兩年多時(shí)間、他走過(guò)種子、天使、A輪，終于在今年死掉了

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?導(dǎo)語(yǔ)

本篇采訪的一個(gè)創(chuàng)始人，兩年多時(shí)間、他的公司走過(guò)種子、天使、A輪，終于在今年死掉了。在他看來(lái)，公司死掉的就是文中總結(jié)的很多錯(cuò)誤導(dǎo)致的，主要是人的問(wèn)題而非業(yè)務(wù)問(wèn)題。

經(jīng)過(guò)深入調(diào)查，確保他的觀點(diǎn)是有其真實(shí)的案例做支持的、并有獨(dú)特價(jià)值、其中不乏一些反傳統(tǒng)觀念的觀點(diǎn)，尤其是文中總結(jié)的“判斷初創(chuàng)公司CEO的能力標(biāo)準(zhǔn)”，非常值得創(chuàng)業(yè)者和投資人一看。

以下為采訪內(nèi)容：

這里我只說(shuō)心得分享，說(shuō)出來(lái)的話其實(shí)與心里想表達(dá)的總是差很多，希望大家能理解我的真實(shí)表達(dá)。這里面很多事情我不方便說(shuō)案例，因?yàn)檎f(shuō)出來(lái)太容易被猜出來(lái)是哪家公司，但我可以保證每條心得背后都是活生生的案例堆出來(lái)的。

我的這些話主要是說(shuō)給創(chuàng)業(yè)者的，當(dāng)然投早期項(xiàng)目的天使和VC，我覺(jué)的也應(yīng)該仔細(xì)讀讀，你們看后我保證會(huì)感激我的!

咱們直接談本文的重重重重重點(diǎn)——CEO !(這里的CEO特指最核心，最終拍板的那個(gè)創(chuàng)始人，一般也是個(gè)人最大股東，俗稱老板)

初創(chuàng)公司行不行，其實(shí)就看CEO一個(gè)人，CEO就是企業(yè)的天花板。

1.CEO不行就不會(huì)有好的團(tuán)隊(duì)凝聚到一起

如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)看上去沒(méi)啥人才、或者長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有牛人加入，CEO一定是有問(wèn)題!如果一個(gè)公司團(tuán)隊(duì)出問(wèn)題，也基本可以肯定大部分是CEO的問(wèn)題!

2.學(xué)習(xí)能力對(duì)CEO來(lái)說(shuō)相當(dāng)重要

如果一個(gè)公司高速成長(zhǎng)而CEO基本沒(méi)有什么改變(包括說(shuō)話方式、狀態(tài)、神情甚至著裝配飾)，那么公司發(fā)展就到頂了。我指的學(xué)習(xí)能力不是指技能，而是思維，是管理的能力。

3.對(duì)業(yè)務(wù)是否堅(jiān)定

如果投資人發(fā)現(xiàn)在和被投項(xiàng)目CEO交流業(yè)務(wù)的時(shí)候，他贊同占了80%并且經(jīng)常按照你說(shuō)的改變，那你別高興，說(shuō)明這個(gè)CEO對(duì)自己的業(yè)務(wù)不夠堅(jiān)定執(zhí)著，雖然他的堅(jiān)定有可能是錯(cuò)的，但是只要不堅(jiān)定就一定成功不了。

4.是否過(guò)于關(guān)注具體業(yè)務(wù)

如果一個(gè)CEO在公司到了十幾人以上了還在親自帶具體業(yè)務(wù)，比如親自畫產(chǎn)品圖、親自寫代碼等等，那么他真的不適合當(dāng)CEO，最好換個(gè)人! 扎克伯格堅(jiān)持寫代碼、喬布斯一直盯設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)等故事我個(gè)人覺(jué)得那是扯淡，我相信他們是會(huì)時(shí)不時(shí)的寫點(diǎn)代碼、看看設(shè)計(jì)、發(fā)表一些意見(jiàn)，但肯定不會(huì)有功夫去親自帶這一塊兒業(yè)務(wù)。

5.有沒(méi)有收集分析信息的能力

CEO應(yīng)該考的慮重點(diǎn)是自己這一塊兒業(yè)務(wù)在行業(yè)中的方向。除了CEO自己的業(yè)務(wù)感覺(jué)外，能否定好方向，還是要看他收集分析行業(yè)信息的能力!只有拿到足夠多的信息并作出優(yōu)質(zhì)的分析，才能更準(zhǔn)確的做出判斷。

如果一個(gè)CEO聊到他業(yè)務(wù)時(shí)對(duì)所在行業(yè)的最新資訊、行業(yè)大咖、行業(yè)的歷史沿革、相關(guān)公司的進(jìn)展等等情況表現(xiàn)出不熟悉，這是一個(gè)很不好的信號(hào)——說(shuō)明這個(gè)CEO有可能對(duì)他做的行業(yè)并不喜歡，至少顯得不負(fù)責(zé)。

假設(shè)一個(gè)CEO正在融資，但他卻較頻繁的把VC及其對(duì)應(yīng)的老板搞混、時(shí)不時(shí)記不清見(jiàn)過(guò)VC的名字、搞不清哪家VC大概投過(guò)哪個(gè)項(xiàng)目……要么說(shuō)明他收集信息的能力不強(qiáng)，要么就說(shuō)明了他其實(shí)根本沒(méi)有花精力在做這個(gè)事情。

同理推導(dǎo)到的項(xiàng)目上，這樣的CEO可能帶領(lǐng)好業(yè)務(wù)方向嗎?

