標制定存在問題。?

C、先拍腦袋，后用數(shù)據(jù)證明并修正。很多企業(yè)的財務預測通常不準，因為忽略了現(xiàn)場人的因素。管理者是要通過他人拿到結(jié)果。在這個過程中，先拍腦袋后看員工端的狀態(tài)來調(diào)整，然后通過數(shù)據(jù)分析來驗證。如果有差異，就要去解決中間可能存在的問題。以此積累所謂的手感。?

D、目標必須是每個人目標的總和。原則上我們?nèi)缡且?，但依舊可以通過制定基本目標和超高目標，來激勵員工有更大的突破。沒完成就一起找解決方案，完成了是大家共同的努力結(jié)果，團隊協(xié)作感因由此誕生。?

2.解讀并分解目標?

確定完目標以后，就要把公司的目標變成員工的目標。要明確目標與大勢的關系，要完整界定路徑中的問題。因此溝通和目標拆解至關重要：

A、向上溝通，要有膽量；平行溝通，要有肺腑；向下溝通，要有心肝。

要經(jīng)常換位思考，打破團隊溝通的心理與機制上的障礙，這樣才能高效的暴露問題、解決問題。?

B、目標要分到不可再分為止。

很多時候我們都是在做加法，1-12月目標一相加就不管了。而真正想要拆解目標，要學會做乘法。你的業(yè)績目標數(shù)=客戶數(shù)x客單價，=人均產(chǎn)能x員工數(shù)x時間，這樣每一個因子都可以再繼續(xù)拆分，過程中困難和方法自然也會顯現(xiàn)。?

3.選合適的人?

所有的業(yè)務不是我們一個人去完成的，而是要依靠員工來實現(xiàn)。所以一定是管理者搭臺，員工唱戲，這背后的核心是看你敢不敢給機會。?

給機會就意味著你要承擔責任。想要任何一個員工成長，你都需要扛很大的風險。給員工10個客戶，到了年底可能1個都不剩了，沒有這樣的準備，不敢放手不敢授權，最終干活的只有你一個。?最好的情況是找來比你還牛的人，這其實也是一種責任與魄力。因為他的牛是單一領域的牛，而你的能力是多樣的，如果你能在各個領域聚齊比你更牛的人，你就只操心戰(zhàn)略和管理就可以了。如果出現(xiàn)了一個全方面比你牛的人，你就應該拜佛燒高香，因為未來你退休有接班人了。?

4.SELL（銷售）目標?

70年代我們說節(jié)約，80年代我們說環(huán)保，對于90年代的年輕人，你一定要說珍惜用水、隨手關燈很酷。同樣的道理，過去領導下達了工作命令，大家自然就會去做，現(xiàn)在的員工如果你讓他感到這個企業(yè)只會賺錢，工作沒有價值感，他抬屁股就走。

Sell 目標是優(yōu)秀管理者的必備能力?所以定好目標以后一定要學會去“販賣”夢想。你看馬云天天在講，背后其實是有一套邏輯的：?

A、描繪美好前景。夢想在于傳遞，你要告訴員工實現(xiàn)了公司的目標之后，世界會怎樣、市場會怎樣、客戶會怎樣、大家會怎樣，賺錢只是一個必然結(jié)果。?

B、分析目標困難并給方案。阿里巴巴很多好方法是共創(chuàng)出來的。馬云每次開會會講很多，然后問你怎么辦。他并不是沒有方法，而是希望大家群策群力，后期在你執(zhí)行的時候，他會引導你如何解決問題，如此鍛煉團隊。?

C、用形式強化目標。我們?nèi)ニ聫R從來沒有和尚說要下跪、要磕頭，為什么我們就會做？因為大家處在同一個氛圍里，心態(tài)、動作自然就統(tǒng)一了。所以為什么要開動員會議？中國人很多時候比較內(nèi)斂，都是默默耕耘的。但如果你當著幾百人的面領了任務，完成了每個人的成就感都會翻倍；沒完成每個人的緊迫感也會翻倍。形式、儀式、氛圍至關重要。?

5.制定KPI?

KPI的核心是用來激勵員工的工具，而不是懲罰員工的工具。切忌“達不成就罰錢”，而是要關注從什么時候開始，目標要達不成了，原因是什么。目標設定不合理是個偽命題，切記只能調(diào)方法不能調(diào)目標。KPI本身不等于目標，也不代表增長，要甄別目標里最核心最關鍵的指標，改變思維的方式和方法，從而達成我們想要的目標。?

6.帶領團隊落地?

電視劇里，失敗的一方總是“兄弟們給我上”，而勝利的一方總是“兄弟們跟我上”。當團隊不沖的時候，要帶著團隊往前沖，但是沖到一定階段的時候，管理者還要停下來看看四周，根據(jù)不同狀態(tài)、不同環(huán)境、競爭對手的狀況等動態(tài)分析，給出不同的解決方案，及時做調(diào)整。就像開車一樣，如果老盯著前方不去看儀表盤，一定會翻車。?

7.跟蹤檢查修正

大部分人只會逼員工要結(jié)果，但實際上追過程才是重中之重。有時候管理者會被業(yè)績所誘惑，做一些短期利益的事情，在取勢與取實中迷失。因此要求管理者要具備數(shù)據(jù)分析能力，數(shù)據(jù)太高或太低背后都是問題，這樣的結(jié)果也一定達不成目標。

8.復盤總結(jié)

目標的執(zhí)行是一個循環(huán)，所以要及時地復盤總結(jié)，推動下一階段的目標執(zhí)行。
總之，一套完整的增長體系，是從我們的使命愿景出發(fā)，跳出企業(yè)去判斷外部時機與切入點，去匹配我們的優(yōu)勢能力，從而找到下一步的明確戰(zhàn)略，然后再回到企業(yè)內(nèi)部，與員工共創(chuàng)目標，幫助他們拆解任務、補充資源，最終獲得成果與激勵。如此往復循環(huán)、不斷迭代，才能使企業(yè)方向永遠大致清晰，組織總是充滿活力。

文：俞朝翎@創(chuàng)業(yè)家

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