蟬聯(lián)全球電視第二：海信的“定力”和“耐力”

文/王慧瑩

編輯/陳鋒

“中國第一，世界第二”。 2022年卡塔爾世界杯上，海信的宣傳標語給全世界的體育觀眾留下了深刻的印象。

當時，這樣的高調(diào)宣傳與海信過去沉穩(wěn)低調(diào)的特質(zhì)不太相符，引發(fā)了外界的一些討論。

不過如今，海信再次用成績證明了“此言不虛”。

2月23日，權(quán)威市場調(diào)研機構(gòu)Omdia發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2023年海信系電視全球出貨量2611萬臺，蟬聯(lián)全球第二，同比增長6.4%，在全球TOP5品牌中連續(xù)兩年增長最快。

在國內(nèi)，奧維云網(wǎng)全渠道監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2023年海信系電視銷售量占有率為26.86%，領先第二名6.13個百分點，銷售額占有率29.05%，領先第二名8.15個百分點。

銷量走高之外，中國質(zhì)量協(xié)會公布了2023年電視行業(yè)用戶滿意度監(jiān)測結(jié)果，海信電視以85分高居行業(yè)第一。數(shù)據(jù)顯示，從2015年至2023年，海信電視用戶滿意度連續(xù)9年高居行業(yè)第一。

在這背后，實則是海信的全球化還在穩(wěn)步推進，“技術(shù)立企”的傳承也在被踏實踐行。

“海信的理念，第一就是技術(shù)立企；第二是穩(wěn)定、健康和正向的企業(yè)風氣，這些需要堅守，是海信的地基。”海信集團董事長賈少謙曾如此說道。

事實上，從更長遠的視角來看，從創(chuàng)立至今，“技術(shù)立企”一直刻在海信的基因里，“全球化”也是海信多年來的堅持——一路走來，海信不僅是中國電視行業(yè)發(fā)展的見證者，也是中國制造從0到1的排頭兵。

這不是一日之功，而是水滴石穿，考驗的是海信的戰(zhàn)略定力和耐力。正如賈少謙總結(jié)的，海信國際化有三個特點：一是選擇了一條最難的路，二是選擇一條最復雜的路，三是選擇了一條最不容易成功的路。

眼下，代表中國品牌出海，海信已經(jīng)展示出了“咬定青山不放松”的決心；未來，在全球化征程上，海信仍將以“千磨萬擊還堅勁”的韌性，向世界第一發(fā)起沖擊。

1、從OEM模式到自主品牌出海，海信靠“品牌”穿越周期

2022年，海信終身名譽董事長周厚健卸任時，曾坦言海信未來掌門人要具備一定的國際視野。

一年后，海信“70后”掌門人賈少謙上任董事長，拉開了海信“少壯派”的管理序幕，沒有辜負周厚健等老一輩“海信人”的期望。

海信集團董事長賈少謙，圖源海信官網(wǎng)

2023年，海信不僅總營收突破2000億元，海外收入占總營收比例達到42.6%，更在五年間增長約一倍。

在經(jīng)濟承壓的大環(huán)境下，海信的逆勢增長實屬不易，也驗證了其穿越周期的能力。

在賈少謙看來，這是海信多年發(fā)展底蘊積累出來的：在大家都順風順水時好像并不突出，但每逢環(huán)境遭遇困難壓力，海信厚實的底盤總能使企業(yè)迎著風雨穩(wěn)健向前。

回過頭來仔細品味這句話，會發(fā)現(xiàn)，厚實的底盤不僅能支撐海信迎風向前，更能助力海信開疆拓土。

早在2004年，海信首次提出了“海信未來發(fā)展，大頭在海外”，2006年將其確立為公司國際化戰(zhàn)略后，海信就開啟了浩浩蕩蕩的出海之旅。

復雜的國際形勢和未知的市場，考驗著每一家出海企業(yè)的生存智慧。沒有前人的經(jīng)驗，海信只能在自己摸爬滾打。

在新的市場沒有品牌積累，海信最初在海外首選的是走OEM模式。所謂OEM，指的就是給海外品牌代工，企業(yè)不必替品牌與研發(fā)發(fā)愁，只需利用好現(xiàn)有的技術(shù)與產(chǎn)線，就能賺到錢，且易成規(guī)模。

