初中階運營成長全攻略：4大層層遞進的思考系統(tǒng)及提升法則

我想你和曾經(jīng)的我一樣，

作為一個0～3歲的運營從業(yè)者，在不同的發(fā)展階段都會遇到困難、迷茫、職業(yè)天花板。

這個時候該怎么突破？

關(guān)于這個問題，我想說，突破非常困難，難在你的認(rèn)知局限性上，你的認(rèn)知就像一個魚缸，而你就像魚缸里的魚，怎么游也游不出去，你被魚缸限制住了。

要想實現(xiàn)職業(yè)突破，獲得新的成長，你必須要實現(xiàn)自己運營知識系統(tǒng)的更新，讓自己有一個更大的思考系統(tǒng)來看運營。

根據(jù)過往經(jīng)驗，我總結(jié)了一套思考系統(tǒng)，這是一套層層遞進的系統(tǒng)思維，這套系統(tǒng)可以幫助你拓寬運營認(rèn)知上的思考邊界。

我給出的，層層遞進的思考系統(tǒng)包含4個方面：

1.運營的定義

2.極致的輸出

3.管理

4.戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理

接下來，我一個個的講。

（1）

運營的定義，

運營的定義是啥？

你可能會回答，運營工作就是AAARR模型（獲取用戶、提高留存率、提高活躍度、獲取收入、自傳播）。

你也可能會回答運營工作就是內(nèi)容運營、文案策劃、活動策劃、運營推廣、用戶運營、渠道運營、數(shù)據(jù)分析這些事。

不僅是你，多數(shù)運營人，不管是剛?cè)胄械倪\營新人還是有一定運營經(jīng)驗的老手，一般都會這樣把運營工作的表象答出來。

如果僅理解到這個表象層面，實際執(zhí)行工作時，你還是容易迷失方向。

詞語（定義）是有生命力的，是詞語在征戰(zhàn)，是詞語在召喚，只有先定義清楚運營，它才能指導(dǎo)我們往下的工作。

這里我對運營的定義是：

運營是以某個產(chǎn)品為對象，以企業(yè)階段性發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對運營資源（人、財、物）的合理分配、實施、控制、優(yōu)化，持續(xù)提升用戶與產(chǎn)品的連接度。

這句話理解起來是不是很抽象？

我猜你會回答是的，不過沒關(guān)系，我用一個具體的案例給你講講，你能就明白。

案例：

近兩年企業(yè)服務(wù)比較火，小帥在一家為鄉(xiāng)村發(fā)展、農(nóng)業(yè)園區(qū)、景區(qū)及農(nóng)業(yè)企業(yè)提供咨詢、數(shù)字化平臺搭建、及落地運營服務(wù)的公司負(fù)責(zé)運營工作。

此數(shù)字化平臺就是公眾號的深度開發(fā)，也可以稱它是一套智慧營銷的SAAS系統(tǒng)。

第一版本的SAAS系統(tǒng)推出時，企業(yè)還未獲得融資，而且產(chǎn)品優(yōu)勢也不是很明顯，這個時候，小帥工作的主要目標(biāo)是想辦法推進一批商戶使用SAAS系統(tǒng)，商戶使用SAAS系統(tǒng)的過程中，收集到商戶的反饋，然后反饋給產(chǎn)品經(jīng)理，進行產(chǎn)品的迭代。

于是具體推進的過程是這樣的，小帥安排他們的商務(wù)人員小A去拓展商戶，然后邀請進群培訓(xùn)；小B負(fù)責(zé)培訓(xùn)，解答商家的疑問，以及做好客情維護，收集好商家對產(chǎn)品的使用反饋，然后反饋給產(chǎn)品經(jīng)理。

在商家拓展的過程中，商務(wù)人員小A想再招幾個商務(wù)地推，希望實現(xiàn)1個月之內(nèi)拓展幾百個商戶，運營負(fù)責(zé)人小帥意識到這不可取，于是開始說服小A，最終小A被小帥說服，目前不適合地推，也不適合拓展太多商家。

