首超耐克阿迪，連續(xù)九年第一，安踏的增長秘密｜Rickzhang

解讀企業(yè)增長的秘密，是每個企業(yè)家和經(jīng)濟學(xué)家都迫切想進(jìn)行的工作。

因為企業(yè)從出現(xiàn)的那一刻起，目的之一就是為了盈利，而企業(yè)盈利的前提就是實現(xiàn)增長，且是良性的增長。

在黑天鵝滿天飛、不確定性的今天，構(gòu)筑增長基石和制定增長策略，是每一個企業(yè)的必修課。

在現(xiàn)代市場營銷學(xué)之父科特勒的影響之下，科特勒中國合伙人、增長專家王賽從兩個維度看待一個企業(yè)的增長——外生變量和內(nèi)生變量。

在《增長五線》一書中，將企業(yè)的增長表達(dá)為一個公式：

企業(yè)增長區(qū)=宏觀經(jīng)濟增長紅利+產(chǎn)業(yè)增長紅利+模式增長紅利+運營增長紅利。

日本戰(zhàn)略咨詢之父大前研一說，一家企業(yè)的能力反映在“對看不見的未來的風(fēng)險對沖”和“對看得見的未來的布局”。

2020年疫情之后的今天，有部分企業(yè)大受沖擊，體現(xiàn)了增長的脆弱性。當(dāng)然，也有一批企業(yè)繼續(xù)逆勢增長，逐漸讓人看清了增長理論對企業(yè)的重要性。

24日，已經(jīng)連續(xù)9年成為中國體育用品行業(yè)市場第一名的安踏2021年年中財報，刷了一波朋友圈。

中報顯示，2021上半年安踏又一次衛(wèi)冕了國內(nèi)的地位，并在上半年一度成功躋身體育用品市值全球三甲。安踏的228億元收益，上半年已經(jīng)超過阿迪達(dá)斯中國、LULULEMON全球，也與耐克中國拉近距離，是中國體育品牌第二名的2倍，繼續(xù)以絕對優(yōu)勢領(lǐng)跑。

財報數(shù)據(jù)顯示，上半年安踏把握住了疫情趨緩之后的復(fù)蘇態(tài)勢，營收強勁反彈創(chuàng)紀(jì)錄達(dá)到228.1億，增長超過55.5%；即使與疫情前的2019年同期比較，營收部分也增長了54.0%。

而且毛利率增長6.4個百分點，與2019年同期相比增長擴大至7.1%。

在營收數(shù)字體量上，安踏現(xiàn)在與本土的競爭對手相比，相當(dāng)于2.2個李寧，5.5個特步，7.3個361度 （相同報告期收入比較），上半年安踏平均日銷1.26億。關(guān)鍵，在營收、毛利率、經(jīng)營利潤等核心財務(wù)指標(biāo)方面，安踏上半年已經(jīng)在中國市場全面超越阿迪達(dá)斯，僅次于耐克。

甚至在某些特定的領(lǐng)域，安踏集團已經(jīng)有了跟國際巨頭叫板的實力。比如數(shù)據(jù)顯示，上半年在天貓平臺，安踏超越耐克、阿迪兩大國際巨頭，成為運動戶外品牌成交額冠軍。安踏集團這一次中報超過220億的成績，是其在國內(nèi)體育用品領(lǐng)域領(lǐng)先地位的集中表現(xiàn)。

這種成績的取得，固然有新國貨興起和新消費趨勢在中國不斷發(fā)展的因素作用，也就是產(chǎn)業(yè)增長紅利；更可以看到的、起作用的是模式增長紅利和運營增長紅利，并且把外部“經(jīng)濟增長紅利”轉(zhuǎn)到企業(yè)內(nèi)部的“企業(yè)增長能力”。

唯有找到增長結(jié)構(gòu)，才能破解增長之謎。

一、好的增長結(jié)構(gòu)，一看布局與戰(zhàn)略

從經(jīng)濟學(xué)角度來講，企業(yè)增長能力培養(yǎng)的第一個核心要素是布局和戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)如何做到最佳組合，這是企業(yè)的“攻守道”。好的布局、架構(gòu)與戰(zhàn)略，會讓企業(yè)在發(fā)展中獲取到更多解決問題的方法和角度。