2008年前，海信的海外業(yè)務都以OEM模式為主，截止至2007年底，自有品牌僅占整個海信國際營收的8%。

表面上，這是個極具性價比的生意，但門檻低的同時，也影響了海信發(fā)展的上限：毛利率不高，產(chǎn)業(yè)話語權(quán)也低。

回想那段時光，出海的“海信人”沒少在海外市場“遭受冷眼”，也讓海信人意識到想要在海外市場站穩(wěn)腳跟，“沒有品牌，其他都是零”。

2006年，時任董事長的周厚健重新制定了海信的國際化戰(zhàn)略，重點提及堅持自主品牌。

改變方向，勢必要有犧牲。主動割舍掉OEM訂單的海信是經(jīng)歷過一段痛苦時光的，當時內(nèi)部也有不理解的聲音。畢竟在陌生市場做品牌，談何容易。

為了突圍，海信打出了“自主高端品牌+體育賽事營銷”的組合拳。

十幾年前起，海信就相繼開展首枚國產(chǎn)電視芯片、激光電視和ULED技術(shù)的研發(fā)，經(jīng)過多年創(chuàng)新發(fā)展，已打破電視高端顯示技術(shù)由海外企業(yè)壟斷的格局。

時至今日，海信ULED電視在海外突破500美元這個關(guān)口，海信激光電視更是占領3000-5000美元價位區(qū)間，成為中國高端家電出海的排頭兵。

到新的市場，品牌要盡可能地擴大自身的影響力和知名度，這離不開品牌營銷，海信選擇了范圍廣、影響力大的體育賽事。

海信2022年在卡塔爾世界杯上打出“中國第一，世界第二”的廣告語，仍令市場記憶猶新，據(jù)海信董事長賈少謙回憶，這已經(jīng)是海信第四次贊助全球頂級賽事。在澳網(wǎng)公開賽、F1賽車、美國NBA籃球比賽等體育領域，都有海信的身影。

海信成為2022年卡塔爾世界杯官方贊助商

一路破局，登上牌桌的海信打破了國外品牌壟斷全球家電市場的定律，也向世界展現(xiàn)出中國制造的力量。

近日，權(quán)威市場調(diào)研機構(gòu)Omdia發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，繼2022年出貨量實現(xiàn)從全球第四到全球第二的躍升后，2023年海信系電視再度蟬聯(lián)全球第二。此前，奧維睿沃發(fā)布的數(shù)據(jù)也顯示2023年海信系電視出貨量蟬聯(lián)全球第二，在全球TOP5電視品牌中唯一連續(xù)6年持續(xù)增長。

十幾年來，從OEM模式，到自主品牌，經(jīng)歷過艱難，穿越過周期，海信早已在全球市場站穩(wěn)腳跟、生根發(fā)芽。

2、探索“研產(chǎn)銷”本土化：海信的韌性

2023年，賈少謙大部分都在路上。他把自己大部分時間都放在了海外，走訪了海信在歐洲、日本、東南亞、北美洲的市場，花了很多時間拜訪國內(nèi)外企業(yè)，覆蓋制造業(yè)、新能源、互聯(lián)網(wǎng)領域等。

馬不停蹄的實地走訪背后，是海信全球化最難的一課——本土化。

截至目前，海信在全球布局了66家海外公司和辦事處，還有十多家海外工廠。不同的國家政策，不同的市場需求決定了，本土化，一定程度上就是出海企業(yè)的立命之本。

如何應對這個難題，方法論就藏在海信多年的摸索發(fā)展中。

賈少謙的解讀更直擊重點，“海信全球化的核心就是本土化”，這是讓海信在海外家喻戶曉的關(guān)鍵。

所謂的本土化就是在世界各地建立海信的研發(fā)機構(gòu)、營銷機構(gòu)、生產(chǎn)基地，實現(xiàn)研產(chǎn)銷的一體化運營。

圖源海信官網(wǎng)

