孫哲：詳解產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品和運營怎么做

本文作者孫哲從事產(chǎn)品及運營工作十余年。曾任豆瓣產(chǎn)品總監(jiān)，負責社區(qū)的整體產(chǎn)品和運營業(yè)務。2018 年初轉(zhuǎn)型投身產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)浪潮，加入貝殼找房，現(xiàn)擔任貝殼二手房產(chǎn)品線的產(chǎn)品及運營負責人，專注于貝殼二手房業(yè)務的產(chǎn)品和運營工作。

文章是他在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)工作幾年后的經(jīng)驗總結。全文分為三部分，分別是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是什么、產(chǎn)品經(jīng)理在其中做什么、運營在其中做什么。

如果你身處產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領域，或是想投身于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，相信本文會對你有所啟發(fā)。

以下是正文部分，enjoy：

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在百度百科的定義是：「產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是基于互聯(lián)網(wǎng)技術和生態(tài)，對各個垂直產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈和內(nèi)部的價值鏈進行重塑和改造，從而形成的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)和形態(tài)?！?/p>

這個定義其實是將 O2O 的概念做了升級。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的的描述相對更形象一些。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是什么

不扯概念，我先嘗試從互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展路徑描述下特性：

# 第一階段

最早的 web 1.0 由網(wǎng)站經(jīng)營者提供信息服務，用戶通過網(wǎng)站設計的路徑獲取信息，信息流動效率變高；

# 第二階段

到了 web 2.0，用戶參與到信息建設的環(huán)節(jié)中，用戶生產(chǎn)，平臺組織，用戶再消費。

除了信息流動效率進一步變高之外，人群的連接效率也通過網(wǎng)絡提升了。并且，在信息和關系之外，用戶線下需求和對應服務線上化生態(tài)，也在網(wǎng)絡上逐步產(chǎn)生。

比較典型的是電商，早期淘寶也就是有人買有人賣。這一階段還是比較典型的消費互聯(lián)網(wǎng)。

# 第三階段

隨著用戶需求越來越復雜，對服務提供方的要求也變得越來越高。個體作坊式的服務交付能力不足以滿足用戶對于需求解決所期待的確定性要求，于是供給端的服務需要被改造，通過技術手段重新組織，提升服務效率和質(zhì)量。

還是以淘寶為例，早期支付寶、四通一達都是它的供給端組成部分。

# 第四階段

隨著 O2O 大潮，各種傳統(tǒng)線下行業(yè)開始觸網(wǎng)，用戶可以在線上觸達到非常豐富的服務類型。同時每個行業(yè)的生產(chǎn)流程、角色關系、服務交付等，都有其行業(yè)特性。

于是如何將垂直行業(yè)供給端的各種元素做整合和連接，利用互聯(lián)網(wǎng)技術經(jīng)驗去構建一個完整的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，就是所謂的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)區(qū)別于消費互聯(lián)網(wǎng)所要做的事。比如盒馬整合供應鏈、賣場，配送，還有消費者，形成了完整的生鮮消費生態(tài)管理。

上面四個演進階段看似作為服務接收者的 C 扮演的角色沒有太大變化，但實質(zhì) C 和 B 的交互以及服務交付關系都在很大程度被改造了。比如從貨到付款到線上支付，從到店用餐到吃外賣等等。

# SaaS 公司和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司有什么不一樣

• SaaS 的收入模式是銷售技術服務獲取收益，簡單的說就是軟件銷售和培訓。
• SaaS 公司提供的服務，相對狹隘的說，其主要價值在于將一部分線下 Excel 管理的信息線上化并且關聯(lián)起來，然后基于這些數(shù)據(jù)的線上化提供各類效率工具。
• 但 SaaS 公司并不為所服務公司的經(jīng)營結果負責。

比較典型的 SaaS 公司有國內(nèi)的金蝶、神策、紛享銷客，國外的有 Salesforce、SAP。

• 產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)則是基于已有的行業(yè)特性，利用互聯(lián)網(wǎng)技術整合產(chǎn)業(yè)資源，促進流程提效，管理協(xié)作分工等。
• 目標是提升經(jīng)營規(guī)模和運營效率，是單體公司圍繞所處產(chǎn)業(yè)搭建從需求端到服務端的完整線上生態(tài)。比如國內(nèi)早期淘寶、攜程，到現(xiàn)在便利蜂，瓜子，美菜等。
• 產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司往往需要針對目標群體搭建各種 SaaS ，但無論從業(yè)務模式還是經(jīng)營目標來說，都不等于 SaaS 公司。