找到商家以后，開始轉(zhuǎn)化商家使用，商家使用過程中，后臺通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)了一些問題，以及商家反饋的也有一些問題，通過把這些問題收集好以后進行運營方案的迭代以及反饋給產(chǎn)品經(jīng)理，進行產(chǎn)品的迭代。

慢慢的，商家越來越高頻的使用產(chǎn)品，產(chǎn)品和運營方案也越來越適合市場，公司也開始了第一筆A輪融資，走向了正向循環(huán)。

PS：此案例純屬虛構(gòu)，運營細(xì)節(jié)也有簡化。

把剛剛講的案例中運營情況與運營的定義結(jié)合在一起看，對運營定義的理解就清楚多了。

1.以某個產(chǎn)品為對象

鄉(xiāng)村旅游版的數(shù)字化SAAS產(chǎn)品。

2.以企業(yè)階段性發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向

想辦法推進一批商戶使用SAAS系統(tǒng)，商戶使用SAAS系統(tǒng)的過程中，收集到商戶的反饋，然后反饋給產(chǎn)品經(jīng)理，進行產(chǎn)品的迭代。

3.運營資源的配置

商務(wù)人員小A去拓展商戶，小B負(fù)責(zé)商戶運營。

4.運營的實施

安排商務(wù)人員小A去拓展商戶，然后邀請進群培訓(xùn)；小B負(fù)責(zé)培訓(xùn)，解答商家的疑問，以及做好客情維護，收集好商家對產(chǎn)品的使用反饋，然后反饋給產(chǎn)品經(jīng)理。

5.運營資源的控制

說服小A目前拓展商家數(shù)量不易過多，以及不應(yīng)該采取地推方法。

6.運營優(yōu)化

商家使用過程中，后臺通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)了一些問題，以及商家反饋的也有一些問題，通過把這些問題收集好以后進行運營方案的迭代以及反饋給產(chǎn)品經(jīng)理，進行產(chǎn)品的迭代。

7.提升用戶與產(chǎn)品的連接度

慢慢的，商家越來越高頻的使用產(chǎn)品，公司走向了正向循環(huán)。

不管你是運營B端還是C端，不管是公眾號還是App等產(chǎn)品，都可以使用運營的定義來指導(dǎo)工作。

從上面的案例中，我們還能總結(jié)出運營工作的整體運作流程：

階段性目標(biāo)——資源配置——運營實施——運營控制——數(shù)據(jù)分析——產(chǎn)品、運營方案迭代or階段性目標(biāo)的調(diào)整。

