luckin coffee的增長營銷新模式戰(zhàn)術不當，離倒閉還有6個月

說這樣的話是不是很煞風景，明明人家瑞幸活的很好，你憑什么說人家還能活6個月？其實瑞幸主要是在戰(zhàn)略上存在很大問題，如果不及時調整，倒閉只是遲早的事，并不是危言聳聽。

新創(chuàng)立的企業(yè)總會存在許多問題，本無可或非，但戰(zhàn)略如果沒有想清楚，一定是致命的。營銷方在國內某著名品牌戰(zhàn)略咨詢公司從事營銷戰(zhàn)略咨詢已經近十年，下面將從戰(zhàn)略層面、品牌層面、營銷戰(zhàn)術的角度給大家來分析一下瑞幸的問題，主要是4大問題！

一、戰(zhàn)略選擇不清晰，瑞幸沒有想清楚自己的生意到底來自哪里，什么都想要的最終結果往往是什么都得不到。

任何企業(yè)不管是傳統(tǒng)型還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，首先要明白你的生意來源于哪里，這是企業(yè)經營最基本的常識，這個問題創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之初就應該首先想清楚。

目前中國的咖啡市場，社交咖啡還是占主流，經過幾十年的發(fā)展，已經形成了基本穩(wěn)定的競爭格局，星巴克的老大地位難以撼動，新進品牌選擇做大眾化的社交咖啡機會渺茫。但外賣這塊市場目前還很少有企業(yè)把主要精力放這里，雖尚不成熟，容量有限，但未來可期。瑞幸若將戰(zhàn)略重心放在“外賣咖啡飲品市場”個人認為是比較明智的選擇。但目前從瑞幸的表現(xiàn)來看，既有大量的大店做社交咖啡市場，又有許多的小店做外賣咖啡市場，兩個市場在同時運作，這就是典型的、許多企業(yè)經常會犯的錯誤，往往是什么市場都想要，最終結果是也往往什么都得不到。

二、競爭戰(zhàn)略不明，所謂的高品質低價和方便絕不會成為瑞幸的核心競爭優(yōu)勢，沒想清楚企業(yè)靠什么活著，別說10億，就是再燒100億也不會有用，畢竟用戶不是你圈起來的豬，你不能一直靠燒錢供著他們。

只明白自己的生意來源于哪里還不夠，你還要想清楚你靠什么核心競爭優(yōu)勢活著，并調動企業(yè)所有資源把“核心競爭優(yōu)勢”不斷聚焦再放大，不斷將其打磨成鋼釘，牢牢釘在消費者心里，這才是企業(yè)正在的競爭之道。這樣用戶才會源源不斷的自動向你聚集。瑞幸在這一層面明顯沒有想清楚，瑞幸靠什么活著？靠什么搶奪客戶的？靠什么讓用戶越來越喜歡你？只靠打折促銷終究不是長久之計。這里主要分析一下他存在的兩個競爭層面問題，并給出兩個競爭策略建議；

1、低價和方便的“咖啡營銷新模式”不會成為瑞幸的核心競爭優(yōu)勢

瑞幸將自己定位非傳統(tǒng)星巴克式的“新零售咖啡”，并把自己的核心競爭力定義為新零售的“互聯(lián)網(wǎng)玩法”，即只通過APP售賣 ，讓消費者能更低價、更方便喝到好咖啡。但其實這是典型的企業(yè)“自我陶醉型思維”。經過幾十年的培養(yǎng)和教育，國內咖啡消費群體對星巴克的品牌和產品價值認可度普遍比較高，這是支撐起其高溢價的基礎，消費者對其產品價值和價格相對比較認可。但瑞幸作為一個新進品牌，在沒有高溢價的品牌價值和能被消費者感知到的產品價值支撐的前提下，只通過價格來獲得競爭優(yōu)勢是不會有效果的，事實上一直以來想通過低價格來獲得競爭優(yōu)勢遠不止瑞幸，但結果幾乎都鎩羽而歸，其原因也基本都如上所述。

而通過APP售賣的方式雖為用戶提供很多方便，也為瑞幸?guī)砗芏嗪锰帲]有真正的解決核心競爭優(yōu)勢的問題。大部分喝咖啡的用戶不會只因為低價和方便就被吸引。當然瑞幸除了低價和方便外，還有一大招“先燒10個億”。

2、燒錢這種市場玩法不是萬金油，往往是得到用戶的人，得不到用戶的心。

在 “資本、風投”這個行業(yè)進入中國以來，對中國市場的玩法產生了很大的影響?！盁X圈用戶”似乎慢慢成了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)者的“萬金油”，幾乎所有互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)都是這種套路，先融資圈錢，在燒錢圈市場圈用戶，只用幾年時間就能成為飛天豬或獨角獸。不管是滴滴、美團、摩拜這些獨角獸，還是剛剛創(chuàng)立的新互聯(lián)網(wǎng)公司都是如此。她們不在像從前創(chuàng)業(yè)者那樣“腳踏實地”的創(chuàng)業(yè)，而是借助“資本、風投”，他們大把圈錢然后燒錢，各種價格戰(zhàn)、補貼戰(zhàn)，大魚吃小魚，快魚吃慢魚，市場快速洗牌、清理，最后只剩一兩家獨角獸，獨霸大部分用戶，過去幾年他們正是用這種方法，在租車、外賣市場等新興市場做的風生水起。

但是其實這種玩法比較適合新興行業(yè)或是處在初期發(fā)展階段的行業(yè)，在比較成熟的行業(yè)或是競爭格局比較穩(wěn)定的行業(yè)，燒錢”這種玩法效果是比較差的。就算能搶到用戶，得到的也只是一時的“虛增的用戶，虛假的市場、虛假的份額”。

