電商實戰(zhàn)案例：如何策略的應(yīng)對各類線上大促的挑戰(zhàn)

光說數(shù)據(jù)分析理論太干，我想通過一個電商案例，來盤活與銷售數(shù)據(jù)分析相關(guān)的術(shù)語和方法論，以便各位更策略的應(yīng)對各類線上大促的挑戰(zhàn)。

這個案例是這樣的：

一個在信息流平臺上賣禮品的電商，之前10個月的銷售都不溫不火，有漲有跌，每月銷售額一直徘徊在40萬元左右，但上個月的銷售額猛的突破了100萬元，而且！是在廣告花費不足10萬的情況下獲得的銷售額，這讓老板很雀躍啊，感覺春天來了！過去10個月的煎熬終于要出頭了！

我忍不住潑了個冷水：

銷售額突破預(yù)期就意味著經(jīng)營步入正軌了嗎？

如果不是，我們又該怎樣發(fā)現(xiàn)100萬元這個數(shù)據(jù)背后隱藏的商業(yè)洞察呢？

當(dāng)我們面對數(shù)據(jù)的時候，不能光盯著數(shù)據(jù)本身看，就數(shù)據(jù)論數(shù)據(jù)，而是要用一個完整的數(shù)據(jù)分析框架去解讀數(shù)據(jù)。

數(shù)據(jù)分析有一個經(jīng)典的6字策略：細(xì)分、對比、溯源。

具體來說就是：

先從不同的維度去分解問題；

再根據(jù)每個維度上的數(shù)據(jù)建立參照系做對比，找到業(yè)務(wù)的薄弱環(huán)節(jié)或部分；

最后分析原因，找到改進(jìn)方案。

如此，才可能發(fā)現(xiàn)到100萬元背后真正的商業(yè)洞察，更好的制定下一步的策略。

所謂細(xì)分，是指通過拆解不同維度，找到需要分析的某個指標(biāo)的影響因素。

維度起源于幾何學(xué)，指的是連接兩個同種空間的通路，用在數(shù)據(jù)分析的時候多指一種視角，比如性別、地區(qū)、時間、距離等都是數(shù)據(jù)分析時常會用到的視角。

比如我們要用時間作維度，一種方法是通過同一空間下前后時間的對比來了解事物的發(fā)展趨勢，比如本案中，上個月銷售額是40萬元，這個月是100萬元，我們就可以說銷售額環(huán)比增長率是150%，這是時間上的對比，也稱為縱比；

也可以通過同一時間下空間上的橫向比較來了解的自己現(xiàn)狀和差距，如不同國家人口數(shù)、GDP的比較，不同省份收入、用戶數(shù)的比較、不同公司、不同部門之間的比較，這些都是同級單位之間的比較，簡稱橫比。

拆解的前提是找到了合適的維度，那么怎樣找維度呢？

找到細(xì)分維度的本質(zhì)是發(fā)現(xiàn)因變量的影響因素。比如本案里，因變量就是銷售額。

導(dǎo)致整個銷售額發(fā)生從60萬元到100萬元的變化的因素可能有很多，我們可以用6W2H、也可以用營銷“4P”的框架來分析，把可能需要思考的維度都列出來，然后再根據(jù)案子具體的情況，看他會涉及到哪些維度，從中選擇適合的維度，進(jìn)行下一步的拆解和分析。

這里我們用6W2H給大家演示一遍流程：

根據(jù)具體問題還可以展開，比如：

你的產(chǎn)品線是什么？

你的競品是什么？

你的替代品互補(bǔ)品各是什么？

你的目標(biāo)消費者的固有選擇是什么？

……

假設(shè)我們現(xiàn)在需要從產(chǎn)品線維度來拆，一般禮品電商公司可能不止賣一種禮品，可能還會賣高端簽字筆、望遠(yuǎn)鏡等，那么據(jù)此可以拆分的問題就是：各個產(chǎn)品的銷售額貢獻(xiàn)率是多少？按照28原則，理想狀態(tài)是80%的銷售額來源于20%的產(chǎn)品，我們需要知道爆款是什么，賣得不好的產(chǎn)品是什么？細(xì)分清楚才能進(jìn)行下一步的分析，了解銷售額變動的原因和判斷之后的趨勢。

比如企業(yè)內(nèi)部是誰在做這款產(chǎn)品的銷售？

外部市場上有多少同行在賣同款產(chǎn)品？

如果考慮內(nèi)部，我們可以把問題拆分成，有哪幾個部門在賣？由哪幾個項目經(jīng)理負(fù)責(zé)銷售？他們各自對銷售額的貢獻(xiàn)情況如何？