# 產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和消費互聯(lián)網(wǎng)的差異

MVP 成本：向市場投放一個 MVP，實現(xiàn)成本從低到高，最低的可能是新媒體選題，發(fā)篇文章測試一下。最高的應該是 3A 游戲，需要經(jīng)歷幾年開發(fā)，極高完成度才可以面向大眾發(fā)行。

消費互聯(lián)網(wǎng)可能經(jīng)過一到兩周的迭代就做出個 MVP 去測試市場，而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)可能在設計之初就得考慮從 C 到 B 的流程整合和服務交付管理，一次 MVP 的設計并投放市場的成本就很高。

用戶群體：用戶的概念被放大了。除去常規(guī)的使用 C 端產(chǎn)品的用戶外，還有一堆不同分工的 B 端用戶群。B 端用戶的訴求非常剛性，他們依賴體系謀生，用戶群體組成成員在一定時間周期內(nèi)是非常確定的，對于體系運轉(zhuǎn)的穩(wěn)定性要求很高。

這里的穩(wěn)定性不僅包含產(chǎn)品和系統(tǒng)，還有 C 和 B 的業(yè)務交互模式。一個新的業(yè)務機會出現(xiàn)必然需要對 C、B 兩端做新的模式設計，也就是會打破穩(wěn)定性，而人都是有路徑依賴，意味著各種用戶角色行為習慣的改變過程會很艱難。

比如，出租車司機在叫車軟件出現(xiàn)前是滿街繞等碰巧出現(xiàn)在路邊的乘客招手，現(xiàn)在更多的是等待系統(tǒng)派單，這個行為可能直至今天也沒有完全轉(zhuǎn)換過來。

業(yè)務驅(qū)動力：當稱之為產(chǎn)業(yè)的時候，勢必有很龐大的潛在需求側和復雜的長鏈條供給側。那在業(yè)務開展過程中就需要考慮兩端的切入角度和資源投入規(guī)模，也就是資源在需求側和供給側如何分配才能更高效促進業(yè)務正循環(huán)。

角度的選擇并不是恒定的，跟產(chǎn)業(yè)特性和發(fā)展階段有關。比如社區(qū)團購砸錢做補貼是個比較典型的需求側撬動的做法，而快遞行業(yè)在倉庫里塞一堆機器人分揀包裹就是從供給側提效。

# 先產(chǎn)業(yè)還是先互聯(lián)網(wǎng)

首先一定是產(chǎn)業(yè)在前，將互聯(lián)網(wǎng)作為基礎生產(chǎn)工具，加入到傳統(tǒng)線下行業(yè)里。不同的行業(yè)，甚至同一行業(yè)中的不同公司，都有比較成熟穩(wěn)固的運轉(zhuǎn)特性。

不能假設「互聯(lián)網(wǎng)改變一切」這種浪漫的想象，會在短時間內(nèi)應用到有著幾十、幾百甚至上千年積累的行業(yè)中。

所謂隔行如隔山，寫代碼的不一定種得好地，做設計的不一定賣得好化妝品，但都可以送外賣和開滴滴（不是）。

然而互聯(lián)網(wǎng)的引入，意味著在給一個發(fā)展多年的行業(yè)注入一個巨大的新變量。這個新變量經(jīng)過了幾十年的發(fā)展，影響力已經(jīng)足夠大，和舊世界的任何東西發(fā)生關聯(lián)都可能引發(fā)質(zhì)變。

新變量引入，為行業(yè)帶來變化，是所謂產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的意義。

對于從業(yè)者來說，理解行業(yè)，適應產(chǎn)業(yè)，找切入點逐步地改進和優(yōu)化，需要很深的業(yè)務洞察和長時間的耐心。

# 互聯(lián)網(wǎng)對產(chǎn)業(yè)的增量變化是怎么發(fā)生的

一個產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)要素包含人、資源、流程等，按照某種既有的業(yè)務模型組合并持續(xù)運轉(zhuǎn)。

沒有 100% 完美的業(yè)務模型，每一個新要素的進入，都會對既有模型產(chǎn)生沖擊。這樣就可以持續(xù)探索老模型中的某個環(huán)節(jié)是否可替換或者重新設計，且有可能帶來潛在的新增量。