通過這一段運營定義的介紹，相信你對運營工作的基礎(chǔ)有了一定深度的認(rèn)知。

這是運營工作思考的第一個層次，你日常工作中可以用它來指導(dǎo)你的運營工作的整體運作流程。

（2）

極致的輸出，

什么是極致的輸出？

就是你在與用戶、客戶打交道的過程中，你與用戶打交道的方式，把這些方式通過刻意練習(xí)，形成你的手藝輸出給用戶，叫極致的輸出。

比如：通過內(nèi)容、線上溝通、廣告、視頻、圖文、活動、線下一對一溝通、一對多演講。

這些都統(tǒng)一稱為與用戶打交道的方式，這些方式水平高低決定了運營的成果，因此需要去刻意練習(xí)，長期堅持做到自然而然的極致輸出。

如何練習(xí)好自己的各種內(nèi)容的表達(dá)力，市面上有很多成熟的方法論，這里就不細(xì)講。

這一段我多講點你不常見的內(nèi)容。

關(guān)于做什么方面的內(nèi)容表達(dá)，開始成為你運營工作切入點，你是否經(jīng)?？吹交蛘呗牭竭@樣的建議：

1.如果你想成為電商從業(yè)者，你應(yīng)該要去某里某東電商平臺；

2.如果你想成為優(yōu)秀的內(nèi)容運營，你應(yīng)該去業(yè)務(wù)以內(nèi)容為導(dǎo)向的App，或者公眾號；

3.如果你想成為優(yōu)秀的活動策劃，你應(yīng)該去以營銷、娛樂為主的公司；

4.等等。

這樣的建議，你應(yīng)該去執(zhí)行嗎？

我的答案是不應(yīng)該，它只是一個可參考的結(jié)論，你應(yīng)該用自己的眼睛去看世界。

這里先給你講一個故事，作家和菜頭老師寫的關(guān)于《龜兔賽跑》的故事。

有一天，有只兔子找到一只烏龜說：“來，我們比賽跑步?！睘觚斦f：“不，要比就比游泳。”兔子說：“給你臉了是嗎？這里我說了算，不比老子把你翻過來點把火烤了！”烏龜說：“那好，我選擇跑步?！蓖米诱f：“說得好像你有得選一樣?！睘觚斦f：“每個人的長處不一樣，我呢雖然跑不過你，但是，你也游不過我。”兔子說：“拉倒吧，你要能參加游泳比賽，來的就不是我，而是鯊魚了。”

這個故事告訴我們，你認(rèn)為一個人要選擇自己擅長的領(lǐng)域和別人競爭，然而現(xiàn)實中大多數(shù)情況下其實我們并沒有選擇，我們不得不在不利于自己的戰(zhàn)場上倉促開戰(zhàn)，在規(guī)則完全不利于自己的情況下努力爭勝。

因此，別人的經(jīng)驗僅僅是經(jīng)驗，你必須開始上路，開始去實踐，才能找到屬于自己的獨特運營之路。

從另一個維度來講，哪有什么運營工作是只需要一個運營技能的，若你想要成為一個高手，最終都會走向全棧運營。

比如：你是某零食連鎖店的用戶運營，在具體的運營工作中，你大概會有這些工作要做。

開始基于用戶數(shù)據(jù)進行分析（用到了數(shù)據(jù)分析），制定出運營目標(biāo)，開始寫溝通話術(shù)（用到了文字表達(dá)能力），文案中帶有促銷活動（用到了活動策劃），把執(zhí)行過程中需要的一些資源支持反饋給了相關(guān)的同事（用到了語言溝通）。

而且在用戶運營的過程中，你可能會逐漸變?yōu)橛脩暨\營負(fù)責(zé)人，然后帶著多個團隊負(fù)責(zé)多個模塊的工作。

綜上所述，

1.從哪個切入點切入開始去練習(xí)你的技能不重要，而且有的時候你也決定不了，重要的是開始就行。

2.若你想要成為一個運營高手，最終都會走向全棧運營，成為一個多面手，你需要持續(xù)的提升你各方面的運營技能。

（3）

管理，

我想作為一個運營人，你的職業(yè)往前發(fā)展的過程中，不管你是想成為一個專家型人才（專家也需要帶團隊一起解決問題），還是想成為一個業(yè)務(wù)操盤手這樣的管理者，管理能力，都必須要有。

管理，管什么？

有人講，是管人；又有人講，是管事；還有人講是又管人、又管事。

我的回答是，雖然管人重要，但管事更重要，現(xiàn)在這個時代，不是組織式管理，而是你要比別人更能理解透一件事，能帶領(lǐng)團隊做好這件事。

你想想看，如果你比多數(shù)人更能理解透一件事，大家是不是希望聽你的聲音，跟著你的步伐走？

如果你對一件事理解的不深，啥也不會，就只會處理關(guān)系，你說能干好一件事、為最終的結(jié)果負(fù)責(zé)嗎？負(fù)責(zé)不了，你對這件事一點掌控感都沒有，所有的結(jié)果你都只能寄希望于別人。（當(dāng)然我沒說管人不重要，管人的能力也要有，這里我只想強調(diào)的是管事更重要。）