一個企業(yè)，如果脫離商業(yè)本質(zhì)，沒有理性的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)支撐，企業(yè)的增長注定是一紙空談，因為虛假的泡沫總會破滅。

在王賽看來，在今天這個數(shù)字化時代，圍繞“客戶”來進(jìn)行增長的公司越來越多，騰訊、小米、字節(jié)跳動，它們業(yè)務(wù)的增長線都建立在客戶之上，而不是簡單的新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)的疊加。

通過分析財報和這幾年的戰(zhàn)略變化，可以看到安踏集團是如何布局、如何組合，從而形成業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、牽引增長關(guān)鍵點的。

這中間體現(xiàn)的規(guī)律，其實對任何一家想要突破自我的企業(yè)都非常重要。

從2009年以后，安踏集團就在不斷的收購各種體育品牌，其已經(jīng)形成三個品牌事業(yè)群，分別是：

由安踏主品牌、安踏兒童、斯潘迪組成的專業(yè)運動品牌群，其中安踏籃球、綜訓(xùn)、跑步和運動生活都單獨成立品類事業(yè)部；由斐樂FILA家族（包括FILA主牌以及童裝、潮流和專業(yè)運動三個子牌）組成的時尚運動品牌群；以及由迪桑特Descente、可隆Kolon Sport組成的戶外運動品牌群。

（圖為迪桑特行動家俱樂部）

這些品牌覆蓋了從低端到高端、從孩童到成人、從時尚到專業(yè)的體育用品消費，且都聚焦于體育用品的鞋服領(lǐng)域，實現(xiàn)了多品牌、多層次、多場景的人群全覆蓋。

而這樣品牌布局的背后，其實是安踏自己確認(rèn)的三條增長曲線戰(zhàn)略。

安踏品牌是第一增長曲線，是安踏集團的根據(jù)地。根據(jù)地，就是壁壘，就是護城河，就是重要依托，就是成長底線。

FILA品牌是第二增長曲線，已經(jīng)和安踏品牌一起，樹立安踏集團現(xiàn)金流和收入的重要基礎(chǔ)。

由新品牌組成的戶外運動品牌增長曲線，是第三增長曲線。由于新消費趨勢的影響，逐漸成為滿足小眾體育裝備需求的利器，成為安踏新的業(yè)務(wù)增長點。三個曲線的相互交織和互相促進(jìn)。

剛剛發(fā)布的中報也間接證明了這個戰(zhàn)略對安踏集團發(fā)展的重要性。數(shù)據(jù)顯示，安踏品牌收益同比去年增長56.1%至新高的105.8億，毛利率大幅提升11.2個百分點至52.8%。而2019年半年報顯示安踏品牌的增速為18.3%，總營收金額為75.89億元。

而FILA品牌收益同比去年增長51.4%至108.2億，與19年同期比較，增幅更達(dá)到65.6%。關(guān)鍵在2020年疫情影響下，斐樂FILA依然實現(xiàn)9.4%的增長，非常不容易。

其他專業(yè)運動品牌始祖鳥、迪桑特、可隆等這幾年都保持高速增長，2021年上半年更是實現(xiàn)營收14.07億，增速超過90%。

（圖為可隆品牌的模特照片）

一方面，第三條曲線也就是戶外運動群的增長速度，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過兩個主品牌，為安踏未來業(yè)務(wù)的拓展留下了極大的想象空間。

另一方面，隨著業(yè)績做大，F(xiàn)ILA和其他品牌在集團收益中的占比在不停的上升，而且這一切還在各個品牌年度收入的增速都在不停增加的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。

這意味著不光是安踏和FILA兩大主品牌的增長，其余品牌的增長也為整個安踏的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。再加上哪怕受到疫情影響也依然保持快速增長的其他領(lǐng)域?qū)I(yè)品牌，安踏集團已經(jīng)形成了一個非常完善的品牌布局。

關(guān)鍵，戶外運動品牌中亞瑪芬合資公司的虧損顯著收窄，以及亞瑪芬集團全球市場業(yè)務(wù)明顯好轉(zhuǎn)，其主要原因是三大主力品牌（始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝）在中國市場的收入增速均實現(xiàn)翻倍。它們和迪桑特、可隆等戶外品牌一起，正在成為安踏集團新的增長動力引擎。