我自己比較常用的一種思考模式是問若干個問題：

• A 這個東西一直是這樣，那么能不能是 B？
• 如果把 A 重新設計成 B，需要改變什么？
• 被改變的要素，影響了之前 A 里的什么？
• 讓 B 模式運轉(zhuǎn)起來，需要怎么設計路徑？

舉一些栗子：

• 打車是需要走到路邊等空車招手，滴滴省掉了這個步驟，讓用戶坐家里打車；
• 便利店的微操經(jīng)營比較依賴店長，便利蜂將補貨、調(diào)價等進行「大數(shù)據(jù)化」，且讓店員按指令行動促使其「工具人化」；
• 學校辦了幾千年都是面授，在線教育讓老師和學生可以不用湊在一個教室里面對面。這些都是舊環(huán)節(jié)被替換或重新設計的典型案例。

不斷探索新要素介入的可能性，才能為已有的產(chǎn)業(yè)帶來新變化。道阻且長。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品在做什么

在講產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品做什么之前，我們先理一理互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品是如何做增長的。

# 如何做增長

產(chǎn)品設計過程中一個常用的概念是「目標用戶」，即你的產(chǎn)品所服務的是有什么需求的用戶群。然后基于目標用戶群的需求去設計產(chǎn)品。

在互聯(lián)網(wǎng)初始階段基本是信息服務，現(xiàn)在服務的種類相對更豐富。比如社交、個人表達、亦或是交易，金融等等。

這里引申出的第二個概念是「用例」。過去產(chǎn)品經(jīng)理或者 UX 在工作產(chǎn)出中，經(jīng)常會包含用例的描述，不過最近幾年我見得比較少了。

「用例」是用以描述目標用戶如何使用產(chǎn)品設計者所提供的服務，以滿足需求。當為目標用戶群的需求提供了足夠豐富的產(chǎn)品，以滿足其各種用例時，還不代表你會持續(xù)地增長。因為很有可能你的目標用戶群并不知道你提供了這些服務，以及滿足各種用例的產(chǎn)品服務并不被目標用戶所接受。

驅(qū)動規(guī)模增長仍然需要做大量的工作，反復吸引并教育用戶，用于建立用戶長久的認知心智和使用黏性。

今天我們看到的各種產(chǎn)品增長方法論，無論是「道層面」還是「術層面」，實際運用過程中都是在「用戶」和「用例」的基礎上來搭建各自的增長引擎。

# 提供更豐富的產(chǎn)品服務

上面我們講到，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，業(yè)務復雜度會越來越高，業(yè)務流程中角色和角色之間的交互關系也越來越復雜。如何為目標用戶提供更豐富的產(chǎn)品服務來滿足各種使用場景中的用例，并且持續(xù)提升服務的效率和體驗，是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)非常重要的工作內(nèi)容。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的語境下，產(chǎn)品經(jīng)理在搭建面向目標用戶的產(chǎn)品服務能力時，需要建立復雜的服務交付系統(tǒng)和線上協(xié)作網(wǎng)絡，C 端的需求解決獲取流程越簡單，往往意味著 B 端的供給能力越強大。

下面我們圍繞著供給端的產(chǎn)品做拆解，分成若干的階段去闡述產(chǎn)品的演進過程：

第一階段：信息線上化

基礎的 IT 化過程，也就是數(shù)據(jù)信息標準化的過程，這個過程對于 B 端和 C 端都差不多。在傳統(tǒng)的供需兩端，完成整個服務過程的的信息都需要被記錄和查找，無論對于哪個角色。過去在純線下時代可能都是通過紙筆完成的。

這個階段，其實是將各類信息線上化，也就是把一個個信息數(shù)據(jù)庫，從線下搬到了線上用以增刪改查，完成檢索、記錄，歸檔等。比如相對簡陋的商品庫存管理就是在這個階段完成。

不過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天，不太可能起步時就只做這部分，往往是第一、二階段同時進行。

第二階段：流程線上化

當各類信息開始在線上存儲后，需要搭建處理信息流轉(zhuǎn)和角色協(xié)作的系統(tǒng)。

比如商品庫存管理，如果只是信息庫，可用性僅僅是增刪改查，而信息使用過程管理實際還是在線下由人為管理發(fā)生的。

各行各業(yè)雖然產(chǎn)業(yè)屬性差異很大，但終歸是供給端和需求端的管理，基礎流程差異性沒有特別大。

用比較簡單的切分方式，無非是幾大塊：客戶獲取，客戶管理，貨源管理，財務管理等。通過系統(tǒng)流程串聯(lián)，能夠幫助線下的業(yè)務體系在線上做好日常工作管理。這階段的重心基本都在流程、數(shù)據(jù)和權限上。