如果考慮外部市場，可以分析看看同行的銷售額是多少？這個100萬元的水平在同行內(nèi)的排名在什么位置？

這一步說的是誰是你的客戶？客戶類型有哪些？

誰是使用者？誰是影響者？誰是決策者？

消費層次如何？

采購頻次如何？

……

就本案來說，我們可以思考，在線上買禮品的人可以為幾類？他們各自有怎樣的采購特征，等等。

客戶購買的時間分布有何規(guī)律？

比如本案里，我們可以比較看看銷售額是不是有周期性變動的規(guī)律？

我們可以看看有哪些銷售渠道，比如是線上還是線下呢？如果都是線上，那么是信息流平臺還是網(wǎng)上商城？等等。

就本案來說，這個老板同時鋪了幾個渠道或者平臺在賣，那么多的渠道里，哪個或者哪些渠道的銷售額更好？

客戶為什么要買我的產(chǎn)品？客戶消費場景有哪些？客戶的痛點有哪些？有哪些環(huán)境因素影響了客戶的購買？等等。

比如本案中，我們可以思考，在客戶的購買動機(jī)里，是要送禮的多還是要自用的多？是什么原因促使他們來買禮品？等等。

這個如何購買可以是對支付方式的研究，比如是貨到付款還是先付款后發(fā)貨？是微信支付還是支付寶支付？等等。

如何購買也可以是營銷組合要素如何影響消費者的購買決策，消費者在購買決策的看重哪些因素，是購買的便利性呢？還是產(chǎn)品的設(shè)計性？還是價格？

這里就涉及到定價策略了，是采用低價滲透呢？高價撇脂呢？還是歧視定價？等等。

還可以考察一下客戶的購買成本是如何構(gòu)成的，是否包含理解成本、貨幣成本、風(fēng)險成本、時間成本、便利成本等，具體問題具體分析。

就本案來說，在這一點上要考慮的是目前的定價策略會不會對銷售額有影響？哪種定價方式更有利于擴(kuò)大銷售額？

完成上一步的細(xì)分之后，我們就需要開始對同一維度的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，以了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，找到業(yè)務(wù)的薄弱環(huán)節(jié)或部分。

比較主要是通過建立參照系來比較。這里需要強(qiáng)調(diào)幾點注意事項：

這里的“誰”涵義比較寬泛，比如是不是同一單位在比？比如同樣是銷售金額，3000人民幣和900歐元就沒法直接比，得先統(tǒng)一單位，然后再比。

也就是選擇比較的對象要有可比性。比如公司的某個產(chǎn)品的銷售額不能和全省該產(chǎn)品的社會零售總額去比，這都不是一個量級，怎么比？比較只能和同量級的比。

如果各種步驟都準(zhǔn)確，那么比完之后，我們就能知道自己大概所處的狀態(tài)了，如果這個狀態(tài)相對較好，就繼續(xù)保持，如果狀態(tài)相對較差，就可以著手改進(jìn)優(yōu)化了。

假設(shè)我們通過產(chǎn)品維度的比較發(fā)現(xiàn)，本案的這個公司總共在售的10個類目的禮品中，絕大部分產(chǎn)品的對比銷售都挺不錯，運營各個環(huán)節(jié)步驟也都表現(xiàn)良好，有的甚至已經(jīng)做到了極限，只有一款手表賣得特別糟糕，銷售額排名在最后，上月銷售額只有3000元，僅占整個銷售額比例的0.3%——也就是說，這款手表對上個月100萬銷售額的貢獻(xiàn)微乎其微，屬于該公司銷售的薄弱環(huán)節(jié)。

這種情況下，我們是去找表現(xiàn)最好的去優(yōu)化升級、挑戰(zhàn)更高的極限呢？還是先試著補(bǔ)足短板呢？

這里我們給出一個判斷權(quán)衡的參考方向：

可以根據(jù)優(yōu)化的投入產(chǎn)出比來判斷；

可以根據(jù)優(yōu)化的難易程度和改善空間來選擇；

重點考慮公司的資源情況；

參考公司的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營策略；

其他影響因素的考量，比如當(dāng)前市場的政策情況、行業(yè)的發(fā)展趨勢、同行競爭情況等等。

假設(shè)根據(jù)上面的各個因素的分析，我們得出，本案的銷售主體公司很看好手表這個類目的發(fā)展前景，公司未來經(jīng)營思路的構(gòu)想是多頭發(fā)展，那么我們可以認(rèn)為，提升手表銷售額是當(dāng)務(wù)之急，接下來的工作中就是需要把提高手表的銷售額作為提升總體銷售額的切入口。

