藝龍酒店科技把投資人琢磨明白了

前兩天藝龍酒店科技（以下簡(jiǎn)稱“藝科”）三周年，曬了下最新成績(jī)單。

截至2024年12月，平臺(tái)內(nèi)已入駐10家酒管公司，并12大主力品牌。開業(yè)酒店近2500家，簽約酒店近4000家，覆蓋全國(guó)超300個(gè)城市，拓展至日本、馬來西亞、印尼、老撾、柬埔寨、阿聯(lián)酋等眾多國(guó)家。

這個(gè)速度放在酒店行業(yè)里屬于“閃電俠”級(jí)別了。

而且藝科明顯跟傳統(tǒng)酒管公司長(zhǎng)得不太一樣。

它是同程旅行成立的。當(dāng)然，平臺(tái)做酒店不是啥新鮮事，但目前看起來也就藝科把這事做明白了。

雖然藝科也在推酒店品牌，也在找投資人做加盟，但藝科不是以某一個(gè)酒管公司為架構(gòu)主體。它的架構(gòu)主體其實(shí)是一個(gè)服務(wù)于酒店行業(yè)的平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)有前、中、后臺(tái)三個(gè)部分組成。前臺(tái)的10家酒管公司，都是在中、后臺(tái)資源賦能下做擴(kuò)張。

在這個(gè)架構(gòu)下，通過數(shù)字化，酒管公司接觸到用戶需求同步到中臺(tái)，中臺(tái)功能應(yīng)需迭代。這就讓藝科非?！懊艚荨?，能夠快速適應(yīng)市場(chǎng)變化。

藝科同時(shí)又是一個(gè)聚合平臺(tái)。比如，某天酒管公司A與藝科看對(duì)眼了，它也可以作為第11家前臺(tái)酒管公司，加入藝科生態(tài)圈里，使用全部中、后臺(tái)資源。

再說的具象一點(diǎn)。

假設(shè)今天有個(gè)茶咖飲品公司，物料、流量、營(yíng)銷、產(chǎn)品研發(fā)、金融貸款這些中臺(tái)功能都有，同時(shí)瑞幸、奈雪、喜茶、霸王茶姬、Manner、爺爺不泡茶、blueglass這些都是它的前臺(tái)品牌。

品一下。是不是跟傳統(tǒng)茶咖品牌長(zhǎng)得不太一樣。

藝科就差不多是這樣。

過去三年里，它搭建起來覆蓋高端、中高端、中端、輕中端各個(gè)品牌層級(jí)完善的“水滴型”酒店品牌矩陣，甚至連電競(jìng)酒店都有。這些品牌由前臺(tái)的酒管公司進(jìn)行開發(fā)運(yùn)營(yíng)。

目前它的中臺(tái)有藝龍會(huì)、同驛科技、旅智科技、藝龍智屏、ROBOT AND COFFEE幾大業(yè)務(wù)。同時(shí)還有藝龍學(xué)苑、系統(tǒng)規(guī)劃、投資管理等職能后臺(tái)支撐，可以綜合為品牌、技術(shù)、營(yíng)銷、會(huì)員、運(yùn)營(yíng)、采購(gòu)、人才、金融八大方向賦能。

藝科的這套架構(gòu)是為了更好、更靈敏的服務(wù)酒店投資人。

酒店行業(yè)現(xiàn)在想做增量很難了。大家都在做存量，收編一些單體酒店，或者是把一些原本經(jīng)營(yíng)不好的其它品牌門店，翻成自己的牌子。

藝科也在做存量改造。

現(xiàn)在的存量市場(chǎng)很難遇到新手投資人。大家都是做過這個(gè)行業(yè)的，有些投資人可能沒到老炮級(jí)別，但他在這行當(dāng)上面虧過錢。

怎么把酒店做賺錢，投資人可能不知道。但投資人們知道什么操作，什么陷阱能讓自己虧錢。

還有一些是投二代。

他們受過高等教育，可能還讀的酒店專業(yè)，關(guān)注很細(xì)。會(huì)在三五個(gè)酒管公司采購(gòu)平臺(tái)上對(duì)比物料價(jià)格。對(duì)他們來說，這跟日常在電商平臺(tái)購(gòu)物沒啥區(qū)別。