市面上比較典型的第三方 SaaS 公司做的主要產(chǎn)品就是替各行各業(yè)提供相對通用的解決方案。比如紛享銷客做 CRM，金蝶做財務管理 SaaS 等，更細分的例如神策提供數(shù)據(jù)管理 SaaS，企微和釘釘也可以很粗淺的分類為內(nèi)部協(xié)作 SaaS。

第三階段：節(jié)點線上化

基礎流程的管理，對于靈活度比較高的中小公司的業(yè)務發(fā)展一般也足夠了，中小公司的人治管理邊界覆蓋率足夠高，做好線下的科層管理結合線上的流程管理，已經(jīng)可以起到很好的效果。

但是對于大型公司，人員規(guī)模大，業(yè)務復雜度高，基礎流程線上化不足以解決體系內(nèi)各角色個體步調(diào)不一致，帶來效率損耗的問題。于是就需要依據(jù)產(chǎn)業(yè)特性做針對性的流程節(jié)點細化。比較直白的說就是將業(yè)務差異化流程做更細致、更定制化的編排改造以滿足需求。

一般第三方 SaaS 公司也提供定制化服務，也就是大客戶部做的事兒，得加錢?；蛘呔褪翘峁┧接谢渴鸷投伍_發(fā)的空間，供使用公司自己的產(chǎn)研團隊做加工。

比如 Apple 雖然用 Salesforce 作為自己的銷售管理系統(tǒng)，但仍然有個很大的團隊在做基于 Salesforce 的應用層開發(fā)。

這里再展開拆解一下這一階段的產(chǎn)品意義。基于業(yè)務的定制化，本質(zhì)上是使用方依照自己業(yè)務特性和訴求搭建的一套編排系統(tǒng)，創(chuàng)建了各式各樣的線上業(yè)務流，對基礎流程的變動觸發(fā)做了更細定義的同時，讓使用系統(tǒng)角色的輸入和輸出都經(jīng)過編排系統(tǒng)，實現(xiàn)差異化的管理。

第四階段：過程線上化

前三個階段仍然是在基于產(chǎn)業(yè)的線下管理流程特性做的線上化系統(tǒng)支持，但還是有很多的服務過程是完全發(fā)生在線上的，同時伴隨著智能手機出現(xiàn)而誕生的移動互聯(lián)網(wǎng)，讓越來越多線下流程的發(fā)生過程能夠采集到完整數(shù)據(jù)。

比如外賣訂單可以通過手機 GPS 管理完整的送餐過程，還有滴滴通過車內(nèi)的攝像頭和錄音設備知道一個打車訂單的完整過程，系統(tǒng)成為了上 帝的眼和耳。

這一步實現(xiàn)時，意味著不僅僅是服務的結果交付，而是業(yè)務體系中的角色在使用系統(tǒng)時的整個服務執(zhí)行過程都可以被知曉。這時候就可以制定更細致的服務標準，個體差異化至少在線上系統(tǒng)層面可以完全被抹平。

通過系統(tǒng)的約束服務底線被提高，優(yōu)秀個體的工作模式會被采集和采納，形成新的標準，進一步提高服務交付的底線。比如滴滴司機在乘客上車時一定會有一句標準禮貌問候語，在沒有完整的過程管理時是不可能實現(xiàn)的。

第五階段：調(diào)度智能化

過程線上化管理意味著有大量的數(shù)據(jù)被收集，AI 發(fā)展到今天，已經(jīng)能從海量數(shù)據(jù)和對應反饋中學習出階段性最優(yōu)解。業(yè)務流程的執(zhí)行標準，依據(jù)不同的訴求，已經(jīng)可以由人為經(jīng)驗定義轉(zhuǎn)為算法定義。

這個階段業(yè)務管理的主導權被切換，從原有的人使用系統(tǒng)，轉(zhuǎn)變?yōu)榱讼到y(tǒng)調(diào)度人，并且能夠不斷地做精細化管理迭代。當然，調(diào)度的目標仍然是系統(tǒng)設計者人為輸入的，訴求是什么，系統(tǒng)就執(zhí)行是什么。