一般情況下，碰到某款產(chǎn)品銷量差，相關(guān)經(jīng)手人的第一反應(yīng)是是什么呢？責(zé)怪！

怪優(yōu)化師廣告沒投好？怪產(chǎn)品經(jīng)理選錯產(chǎn)品？還是怪售價定太高了？各種猜各種怪各種卸責(zé)。

這里我想提醒諸位，無根據(jù)的猜測于事無補(bǔ)。有效的解決方法，不是拍腦袋猜測，覺得是哪個就是哪個，而是要用一個模型把一條路上所有可能涉及到的問題都追溯一遍，找到問題的源頭。

我們用魚骨圖來分析一下電商投放信息流廣告時可能遇到的運營問題。

根據(jù)圖示，我們可以了解到，整個電商投放環(huán)節(jié)涉及到了6塊內(nèi)容，分別是最開始的選款，然后是針對性的定價，接著是投放相關(guān)的定向、創(chuàng)意、落地頁，最后還涉及到客服、物流等后端，這里面每一步都可以再拆分成很多小步驟。

比如選款環(huán)節(jié)。

電商的選款是個非常復(fù)雜的過程，對選款人的營銷能力和市場敏感度均有很高的要求。那么通常我們在選款時可以考慮的內(nèi)容有：

比如大部分快消品行業(yè)主要的競爭關(guān)鍵是品牌，如果我們想選的產(chǎn)品是屬于這個領(lǐng)域的，那我們就要考慮這個產(chǎn)品的品牌是否有號召力。

比如同樣是線上賣手機(jī)，同等條件下，你賣iPhone的效果和“YOTA”phone的效果是不一樣的。

線上選款和線下選款是有差別的，需要實際體驗才能成交或是需要專業(yè)的咨詢服務(wù)才能成交的產(chǎn)品就不是非常適合在線上直接售賣，或是轉(zhuǎn)化門檻太高的產(chǎn)品，在線上銷售時用戶的折損率也會比較高。

比如有些保險產(chǎn)品的銷售就需要專人服務(wù)才能成交，在線上銷售轉(zhuǎn)化門檻太高，轉(zhuǎn)化成本高也是情理中事。

其他要考慮的問題還有很多，比如產(chǎn)品的利潤空間，市場上的競爭情況，進(jìn)入門檻等等，這里不展開了，遇到具體問題可以再具體分析。

就本案來說，該公司的選款主要參考的是公司所在地的的實體禮品零售店數(shù)據(jù)。從這些零售店的銷售情況來看，此款手表堪稱爆款，三個月內(nèi)來回購送人的客戶超過40%！

40%是什么概念？通常來說，線下禮品類銷售能有20%的回購率就已經(jīng)不錯了，這個40%就等于翻倍了，也正因為此，給了這個電商公司的老板非常大的信心，覺得可以放到線上賣賣試試。

再來說說客服環(huán)節(jié)。

客服環(huán)節(jié)主要考慮的是用戶體驗，一般影響用戶體驗的因素有如下幾個方面：

比如你問了客服一句問題，半天沒人響應(yīng)，你覺得用戶會是啥心情？

據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，一般反應(yīng)時間超過15秒，這個咨詢就可能黃了，且越是急切的咨詢，或者說越是需求精準(zhǔn)的用戶的咨詢，他們希望得到快速反饋的欲望越強(qiáng)烈，可能15秒都等不及。

這個是指客服和用戶互動的情況，是不是熱情到位？用戶問你三句，你回答一句，你這一句能說明問題倒也罷了，如果不能，那用戶體驗也會不好，自然的，轉(zhuǎn)化也就好不到哪里去（有些特殊行業(yè)，比如奢侈品零售領(lǐng)域的逆向營銷不在我們今天的討論范圍內(nèi)）。

我們先解釋一下何為專業(yè)：一種是指客服人員在線銷售的水平是否達(dá)標(biāo)，具體是指客服人員的溝通技巧和逼單能力等。

另一種是指客服人員對產(chǎn)品所屬領(lǐng)域知識的掌握是否專業(yè)。能不能準(zhǔn)確有效的回答用戶的問題會直接或間接影響他們對產(chǎn)品的信任程度。比如在某些特定的產(chǎn)品領(lǐng)域，像近視眼鏡，客服人員對技術(shù)的掌握程度和專業(yè)水平都會直接或間接的影響他的接待質(zhì)量，進(jìn)而影響用戶的購買意愿。

就本案看，該電商公司的客服小組和其他產(chǎn)品的客服是公用的，從響應(yīng)時間到問答比到客服的接單流程、接單話術(shù)的專業(yè)水平都是符合營銷專業(yè)要求的，而且實際的接待人員水平和實體店的店員水平相差不大，甚至略好一些，由此，我們可以大致排除客服環(huán)節(jié)對銷量的影響。