如目前國內的咖啡行業(yè)，經過幾十年的發(fā)展，消費者心智格局已成，星巴克的老大地位很難撼動，正面與星巴克硬抗，基本沒有機會，就算你燒再多錢，給再多的補貼，也只能得一時的流量激增，在消費者心智中，他們喝咖啡還是首選星巴克。一旦你的錢燒完了，他們會立馬拋棄你。因為他們心里沒有你“瑞幸的位置”，所以就算瑞幸錢治亞再燒100億也不會有用。因為在這條跑道上，消費者心中已經認定星巴克是最好的，你很難改變消費者的這種已經形成的認知，自然幾乎沒有贏得可能。這也是為什么瑞幸現(xiàn)在基本上是靠著打折促銷賣咖啡的真正原因。

這里提供兩大競爭戰(zhàn)略的思路供瑞幸及各位企業(yè)家朋友參考。

策略一：錯開對手，不與對手正面競爭，在對手薄弱處或尚未涉足的機會市場發(fā)力。如星巴克基本沒有涉足的的外賣咖啡市場，一直沒做好的高端精品咖啡市場；

對于目前的瑞幸來說，最明智的競爭戰(zhàn)略是“以快打快”，首先快速搶占“高品質的外賣咖啡”的戰(zhàn)略高地是最重要的事情，要讓消費者一想到喝咖啡，馬上想到的是訂瑞幸咖啡。瑞幸要快速跑馬圈地，坐實外賣咖啡的老大寶座。這樣才最有可能在中國的市場占有一席之地。

但做到以上這些只是完成了競爭戰(zhàn)略的第一步，并不能真正的確定最終勝利，企業(yè)還要調動所有資源圍繞外賣用戶需求，不斷的優(yōu)化產品和服務，將外賣的競爭優(yōu)勢不斷精進和放大，從而牢牢站住外賣咖啡老大的位置。

策略二；正面競爭，主做社交咖啡市場，走差異化競爭策略，做一杯區(qū)別競爭對手的完全不一樣的咖啡。

正面競爭往往難度較大，但并不是沒有成功的可能，如百事可樂、清揚洗發(fā)水、真功夫都是正面硬撼強大的競爭對手而成功的。瑞幸關鍵還是要打造足夠鋒利的自身差異化的競爭優(yōu)勢，并且沒有將其牢牢釘在消費者的心里，站在星巴克的對立面，形成鮮明區(qū)隔。

咖啡一般很難從物理層面找到差異，因為大部分中國人對咖啡好壞的辨識度比較弱，因此從感性層面尋找差異比較容易取得成果，這里舉一個比較成功的示例“左岸咖啡”，左岸咖啡是臺灣奧美做的一個非常經典的案例，一個主打法國風情的咖啡品牌，在當時乃至當今都是一個非常有特色的咖啡品牌，值得瑞幸和廣大咖啡品牌學習。

三、瑞幸是一個沒有靈魂品牌，我看不到瑞幸到底是一杯什么的咖啡，他和星巴克有何不同之處，她有什么樣的個性、氣質、價值觀？

湯唯和張震能給瑞幸?guī)碇挥辛髁亢椭龋@些只是品牌的皮，一個沒有特色，沒有個性、氣質，沒有獨特核心價值的品牌，是沒有價值的，就像一個沒有靈魂的人，在消費者心里一錢不值，更不可能引起目標用戶的情感共鳴，瑞幸即是如此。

瑞幸目前首要做的事情是要盡快的完善品牌內核，盡快在消費者大腦里處理好“瑞幸與星巴克或其他咖啡的差別是什么，明確觸動用戶的獨特核心價值是什么”，并且完善自身的品牌價值體系，建立起瑞幸獨特的品牌個性、氣質及形象，如此瑞幸這個品牌才有真正壯大起來的可能。

四、增長戰(zhàn)術不當，能高效低成本的獲得客戶當然非常重要，但更重要的是獲得客戶的心，不能為獲得用戶不顧戰(zhàn)略和品牌。

不管是AARRR模型、還是黑客增長技術，這些都是方法，都只是營銷層面的術，營銷本質還是和人打交道的，懂人性，利用人性才是營銷的根本，能高效低成本的獲得客戶當然非常重要，但更重要的是高效低成本的獲得客戶的心。

新品牌或新產品上市往往直接打折、大力度降價是最諱忌的作法，非常沒有腦子。因為一個新品牌或新產品上市時，消費者是沒有辦法判斷它的真實價值，大家對它的價值判斷還沒有開始形成，就不斷的打折降價銷售，雖然能在前期能促進銷量上升，圈得大量用戶，但同時消費者會認為你的咖啡就只值打折降價后的價錢，一旦你恢復原價，銷量一定會急劇下降，用戶也會立馬拋棄你。

新品上市時的打折降價銷售、長期的降價打折促銷都是營銷中的忌諱，這是基本常識，不知道瑞幸為什么要做這樣的事。用戶重要，但戰(zhàn)略和品牌更加重要，不能為了獲得用戶，完全不管不顧。

長期打折促銷對于企業(yè)來說，就像是吸食鴉片，每次一打折促銷銷量就直線上升，不做，銷售就下滑，如是企業(yè)陷入了只有打折促銷才能促進增長的死循環(huán)里，如吸食鴉片一般，不能自拔。瑞幸的情況也應該是如此。

以上觀點，并沒有半點惡意，只是希望能對瑞幸咖啡或同類企業(yè)有所啟發(fā)，僅此而已。

文：營銷戰(zhàn)略專家方成@營銷方

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