這充分驗證了安踏集團多品牌孵化能力和提前布局小眾市場細(xì)分賽道戰(zhàn)略的成功。

（圖為始祖鳥品牌的模特照片）

科特勒說，所有的增長背后必然有客戶，否則增長的設(shè)計會變成無源之水、無本之木。而安踏為什么不斷要擴展自己的品牌，在于他們看到了企業(yè)價值變化的趨勢。

科特勒中國合伙人、增長專家王賽曾在《增長五線》一書中表示，當(dāng)客戶遷移比較大，基礎(chǔ)設(shè)施遷移比較小，就是品牌突進(jìn)的機會。

安踏一直有個認(rèn)知，那就是體育用品是一個高速增長的黃金賽道。只不過是在新消費趨勢之下，越來越多的消費者個性化的消費意愿增強。而消費內(nèi)驅(qū)力的存在，使得他們重視自身消費的滿足感。

這意味著，現(xiàn)在已經(jīng)到了每個人都有自己消費主張和品牌喜好的時代。安踏的多品牌戰(zhàn)略，既迎合了新消費趨勢的特質(zhì)，又通過極小的投入成功覆蓋了消費者多需求之下的趨同要求。

二、好的增長結(jié)構(gòu)，二看營銷模式和數(shù)字化

中報顯示，安踏在已經(jīng)非常高營收數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，依然能持續(xù)保持超過50%以上的高增速。

這樣的事實不光驗證了安踏三條曲線戰(zhàn)略布局的合理性和長遠(yuǎn)眼光，背后更意味著安踏對戰(zhàn)略正確的執(zhí)行能力已經(jīng)導(dǎo)致自身全價值鏈的效率提升。

安踏自己在財報中表示，取得這樣的成績是跟精細(xì)化運營管控、數(shù)字驅(qū)動決策的能力深化，以及DTC模式（直面消費者）的全面推進(jìn)息息相關(guān)。正是依托營銷模式的變革與數(shù)字化的進(jìn)步，安踏才能在供應(yīng)鏈、生產(chǎn)制造、商品企劃、會員管理及零售渠道等各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)效率提升。

DTC模式跟數(shù)字化運營是密不可分的一體兩面。從某種意義上講，數(shù)字化供應(yīng)鏈、數(shù)字化生產(chǎn)和數(shù)字銷售的落地是根本，DTC則是數(shù)字化措施的目標(biāo)和結(jié)果。

2019年，安踏集團為了解決自身未來幾年發(fā)展的策略問題，請IBM公司給自己打造了一整套完整的數(shù)字化發(fā)展體系，其中約定：通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，建立直面消費者的業(yè)務(wù)模式，更精準(zhǔn)地定義內(nèi)容和場景，強化連接和互動，領(lǐng)跑市場，實現(xiàn)2025年集團DTC占比達(dá)到70%的目標(biāo)。

一方面，隨著DTC模式的逐漸推行，的確提升了安踏集團各個品牌直營店的比例，同時也降低了代理銷售必須支付的中間成本和庫存損耗。這對安踏集團財務(wù)指標(biāo)的影響立竿見影，刺激著集團不斷在推進(jìn)相應(yīng)品牌直營店的比例。

中報數(shù)據(jù)顯示，F(xiàn)ILA品牌已經(jīng)全部實現(xiàn)直營，而安踏品牌也有35%的店面改成了直營，這被看作是安踏這次中報利潤創(chuàng)新高的一個重要推手。

另一方面，為了推動DTC模式的高速增長，安踏集團利用數(shù)字中臺實現(xiàn)了即使多品牌也依然可以數(shù)字化管理，數(shù)字化生產(chǎn)和數(shù)字化營銷。

實際上，純粹的數(shù)字化是沒有意義的。數(shù)字化，要么是用來建客戶資產(chǎn)，要么是用來提升價值，要么是用來差異化。

而安踏集團的數(shù)字化覆蓋在生產(chǎn)與消費端（私域、門店直播、與KOL合作、供應(yīng)鏈、柔性化），不光節(jié)省大量成本，也讓安踏集團真正的品牌布局落到了實地。

比如安踏集團自主研發(fā)了零售系統(tǒng)及電商中臺系統(tǒng)，可每日實時處理50萬行銷售小票、100多萬條庫存移動單據(jù)，雙十一期間訂單處理量超過1500萬張。