他們見過、用過好東西。比如說吹風(fēng)機(jī)，他們知道戴森，也知道徠芬，甚至還知道為什么不能用低速吹風(fēng)機(jī)吹頭發(fā)，好的高速吹風(fēng)機(jī)核心指標(biāo)是什么，徠芬的平替又是什么。

你說你研發(fā)了一款香氛，他看了后可能就知道你抄的是哪款沙龍香，有沒有受眾?？戳四愕南醋o(hù)產(chǎn)品配料表，就知道敏感肌客人用了會(huì)不會(huì)出問題。

總結(jié)下來就是，現(xiàn)在存量酒店投資人，越來越難忽悠了。

以前那些什么“0加盟費(fèi)”、“強(qiáng)制集采”、“算投資回報(bào)率不把租金加入”進(jìn)去之類的割韭菜套路不好使了。

但藝科把投資人們整明白了。

投資人們要的其實(shí)很簡(jiǎn)單。第一，大家一起把項(xiàng)目做好，不要亂搞事情，亂挖坑，自己人不內(nèi)耗。

藝科沒有集采率和CRS（中央預(yù)訂系統(tǒng)）預(yù)訂率考核，只看結(jié)果。

比如集采，初衷是讓價(jià)格、質(zhì)量、發(fā)貨速度有優(yōu)勢(shì)，但現(xiàn)在反而變成部分品牌從投資人手中搞錢的理由。

中端酒店投資規(guī)模目前都在千萬資金級(jí)別，有的投資人一投就是8~10家門店。這類投資人在特定區(qū)域的渠道、資源就是比集采平臺(tái)有優(yōu)勢(shì)。明明有更好的路徑，為啥不讓投資人發(fā)揮呢？只要能符合品牌要求，何必在意從哪采買呢？

處的好了，你是不是還能把投資人的渠道加入集采平臺(tái)？

再比如CRS預(yù)訂率。門店活著才有管理意義，只要門店能活下去，沒必要非強(qiáng)迫走CRS預(yù)訂，賺預(yù)訂傭金。

但該緊緊，該松松。

藝科在服務(wù)質(zhì)量、點(diǎn)評(píng)等關(guān)鍵點(diǎn)上考核又比較嚴(yán)。因?yàn)檫@直接影響入住和復(fù)購(gòu)。很明顯，藝科干活都是挑干的弄，不內(nèi)耗，不整沒用的。

第二，尊重投資人的想法和理念，讓投資人或其子女有成就感。

很多品牌不允許投資人有自己想法，不能改變?cè)O(shè)計(jì)或產(chǎn)品體驗(yàn)。

但藝科更加靈活，以美豪麗致酒店為例，如果投資人或投二代有較好的創(chuàng)意靈感，如一些可落地的本地化特色，可以融入產(chǎn)品設(shè)計(jì)。此外，投二代的確更懂年輕人需要什么。

第三，收益穩(wěn)定可控。

酒店行業(yè)里有個(gè)真相——酒管公司賺錢和酒店賺錢是兩碼事，兩個(gè)概念。酒管公司只要成熟，有勢(shì)能，就可以賺錢。而酒店賺錢要靠單店模型。

以前酒管公司吃相難看，因?yàn)橥顿Y人大多投的是資產(chǎn)，對(duì)酒店經(jīng)營(yíng)賺不賺錢關(guān)注的不多。畢竟跟房產(chǎn)升值相比，酒店經(jīng)營(yíng)這三瓜兩棗的算啥啊。

但現(xiàn)在這個(gè)思路玩不轉(zhuǎn)了。

花大幾百萬、上千萬做酒店的投資人，不怕品牌賺錢，怕的是沒有確定性。以前的確定性在房產(chǎn)升值上?，F(xiàn)在確定性必須出現(xiàn)在酒店經(jīng)營(yíng)中。雖說不能把經(jīng)營(yíng)酒店這件事干成保本理財(cái)，但也不能做成高風(fēng)險(xiǎn)投資。

所以，現(xiàn)在大家都細(xì)了。只要能把成本摳下來、體驗(yàn)拉上去、錢賺出來，投資人愿意跟品牌分享利潤(rùn)。

另一個(gè)核心點(diǎn)是，藝科與其它酒管公司有明顯差異性。

組織架構(gòu)不同產(chǎn)生的“敏捷”效果僅僅是其中一環(huán)。

藝科中臺(tái)強(qiáng)力。

因此，PMS、CRS、CRM、RMS、采購(gòu)這些系統(tǒng)全是自營(yíng)。目前很多酒管公司這些系統(tǒng)是從不同供應(yīng)商手里采購(gòu)的，比如PMS供應(yīng)商是A，CRS供應(yīng)商是B。一旦出現(xiàn)預(yù)訂問題，供應(yīng)商之間互相甩鍋。