6.兼容性及敏感性

一個(gè)CEO必須具備對(duì)商業(yè)上兼容并包的心態(tài)和敏感性。很多CEO過(guò)于沉迷于一個(gè)領(lǐng)域或事情，對(duì)別的事情無(wú)感，這不行，這樣話他最好去做產(chǎn)品經(jīng)理。 當(dāng)然不是說(shuō)讓CEO什么都做，但一定要有商業(yè)敏感性，你自己不要去做，感覺(jué)到了，一定要盡快找能做這個(gè)領(lǐng)域的人去做，不要因?yàn)槟阕约簾o(wú)感喪失掉機(jī)會(huì)，也不能因?yàn)槟愕膼?ài)好死守一個(gè)事情，這樣天花板很低!強(qiáng)調(diào)一下，這和專注精神不矛盾。

CEO應(yīng)該做什么：定方向!找人!找錢!服務(wù)員工!

定方向

這是第一位的!方向性的工作，CEO不定是沒(méi)人定的?？偛荒苤竿顿Y人幫你定方向。把定方向、定目標(biāo)的事情交給別的合伙人也都是不負(fù)責(zé)任的。 方向不定，你就不知道要找什么樣的人才、做什么樣的產(chǎn)品，全公司的人都不知道要有什么樣的愿景和目標(biāo)。總之一句話，方向不定一切混亂!

定方向要說(shuō)清楚兩點(diǎn)∶

1) 這是一個(gè)什么樣的業(yè)務(wù)，我們的愿景和目標(biāo)是什么;

2) 我們現(xiàn)在該怎么做，團(tuán)隊(duì)不大的話最好具體到每個(gè)人，讓他們知道在一段時(shí)間內(nèi)怎么做。 如果CEO描述不請(qǐng)這兩項(xiàng)，就可以下課了。

找人

初期CEO做做具體業(yè)務(wù)是應(yīng)該的。如果團(tuán)隊(duì)人數(shù)到了10人以上，CEO還去親自做具體業(yè)務(wù)那是CEO的失職。

找到合適的人并把他放到合適的位置并充分發(fā)揮他的能力才是CEO的要?jiǎng)?wù)，如果一個(gè)CEO嘴邊一直掛著“我其實(shí)花了很多力氣找人，但牛人薪水太高我付不起……BAT開(kāi)出的價(jià)碼我沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力……現(xiàn)在行情就是不好找人……”等等這樣的話，那么這個(gè)公司就要想辦法換掉這個(gè)CEO。

在我看來(lái)，能否找來(lái)人，就取決于兩點(diǎn)∶

1) CEO是否有對(duì)公司明確而堅(jiān)定的目標(biāo)和信心;

2) CEO找人的時(shí)間投入。這兩者結(jié)合到了，一定能找來(lái)合適的人才。網(wǎng)上一直傳的雷軍、王興、李彥宏找牛人的事情我不知道真假，但我身邊確實(shí)有一些真實(shí)案例說(shuō)明，CEO真的下功夫，沒(méi)有找不到的人才!

找錢

除了能掙錢以外，主要是指融資。這個(gè)事情沒(méi)的說(shuō)，一定是CEO的重要責(zé)任?；ヂ?lián)網(wǎng)公司的CEO要是做不好這個(gè)事情也就沒(méi)法兒辦了。

服務(wù)員工

CEO把員工伺候好了，他們才能給你創(chuàng)造效益。除了漲工資福利外，要讓員工感覺(jué)到時(shí)不時(shí)的有點(diǎn)提升和改變，這個(gè)感覺(jué)還是挺重要的。

所以CEO要保證員工盡量有個(gè)好一點(diǎn)的辦公環(huán)境、有些看上去不錯(cuò)的福利、一些吃喝拉撒的事情，盡量的做的到位一些，這些事兒指望不了行政人員去思考，他們只能去執(zhí)行，說(shuō)到底還是苦逼的CEO的事兒。這一點(diǎn)很多人不重視，其實(shí)很重要，但大家一定要注意，這不是在教你要仗義、仁慈，比如開(kāi)掉不合適的人也算是伺候好了別人。你要是理解錯(cuò)了別怪我。