不過也會有副作用，比如追求效率最大化到極致時，就可能會出現(xiàn)困在系統(tǒng)里的外賣小哥。

在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品工作中，并不是所有的產(chǎn)品設計都是順序推進的，不同的業(yè)務模塊所處的階段也會依據(jù)基礎設施的完善程度，處于不同階段。

同時，我也不認為調(diào)度智能化是終局形態(tài)，一個沒有感情沒有溫度的機器，很難讓消費者感受到服務的真誠。

人作為業(yè)務體系的參與者，仍然起到很大作用。在作業(yè)效率和服務體驗提升的演進過程中，個體的主觀能動性仍然發(fā)揮著非常大的作用。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的運營在做什么

在聊這個話題之前，我們需要先厘清一下產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品運營在職責上的差異。

市面上各種描述都有，但似乎沒有權威的定義。我用二分法拆一下：

在業(yè)務目標一致的前提下，差異是面向的對象不同。產(chǎn)品經(jīng)理面向線上系統(tǒng)，產(chǎn)品運營面向角色發(fā)動。當然還有 RD 面向系統(tǒng)實現(xiàn)，UE 面向用戶體驗等。

一人全棧的車庫創(chuàng)業(yè)時代后，產(chǎn)品、運營、設計這些專職崗位依次分化出來，而不同崗位所負責工作的重心也在逐步變遷。

最初 web 1.0 時，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品提供的是信息服務，運營的面向?qū)ο笫窍M信息的用戶，工作重心基本都是在信息的整理和編輯上。

比較典型的是在 Google 沒出現(xiàn)前， Yahoo! 信息分類檢索體系都是由人工搭建出來的。這些工作的執(zhí)行落地都比較基礎和重復，早期的互聯(lián)網(wǎng)運營從業(yè)人員有很大比例是紙媒編輯背景應該也跟這個特性有關系。

到了 Web2.0 時代，用戶開始參與到信息的生產(chǎn)和傳播。運營的重心轉(zhuǎn)到用戶運營，開始真正意義上的調(diào)動角色和發(fā)動角色。通過各種手段引導用戶參與到線上服務的建設中，在提升用戶活躍度，擴大信息消費用戶規(guī)模的同時，也帶動了平臺服務能力的增強。用戶參與規(guī)模越大，參與程度越高，產(chǎn)品的影響力也就越大。

到了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，在同一個產(chǎn)品體系提供的服務流程中，可能出現(xiàn)若干的角色類型，運營的工作就不僅僅是針對單一角色，還需要進一步影響多種角色的線上協(xié)作關系。

平臺所提供的服務包含交付內(nèi)容和交付形式，都需要通過運營去影響和推動各個角色來達成。完整的服務交付不是靜態(tài)的貨，客戶真正接受的是結合參與角色交付方式的貨。

# 運營工作的原點

用比較簡單的話語描述，產(chǎn)品運營做的工作是在回答：誰？和誰？做什么？怎么做好？的問題。

主體是「誰」。只是放在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的語境下，需求側的角色訴求細分，供給端的鏈條長且復雜，并且和消費互聯(lián)網(wǎng)面向 C 端用戶的運營從興趣入手不同，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中被運營角色的驅(qū)動力，無論是 C 端還是 B 端，基本就都是基于現(xiàn)實利益。

運營的原點都是模式設計。先回答希望誰和誰做什么的問題，并能將其描繪出畫面來，然后再去推動理想畫面能夠在業(yè)務實際運轉(zhuǎn)過程中發(fā)生。這類問題的的觸發(fā)，要么是用戶需求，要么是產(chǎn)業(yè)體系中的某個要素的變化。

比如因為移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，滴滴讓用戶可以不用站在街邊攔車了，外賣可以讓用戶坐在家里吃到餐廳里的飯菜。

模式設計完后，不代表就會自然發(fā)生。將業(yè)務模式分解成若干個切片，再做整合，運營的工作就是去推動模式切片中的各個角色，制定不同的策略并落地讓理想畫面發(fā)生。

# 機制策略設計

因為要推動的是人，促進或改造的是協(xié)作關系和工作流。意味著需要建立機制，讓實際運轉(zhuǎn)過程穩(wěn)定可持續(xù)，長久不變形。

不同的機制設計可以選擇不同的切入點，當面向角色，從人出發(fā)時，也就是尋找合適的切入場景。場景可以是業(yè)務發(fā)展多年后已經(jīng)存在的沉淀事實，也可以是基于需要被創(chuàng)造出來的新事物。