比如安踏集團的產(chǎn)品開發(fā)已經(jīng)全面利用數(shù)字化做企劃。依托從天貓等電商平臺獲取的過億用戶大數(shù)據(jù)，安踏集團可以為各個用戶群體精確畫像，并根據(jù)這些畫像相應(yīng)開發(fā)不同群體和不同年齡段喜好的產(chǎn)品。

比如安踏集團服裝數(shù)字化智能工廠在行業(yè)內(nèi)率先實現(xiàn)全流程貫通，已完成了數(shù)據(jù)采集、AGV傳輸、集中掛片樞紐、智能柔性吊掛、高速分揀、高速傳輸和智能包裝分揀七大系統(tǒng)的智能改造，構(gòu)建從原材料到成品，再到包裝，實現(xiàn)一體化的智能制造。

比如安踏集團打通了旗下多個品牌，打造了以7000萬會員為核心，覆蓋2.5億人消費者數(shù)據(jù)資產(chǎn)的龐大的私域流量池。安踏集團依托這個龐大的私域流量池，通過朋友圈、群聊、直播、短視頻、買家秀、專屬客服等觸達(dá)消費者方式的組合運用，實現(xiàn)在數(shù)字化營銷方面對于消費者精準(zhǔn)的觸達(dá)。

（圖為安踏冠軍體驗店之一）

比如安踏集團借勢雙奧戰(zhàn)役，推出“愛運動中國有安踏”的品牌理念，利用數(shù)字化設(shè)計為奧運健兒打造專業(yè)裝備，并憑借數(shù)字化媒體傳播在整個東京奧運期間獲得超百億的品牌聲量。最終在“數(shù)字品牌榜”剛剛發(fā)布的“奧運品牌心智占有率”市場結(jié)果顯示，安踏以超40%的心智占有率遙遙領(lǐng)先于其他運動品牌。

安踏集團把品牌都分門別類地放到這樣的數(shù)字中臺上，一是可以給所有品牌賦能，將多年來在安踏品牌和FILA 品牌積攢下的管理運營經(jīng)驗平臺化，賦能所有品牌，讓單一品牌享受到規(guī)模效應(yīng)。

二是可以互相協(xié)調(diào)，每個品牌既被區(qū)分和間隔，進(jìn)行差異化定位，又能跟同類品牌相互協(xié)同，頭部帶腰部，由單打獨斗變成了集群作戰(zhàn)，更有效利用資源。

而且在國際運動鞋服品牌在海外的供應(yīng)鏈因疫情而大幅停產(chǎn)的背景下，安踏集團早就在中國深耕供應(yīng)鏈布局，多個強大的生產(chǎn)基地和長久深度合作的2000多家供應(yīng)商，以及正在搭建的數(shù)字化供應(yīng)鏈體系，為保障增長提供了妥妥的基礎(chǔ)。

因此，在7月8日舉行的投資者日上，安踏集團宣布未來5年計劃投入超40億元研發(fā)成本，不斷增加數(shù)字化設(shè)計、生產(chǎn)、營銷領(lǐng)域的研發(fā)，進(jìn)一步助推安踏的發(fā)展速度。

實際上，從2019年IBM幫助安踏集團樹立數(shù)字化和DTC的發(fā)展目標(biāo)之后，由于投入的巨大和對現(xiàn)有管理體制要進(jìn)行全面的調(diào)整，安踏集團的管理團隊將這目標(biāo)定在三-五年內(nèi)完成。

突如其來的疫情將數(shù)字化營銷變成了常態(tài)化銷售渠道與手段，2020年上半年安踏業(yè)績也受到疫情影響，使得安踏集團的管理團隊在去年疫情之初即決定全面推動DTC和數(shù)字化的落地與執(zhí)行，將未來要做的事情提前加速來做，而且，加速再加速。