關(guān)于管理員工
 1.布置工作一定要清晰
 那種“我不管你具體怎么辦，只要能達(dá)到好的效果就行”的管理風(fēng)格其實(shí)是很多管理者逃避責(zé)任的托詞。說(shuō)實(shí)話，這種人我基本可以斷定、他們說(shuō)這話的時(shí)候自己都沒(méi)想清楚什么算是“好的效果”。
 舉個(gè)例子，喬布斯對(duì)ipod的指示是“不能超過(guò)三次就要讓用戶找到自己想要的歌曲”，如果把這句話換成“這個(gè)體驗(yàn)不好，我需要最極致的用戶體驗(yàn)”。大家覺(jué)得說(shuō)出哪句話的領(lǐng)導(dǎo)是有水平的?
 2.定目標(biāo)要說(shuō)清楚做到什么程度算是好，什么算是不好
 我不認(rèn)為一定要讓每個(gè)員工知道公司的最高目標(biāo)，但是至少每個(gè)人都應(yīng)該知道自己手頭在做的工作做到什么程度算是好，做成什么樣子算是不好 一個(gè)員工知道自己做的事情是還沒(méi)有達(dá)標(biāo)的時(shí)候，他自己都會(huì)著急的。如果員工們都不知道自己做的事情行不行，那他們的目標(biāo)就只是把工作湊合完成而已。
 3.不講對(duì)錯(cuò)，只講利弊

處理事情一定要成熟一些，公說(shuō)公有理婆說(shuō)婆有理是社會(huì)上永恒不變的真理，所以不要從道理角度去管理員工，而應(yīng)該從利弊方面去考量。 對(duì)一個(gè)公司而言，一個(gè)非常對(duì)但是沒(méi)啥利益的事情絕對(duì)不如一個(gè)可以獲利但不那么公平的事情的。

4.開(kāi)人重于招人

誰(shuí)都不是伯樂(lè)，我不信哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)眼觀真的那么準(zhǔn)招來(lái)的人個(gè)頂個(gè)的牛。如果一個(gè)公司半年沒(méi)主動(dòng)開(kāi)一個(gè)人，只能說(shuō)明兩點(diǎn)：

1)管理者眼光太牛逼;

2)管理者失職。

可惜我見(jiàn)到的基本都是后者

培養(yǎng)下級(jí)還是挺重要的，關(guān)鍵時(shí)刻一般都是你自己培養(yǎng)的人最能扛事兒。

所以還是不要隨便說(shuō)“我不管你具體怎么辦，只要能達(dá)到好的效果就行”這樣的話吧，哪怕你也不太懂，放下身段一起探討一起成長(zhǎng)也可以啊。

懲罰比獎(jiǎng)勵(lì)更具備刺激性

獎(jiǎng)勵(lì)只是錦上添花，懲罰機(jī)制才是促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的有效動(dòng)力。不要擔(dān)心一個(gè)人因?yàn)楸粦土P而離職，那只是說(shuō)明他不適合在這樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下生存。

番外篇

1.所謂慈不帶兵義不掌財(cái)，沒(méi)有些殺伐決斷、陰謀權(quán)術(shù)、死不要臉的氣質(zhì)，CEO還是挺難帶領(lǐng)公司發(fā)展壯大的。 如果要做一個(gè)NB的公司，是缺不了NB的人的，你能指望一個(gè)老實(shí)單純的CEO管理一幫NB人精嗎?做CEO不要太講規(guī)矩，至少我見(jiàn)過(guò)的成點(diǎn)事兒的人，無(wú)論是創(chuàng)業(yè)者還是職業(yè)經(jīng)理人，都不是按規(guī)矩出牌的人。

2.沒(méi)有三五年的同甘共苦，不要講什么兄弟情誼! 就算你是搞山口組古惑仔，沒(méi)有利益都掰!老板和員工就是赤裸裸的利益交換!管理者做的事情，就是保證交換效率高、盡量公平就是了。

3.公司沒(méi)有內(nèi)斗是不正常的。 即便是一個(gè)十幾人的公司，適當(dāng)鼓勵(lì)一下內(nèi)斗反而是有好處的，不過(guò)也考驗(yàn)CEO的手腕兒，無(wú)能力者慎用。

4.創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)拿到錢之后，自己悄悄做點(diǎn)別的業(yè)務(wù)，別太死磕一個(gè)項(xiàng)目。

GrowthHK（Growth Hacker）：增長(zhǎng)黑客是依靠技術(shù)和數(shù)據(jù)來(lái)達(dá)成各種營(yíng)銷目標(biāo)的新型團(tuán)隊(duì)角色。從單線思維者時(shí)常忽略的角度和高度，梳理整合產(chǎn)品發(fā)展的因素，實(shí)現(xiàn)低成本甚至零成本帶來(lái)的有效增長(zhǎng)…