場景中可能是單個角色參與，多數(shù)時候都是多個角色。當涉及到多個角色，角色和角色之間的關系就需要分析處理，正負向的關系往往是伴生的，有合作的時候一定有競爭，有上對下管理的時候一定有下對上博弈。分析清楚角色直接的利害關系，才能找促使角色行動的驅(qū)動方式。

前面也提到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中被運營角色驅(qū)動力大多是基于現(xiàn)實利益了，但實際運營過程中不可能干什么都給人發(fā)錢，太過于單一，這時候發(fā)明一些轉(zhuǎn)換變形的東西來替代錢就顯得尤為重要，也能降本提效，這也就是行業(yè)黑話說的「造抓手」。比如積分，兌換券等等。不同公司因為業(yè)務屬性和場景角色不一樣，設計出的抓手往往也不一樣，但歸根溯源，對應的本位其實都是人民幣。

# C 端用戶是數(shù)字，B 端用戶是活人

To C 的運營，因為用戶來了走，群體組成非常不穩(wěn)定，對于運營來說只能關注用戶群的共性，也就是一個個被統(tǒng)計總結出來用以描摹用戶特征的數(shù)字。就像俞軍說用戶不是人，用戶是需求的合集。

To B 的運營面向的對象是相對固定的一個群體，并且行為模式是有被管理規(guī)定約束過的，在穩(wěn)定模式下的差異表現(xiàn)，會讓個體顯得更具體更生動。作為運營，日常工作過程中有很多機會是和你的運營對象在直接接觸，會產(chǎn)生許多不可量化的感性認知。

B 端的角色群體穩(wěn)定，不像 C 端一樣取最大公約數(shù)，而是需要盡可能讓所有人形成共識，保持行為的一致性。那意味著需要反復動用各種手段去影響所運營角色。比如搞培訓，做演講，都成了運營需要掌握的必備技能。這和面對電腦，通過屏幕去理解和觸達用戶的方式，還是很不一樣的。

# 延遲滿足的反饋

前文也談到產(chǎn)業(yè)復雜度造成 MVP 投放市場的成本很高，業(yè)務模式運營產(chǎn)生的效果反饋周期也會非常長。產(chǎn)業(yè)的鏈條長，變化傳導效應慢，往往量變的持續(xù)積累才能產(chǎn)生一點點質(zhì)變。如果像消費互聯(lián)網(wǎng)一樣指望快速反饋，很多時候是不現(xiàn)實的。在實際工作中，需要篤定的信念和縝密地推演，才能支撐自己持續(xù)投入。

多數(shù)時候，需要利用既有的經(jīng)驗或者所謂的「行規(guī)」來作為業(yè)務持續(xù)推進的指導原則。我把這個過程叫做注入「公理」作為啟動前提?！腹怼故侵负芏喈a(chǎn)業(yè)經(jīng)過幾十年發(fā)展，反復試錯沉淀了很多經(jīng)驗，逐漸形成的認知共識。

很多產(chǎn)業(yè)發(fā)展幾十年，反復試錯沉淀了很多經(jīng)驗，逐漸形成的認知會成為行業(yè)公理，科技發(fā)展和行業(yè)環(huán)境的變化并不會很快改變某些本質(zhì)，到今天這些公理依然會幫助指明業(yè)務迭代前進的方向。

當然還是有顛覆的機會，讓產(chǎn)業(yè)內(nèi)出現(xiàn)全新的模式用于替代舊模式。發(fā)現(xiàn)舊世界的問題，重新設計替換，讓所有的參與角色相信并認同，并最終獲得不錯的反饋。但其實說不好是模式設計得好起到效果，還是正收益由于群體盲從而被放大。也就是到底是先有雞還是先有蛋，說不清楚。

但無論如何規(guī)則被重新制定之后有了迭代和優(yōu)化的空間，而你作為新規(guī)則的制定者，已經(jīng)獲得了養(yǎng)雞場的控制權。

運營發(fā)動各個參與角色，推動一次次的創(chuàng)新誕生，為產(chǎn)業(yè)內(nèi)某個切片環(huán)節(jié)帶來了改變，并形成了持續(xù)運轉(zhuǎn)的新業(yè)務模式，持續(xù)長久的影響用戶日常生活的方方面面。

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