假設(shè)，通過魚骨圖對營銷環(huán)節(jié)的層層剖析，我們發(fā)現(xiàn)，最可能出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)是定價環(huán)節(jié)，因為目前的定價和同行比，有點太低了，那么會不因為價格太低導(dǎo)致客戶認(rèn)為便宜沒好貨？對品質(zhì)沒有安全感？所以不愿意買呢？——還是那句話，猜，是不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，我們需要借助專業(yè)工具進(jìn)行分析。

5why分析法發(fā)源于日本豐田，是豐田前副社長大野耐一發(fā)現(xiàn)問題時慣用的一個分析方法：通過連續(xù)追問“為什么？”來找尋問題的真正原因和解決方法，適用于多個領(lǐng)域。

就本文舉的案例來說，我們可以通過下列這些提問來探究一下為什么手表銷量低。

提問開始：

1問：為什么手表價格很低還沒轉(zhuǎn)化？

1答：怕是假的。

2問：為什么會擔(dān)心是假的？

2答：消費者的固有認(rèn)知，認(rèn)為比同行價格低可能就是假貨。

3問：為什么價格低就是假貨？

3答：價格是價值的體現(xiàn)，價格高=質(zhì)量好，價格便宜=沒好貨。

4問：為什么用戶會認(rèn)為價格高=質(zhì)量好，價格便宜=沒好貨？

4答：人們對一個既復(fù)雜模糊又不確定的事件進(jìn)行判斷時，如果沒有行之有效的方法，往往會走一些思維的簡單化處理捷徑，比如，在判斷產(chǎn)品質(zhì)量與價格的關(guān)系時，決策依據(jù)欠缺，用戶可能會根據(jù)過去的經(jīng)驗確定錨定值，比如以前買過一樣什么東西，很便宜，結(jié)果質(zhì)量很差，他就會認(rèn)為，價格便宜=沒好貨。

5問：為什么人們會靠一些思維的簡單化處理捷徑來做決策？

5答：從2002年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者丹尼爾·卡尼曼撰寫的《思考，快與慢》中了解到，大腦中有兩套系統(tǒng)，系統(tǒng)1的運行是無意識且快速的，不怎么費腦力；系統(tǒng)2是將注意力轉(zhuǎn)移到需要費腦力的大腦活動上來，例如復(fù)雜的運算。

大腦也喜歡決策成本最小化。

日常生活中只用系統(tǒng)1就差不多了。遇到系統(tǒng)1無法自主解決的問題，比如“17×24”這樣的運算，才會觸發(fā)系統(tǒng)2。

問題是，這個過程中，系統(tǒng)1會經(jīng)常過來搗亂，最麻煩的是我們還無法關(guān)閉這個喜歡走捷徑的系統(tǒng)1，可以說，想要系統(tǒng)2好好執(zhí)行工作是很困難的。

（注：5why不是說只能問5個“為什么”，可以多可以少，當(dāng)你覺得找到問題的根源和解決方法了，就可以停。比如上面這個5問我們還可以繼續(xù)往下問，問到最后你會發(fā)現(xiàn)這其實是一個關(guān)于人類進(jìn)化論的問題…）

所以答案就出來了：你原以為的便宜的這個賣點，并沒有被人的大腦認(rèn)可，便宜本身還未到級別觸發(fā)理性的系統(tǒng)2，也就是說，用戶無法靠理性的系統(tǒng)2來分析出你的價格其實超劃算，給出應(yīng)該要買的指令。

相反，那個喜歡對各種問題都要插一腳的系統(tǒng)1直接給出了便宜沒好貨的訊號，阻礙了用戶的行動，最終導(dǎo)致了銷量如此之低。

那么對應(yīng)的解決方案就是：不要對抗人大腦的決策機(jī)制，也不要試圖繞過那個喜歡對各種問題都要插一腳的系統(tǒng)1，既然人們覺得便宜沒好貨，你就不要便宜。

所以接下來我們就可以優(yōu)化定價策略了，定完后再重新上線測試銷售的情況是不是和預(yù)期一致，然后再做進(jìn)一步的優(yōu)化改進(jìn)，如此循環(huán)往復(fù)，持續(xù)改進(jìn)。

整個分析到此就先告一段落了。

回過頭來，我們再來看看文章開頭說的案例，100萬元這個數(shù)據(jù)本身其實并沒有什么意義，我們只有把它代入到具體的商業(yè)背景中，通過對比、細(xì)分、溯源，才能解讀出它背后的商業(yè)價值。

當(dāng)然，實操中遇到的問題肯定會比我們說的案例復(fù)雜，需要考慮的因素也會多很多，但，解決問題的基本思路是一致的。

說到底，數(shù)據(jù)分析是生意的一部分，一切分析工作都是為了幫助我們達(dá)成商業(yè)目標(biāo)。