極端一點(diǎn)，有些廠牌之間系統(tǒng)接口都沒有打通，做不到數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)互通。數(shù)據(jù)完全是孤島，還要靠人工上傳。

藝科想做一家酒管公司很簡(jiǎn)單，但傳統(tǒng)酒管公司想復(fù)制藝科很吃力。

畢竟背靠互聯(lián)網(wǎng)公司，它真的是有點(diǎn)科技底蘊(yùn)在。傳統(tǒng)酒管公司要靠七八家供應(yīng)商一塊“縫合”出來的事，藝科自己就能解決。

而且效率很高。其它酒管公司要1、2個(gè)月解決的技術(shù)問題，藝科可能幾天就解決了。

這點(diǎn)上過班的人都會(huì)明白。一個(gè)項(xiàng)目，所有參與者都坐在一個(gè)辦公室效率高？還是參與者分散在全國(guó)各地，互相都沒見過面，溝通全靠網(wǎng)線效率高？

且全系統(tǒng)自研情況下，意味著全信息流、會(huì)員資訊打通。比如，自研PMS打通到對(duì)講機(jī)，實(shí)現(xiàn)酒店后臺(tái)運(yùn)營(yíng)全面在線化，前廳、客房、工程部門的信息實(shí)時(shí)同步。

藝科融合性很強(qiáng)。

藝科沒有酒店管理基因，強(qiáng)項(xiàng)是技術(shù)和平臺(tái)賦能。所以它做好中臺(tái)的同時(shí)，去并購(gòu)酒管公司。

目前藝科平臺(tái)的多個(gè)品牌中只有“藝龍系”酒店是自研品牌，其它都是并購(gòu)來的。

當(dāng)然，傳統(tǒng)酒管公司也并購(gòu)。但都融合的都很慢，有些品牌要融合幾年，有些并購(gòu)回來就直接“死掉”了。

但藝科的融合性就很強(qiáng)。比如美豪酒管，2022年8月并購(gòu)到現(xiàn)在，2年時(shí)間，目前門店數(shù)量翻了2倍。美豪剛剛并購(gòu)過來的時(shí)候，是由珀林酒管CEO王長(zhǎng)春帶領(lǐng)的。而珀林酒管及王長(zhǎng)春，也不是藝科土生土長(zhǎng)的，也是藝科并購(gòu)回來的。

目前為止，絕大部分藝科并購(gòu)回來的酒管公司，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)仍舊都在，繼續(xù)負(fù)責(zé)帶領(lǐng)酒管公司拓展市場(chǎng)，藝科提供賦能支持。

這種情況，在整個(gè)酒管行業(yè)幾乎沒有。

這些酒管公司、酒店品牌之間遵循賽馬機(jī)制，哪個(gè)酒店品牌跑的好，就會(huì)被提升為主力品牌。

藝科的綜合費(fèi)率要比幾大頭部上市公司要低。

當(dāng)然，它一個(gè)新人玩家也沒道理收費(fèi)比頭部高。行業(yè)里目前門店過萬才能稱得上頭部。非頭部收的比頭部還貴，不是倒反天罡了么。

但未來存量酒店的爭(zhēng)奪絕對(duì)不是靠低成本競(jìng)爭(zhēng)，你翻我，我翻你。這個(gè)事在OYO輕加盟年代已經(jīng)被論證過行不通?？简?yàn)的是品牌有沒有更好方案給投資人。

賺錢不寒磣，不賺錢不叫生意。

投資人們也希望酒管公司在他們看得見的地方賺錢。現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，一旦某個(gè)酒管公司做了幾千家店，還什么費(fèi)用都不收，別人慌不慌不好說，投資人絕對(duì)先慌了。

其實(shí)藝科就是主打一個(gè)真誠(chéng)，不是跟同行比誰的“刀更快”，而是賺錢的姿勢(shì)足夠“正”，做事的姿勢(shì)足夠“正”。

存量時(shí)代的酒店投資人，就吃這個(gè)。