比如在歐美地區(qū)消費者極為關(guān)心的碳中和議題上，海信選擇自上游供應鏈開始改變，再到生產(chǎn)、回收等階段，形成家電“全產(chǎn)業(yè)鏈+全生命周期”的制造模式；

在加拿大，海信產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)現(xiàn)很多加拿大人并不喜歡冰箱左右開門，就喜歡直接抽出儲物屜，經(jīng)過產(chǎn)品小組論證后，海信加拿大冰箱產(chǎn)品線重新開模、銷售；

在澳洲市場，海信通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，澳大利亞人癡迷體育，澳式橄欖球是澳大利亞最流行的運動之一，所以電視團隊就推出大尺寸、高刷新率的電視……

每到一個新市場，海信都摒棄了“拿來主義”，而是堅持“一國一策”。充分理解當?shù)匚幕羁潭床飚數(shù)叵M者需求。

基于此，海信在海外市場的表現(xiàn)，也在逐步發(fā)生著質(zhì)變。

在澳洲，海信電視躋身于市場銷量第二名；在美國，海信在經(jīng)銷商面前的話語權(quán)升高，激光電視、高端冰箱、酒柜、自動制冰機等高端產(chǎn)品都取得了不俗的成績。

在本土化的建設中，除了自建，海信也會進行并購，如何讓被并購的業(yè)務更有活力，也考驗著海信的實力，其實答案也沒有什么神秘的，那就是堅定地滿足當?shù)氐南M者需求。

這讓海信繞開了海外并購的“七七定律”——70%的并購沒有實現(xiàn)預期商業(yè)價值，其中又有70%的失敗于并購后的整合。目前來看，海信收購的日本東芝映像、歐洲gorenje走在扭虧為盈的路上，日本三電控股也在回血。

當然，這離不開大洋彼岸海信中國總部的“放權(quán)”。 2014年開始，海信推行辦公會決策機制，辦公會一般是六七個人，其中有一半都是外籍人士，當?shù)亟?jīng)營決策要由本地人一起參與作出。

同時，跨文化整合管理的關(guān)鍵在于人。目前在海信國際營銷公司的1.1萬人中，90%是外籍員工；中層干部平均駐外年限為7年，經(jīng)營層平均駐外年限為10年，團隊十分穩(wěn)定。

全球市場的本土化，是出海企業(yè)公認的難題。海信憑借韌性做到現(xiàn)在的程度，實屬不易，而每一次成功的背后，都藏著海信人的堅持和耐心。

3、“技術(shù)立企”的理念，貫穿海信發(fā)展史

美國著名經(jīng)濟學家薩繆爾森說過：市場經(jīng)濟的最終兩個主宰是消費者與技術(shù)。這句話，也掛在海信各園區(qū)和研發(fā)中心的墻上。對于后者的長期主義，似乎沒有哪家家電企業(yè)能與海信媲美。

海信發(fā)展初期，周厚健是技術(shù)出身，對技術(shù)有著近乎嚴苛的要求。一個大背景是，那個年代的中國家電品牌發(fā)展路徑屈指可數(shù)，面對幾乎空白的市場和海外家電巨頭的壓制，海信選擇扎根技術(shù)，幾十年如一日。

因此，周厚健掌舵時期的海信有個執(zhí)念，希望能實現(xiàn)“家電公司”向“高科技公司”的轉(zhuǎn)身，后來這句話被寫在海信官網(wǎng)上。

技術(shù)刻在了海信的基因里，“技術(shù)立企”貫穿海信五十多年的發(fā)展。周厚健時代落幕后，海信總結(jié)出了“五件寶”，其中一條就是“作為技術(shù)偏執(zhí)狂，為海信奠定了工程師基因，讓創(chuàng)新與研發(fā)成為海信的澎湃血脈?！?/p>