現(xiàn)在，如果你是運營經(jīng)理或者你是運營總監(jiān)，處在這2個角色中，你應(yīng)該怎么管事？

假設(shè)你是運營經(jīng)理，

首先恭喜你，你從運營專員轉(zhuǎn)變成了運營經(jīng)理，這個時候你肩扛指標(biāo)，需要對局部的指標(biāo)負(fù)責(zé)。

比如：你是某景區(qū)用戶增長部運營經(jīng)理，你接到的指標(biāo)是接下來的3個月引流10萬游客到景區(qū)，你會怎么做呢？

你可能會這樣，召開一個團隊會議，團隊中有5個人，然后每個運營專員負(fù)責(zé)不同的渠道，各領(lǐng)2萬用戶增長的指標(biāo)。

這對嗎？

不對，你可能也知道不對，但不知道究竟哪里不對。

不對在：你沒有把指標(biāo)拆解成運營專員可執(zhí)行的任務(wù)。

還是上面提到的拉新10萬用戶的增長指標(biāo)，把這個指標(biāo)拆解成任務(wù)，你可以這樣去思考。

首先思考：10萬游客的來源有哪些？（假設(shè)是下面這樣的）

1.自然流量2萬

2.OTA渠道運營3萬

3.活動策劃裂變傳播5萬

拆解完每種方式來多少用戶之后，繼續(xù)拆解每個月、每周應(yīng)該來多少，每周里面每個人應(yīng)該做什么才能最終實現(xiàn)周指標(biāo)，比如：成員A，這周負(fù)責(zé)策劃一個裂變活動；成員B，負(fù)責(zé)通過掃碼關(guān)注即可抽獎活動把來景區(qū)的游客轉(zhuǎn)化為關(guān)注公眾號等等，這就實現(xiàn)了把指標(biāo)拆解成了任務(wù)，團隊成員就知道接下來應(yīng)該干什么了。

假設(shè)你是運營總監(jiān)，

還是恭喜你，從運營經(jīng)理變成了運營總監(jiān)，開始獨立負(fù)責(zé)一個小系統(tǒng)。

這個時候，在管事上，獵豹創(chuàng)始人傅盛寫過一篇文章，叫管理三段論——目標(biāo)、路徑、資源。

首先，你要找到你這個系統(tǒng)的目標(biāo)，這個目標(biāo)要極簡，要聚焦，往下做的所有事都是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來考慮，目標(biāo)想不清楚，后面的事就沒法執(zhí)行。

比如：假設(shè)你是一個有1000畝花卉種植中心的景區(qū)運營負(fù)責(zé)人，未來兩年，你們的戰(zhàn)略目標(biāo)是大力發(fā)展第一產(chǎn)業(yè)，種植更多品類的花卉；還是大力發(fā)展第二產(chǎn)業(yè)，做花卉的深加工市場；又或者是做第三產(chǎn)業(yè)，大力發(fā)展休閑旅游業(yè)；還是其它等等。

一定要把這個目標(biāo)弄清楚，雖然弄清楚的這個過程很痛苦，但你還是要有宗教一般的信仰，去找到你的戰(zhàn)略目標(biāo)（這里不細(xì)講，本篇文章的下一段落中，我會重點講講我對戰(zhàn)略的一些理解）。

其次，找到目標(biāo)以后，就要通過某種路徑去實現(xiàn)目標(biāo)，在大多數(shù)中小企業(yè)總監(jiān)這個級別設(shè)計的路徑，更偏向于是設(shè)計一連串的商業(yè)活動來實現(xiàn)目標(biāo)。