如今，賈少謙也把技術(shù)放在了重要位置上，這是海信在全球化的攻堅利器，也是海信勇立潮頭的關(guān)鍵。

目前，海信在全球布局了20余個研發(fā)中心。其中，海信日本研發(fā)中心，有項很重要的工作是做技術(shù)預研，經(jīng)過梳理海信發(fā)現(xiàn)，日本的質(zhì)量評價標準更為細致、要求更高，這直接提高了海信在日本內(nèi)部質(zhì)量的標準上限。

海信海外研發(fā)中心，圖源海信官網(wǎng)

海信也在更多地區(qū)加速布局。 海信在泰國的三條空調(diào)產(chǎn)線、在墨西哥的智能家電產(chǎn)業(yè)園以及自主技術(shù)興建的印尼彩電生產(chǎn)基地先后投產(chǎn)，在南非制造基地的冰箱也開始直接出口歐洲，大幅縮短產(chǎn)業(yè)鏈。

對技術(shù)的投入，還給了海信引領市場的機會。2007年，當液晶電視和等離子電視激戰(zhàn)正酣時，海信開啟了激光電視的拓荒之路。

激光電視大屏護眼、畫質(zhì)清晰，但技術(shù)難度頗高，勸退了不少廠商。海信憑借一股子執(zhí)拗，整整7年時間，歷經(jīng)十多次失敗，最終在2014年推出全球首款100英寸超短焦激光電視，實現(xiàn)從0到1的突破。

此后，海信不斷引領激光電視的技術(shù)潮流。

在前不久的2024年全球科技界首場盛會CES上，海信的100英寸卷曲屏激光電視、8K屏幕發(fā)聲激光電視等首創(chuàng)性新品和車載激光顯示產(chǎn)品紛紛登場亮相。

圖源海信官網(wǎng)

在去年全球影響力最大的消費電子博覽會IFA上，海信以高調(diào)的姿態(tài)參展，集團總裁于芝濤還發(fā)表了一番關(guān)于家電產(chǎn)業(yè)趨勢的演講，成為登上展會演講臺的中國面孔之一。

2018年，得益于高端化戰(zhàn)略的實施，海信以戰(zhàn)略合作、產(chǎn)品聯(lián)合設計的方式進入Best Buy、Lowes等主流渠道。這兩家的地位相當于國內(nèi)的蘇寧與國美，也讓海信告別了過去的低價競爭。

對外，海信經(jīng)常說，技術(shù)是一種信仰。在內(nèi)部，關(guān)起門來開會時，大家會說，如果沒有技術(shù)，海信將什么都不是。

更重要的是，對技術(shù)的腳踏實地，讓海信得以繞開競爭激烈的價格戰(zhàn)，通過不斷提升內(nèi)功，海信高端化的步子邁得更快。

在2023亞布力論壇上，賈少謙認為高端是唯一正確的路?！爸袊髽I(yè)正在逐步樹立一個新的發(fā)展道路，那就是跳開低水平競爭，堅持做產(chǎn)業(yè)高端或者是高端產(chǎn)業(yè)?！?/p>

根據(jù)海信視像財報，2023年上半年中國線下高端市場，海信電視零售量份額達 36.4%，同比提升5.7%。同期，海信也加大了研發(fā)力度，近五年半投入研發(fā)費用共計94.16億元。

在紅海競爭和同質(zhì)化嚴重的家電市場里，核心競爭力還是靠產(chǎn)品力和差異化，這考驗的就是技術(shù)。這不僅是海信穿越周期的地基，也是面對未來之戰(zhàn)的底氣。

跨越了產(chǎn)業(yè)漫長的更迭周期，面對充滿誘惑和挑戰(zhàn)的環(huán)境，海信對技術(shù)的堅持顯得更加珍貴，這是海信作為老牌豪強的長期主義：定力與耐力、拼搏與勇氣。