如何設(shè)計一連串的商業(yè)活動，我之前寫的一篇文章《我對商業(yè)邏輯的理解和思考》里有詳細(xì)介紹。

然后就是圍繞路徑配置資源，All in 業(yè)務(wù)。

管理是一種技術(shù)，也是一種藝術(shù)，它需要龐大的知識系統(tǒng)以及實踐經(jīng)驗來支持你做好管理，這里我僅僅是拋磚引玉，更深層次的管理問題，還需要你去不斷的探索。

（4）

戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理，

戰(zhàn)略這個話題太大，里面涉及到的變量以及思考模型很多，這里僅分享給你我創(chuàng)業(yè)多年來對戰(zhàn)略的一些感悟。

正所謂看我的故事，悟你的人生。

這幾年創(chuàng)業(yè)過程中，我們剛開始做的事和現(xiàn)在做的事基本上已經(jīng)不一樣了，但是有一點一直未變，那就是幫助行業(yè)內(nèi)的企業(yè)解決做好做生意的問題。

這段簡單描述中，我表達(dá)了兩個關(guān)鍵點：

1.初衷、或者說愿景、方向未變，幫助行業(yè)內(nèi)的企業(yè)解決做好生意的問題。

這說明你要對行業(yè)有一定的認(rèn)知，以及要對你要解決的問題有信仰，有初心，你才能堅持的下去。

當(dāng)然，你說，愿景可不可以變呢？

也是可以變的，很可能你公司一開始愿景就錯了，然后從錯誤中不斷調(diào)整，一點點走向成功。

正如一句老話：草鞋無樣，邊打邊像。

2.實現(xiàn)的方法，或者說戰(zhàn)略變了。

為什么我們的戰(zhàn)略不斷的在改變呢？

有人說“戰(zhàn)略就是站在終局處的考量、認(rèn)知和判斷”，難道是我們的格局不夠高，看不到終局處，才會使戰(zhàn)略1年一小變，3年一大變嗎？

我的回答：不是。

“站在終局處”，不是站在一個具體的結(jié)果上，或者說一種解決方案上，而是在你想去的方向上，會有多種可能性。

打個比方，“站在終局處”，你可以把它想象成一片葉子的葉脈，你是在葉子葉柄的位置，葉脈有很多走向，是網(wǎng)狀的；你站在這邊看的時候，會有很多終點，你站在那邊看的時候，只有一個葉柄，是線性的。

因此，所謂終局只不過是無數(shù)種可能結(jié)果中的一種，中間會有許許多多的節(jié)點，而在任何一個節(jié)點上的不同選擇，都會決定著你往下走的路。

為什么會有每一個節(jié)點的選擇不同呢？

除了企業(yè)創(chuàng)始人或者核心團隊成員的認(rèn)知主觀因素影響之外，還有很多客觀的因素影響了節(jié)點的不同選擇。

比如：假設(shè)你們企業(yè)的最初定位是給景區(qū)提供智慧景區(qū)SAAs服務(wù)的，當(dāng)在往前走的過程中分析，這樣的業(yè)務(wù)線需要強大的景區(qū)資源，甚至有強大的競爭對手走在前面，這個時候你說，會不會影響你們企業(yè)接下來的走向。（運用SWOT模型分析）

又比如：你們企業(yè)是做鄉(xiāng)村旅游服務(wù)方面業(yè)務(wù)的，國家在鄉(xiāng)村振興方面提出了很多指導(dǎo)方針，你說這時對你們企業(yè)的業(yè)務(wù)有沒有什么影響，然后在選擇是否走某一條業(yè)務(wù)線時，是不是還需要去判斷給顧客提供什么服務(wù)，以及參與的競爭對手有哪些等等？（運用PEST模型、3C模型分析）

關(guān)于戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理，我就講這么多，我只希望從我的這段表述中，你能看到一個核心點：不管是對個人、還是企業(yè)，未來的走向都沒有什么是不變的，是確定的。

未來是不斷演化出來的，你需要用演化的思維來看企業(yè)、看自己。

文：豐憲飛@小飛哥筆記

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