本來覺得這可能是一個非常復(fù)雜和長期的過程，但現(xiàn)在看僅僅是半年時間，安踏就嘗到了其中的甜頭。

2020年的年報顯示，在安踏集團總收入上半年比2019年同期營收下降1%的情況下，年底安踏集團總營收比2019年同期上升4.7%，毛利率上升3.2%。

其中基本上全部店面都做直營的FILA品牌，在上半年只比同期增長9.4%的情況下，全年收入增幅超過18.1%，毛利增長超過16%。

如果說2020年下半年全面增長的銷售數(shù)據(jù)背后，還有報復(fù)性的市場恢復(fù)因素與中國品牌爆發(fā)的影響，那么2021年上半年，安踏集團各個品牌都實現(xiàn)了創(chuàng)紀(jì)錄的爆發(fā)式增長，而且增速遠(yuǎn)超同行業(yè)其他企業(yè)，就是安踏集團DTC模式和數(shù)字化管理手段已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展基石的有力佐證。

（圖為安踏集團發(fā)布2021年中期業(yè)績的照片，版權(quán)歸安踏集團所有）

關(guān)鍵，財報在去年的高基數(shù)下，安踏電商收益保持高速增長的61%，線上業(yè)務(wù)占比已經(jīng)達(dá)到27%。O2O(線上到線下)流水增長超170%，表明DTC業(yè)務(wù)運營效率提升明顯。因此，在剛剛發(fā)布的品牌戰(zhàn)略中，安踏集團表示在未來24個月使DTC在整體流水占比提升至70%，店效提升40%。

實際上，安踏集團如此重視DTC升級和快速擴張，是因為安踏集團發(fā)現(xiàn)通過DTC業(yè)務(wù)和數(shù)字化營銷，最終可以實現(xiàn)以消費者為中心，在底層重塑人、貨、場，從而形成從產(chǎn)品開發(fā)、運營到營銷的良性閉環(huán)。

三、好的增長結(jié)構(gòu)，三看差異化的品牌力與聚焦

美國管理咨詢公司Step-Change Management合伙人Jack Prouty總結(jié)出一個“七七定律”，即70%的并購未能增加股東價值，其中70%的原因與并購后的整合有關(guān)。

多品牌戰(zhàn)略能極大提高企業(yè)的天花板，但這并不是簡單的“1+1”數(shù)學(xué)題，消化不好便會成為拖累。

安踏集團雖然是多品牌，但它的解決方法很簡單，就是把目光聚焦在體育用品尤其是鞋服領(lǐng)域。

創(chuàng)始人丁世忠曾說：這個時代誘惑太多，賺錢的機會也不少，但是我們不做其他的，我們只做我們擅長的運動鞋、運動服相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。也就是聚焦體育用品行業(yè)的鞋服領(lǐng)域。

王賽分析過一種增長的“多元困境者”，即公司的業(yè)務(wù)護城河還沒有穩(wěn)定，不斷在增長線上投入，哪兒有機會就向哪兒擴張，但是這些業(yè)務(wù)之間缺乏連接的基礎(chǔ)。

在大量的失敗擴張案例中，都可以找到這個因素。安踏跳過了這個增長的坑。

這幾年不光是國家從政策層面對于體育運動的支持，給安踏聚焦這個領(lǐng)域帶來了信心；而且由于相較發(fā)達(dá)國家近4%的體育運動GDP占比中國只有1%的事實，讓安踏集團堅定了自己的決心。

更何況體育用品這個賽道，2019年就達(dá)到3,000億的規(guī)模，而且專家估計一直到2025年，每年中國體育用品產(chǎn)業(yè)都會有12%以上的增速。

再加上生活運動的提高，使得體育運動成為很多人休閑的一種方式，這兩年馬拉松報名人數(shù)的激增就是一個很好的證明，這讓安踏集團推行自己小眾體育品牌拓展路線有了非常大的可能。

業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)只是增長的開始，沒有消費者的業(yè)務(wù)如同“無源之水”。

選定行業(yè)不放松是一回事，真正把品牌力落實到位是另一回事。

2009年從百麗手中拿到意大利高級體育品牌FILA之后，安踏集團整個團隊曾經(jīng)多次開會，對其進(jìn)行了品牌定位和討論。

當(dāng)時安踏集團的管理團隊發(fā)現(xiàn)一個新的機會，就是在專業(yè)運動和休閑運動的中間，存在一個小藍(lán)海叫做運動時尚。而在這個領(lǐng)域目前沒有先行者，F(xiàn)ILA殺入之后會有著龐大的生存空間。

然后安踏集團就想辦法，在這個領(lǐng)域為FILA制定自己的品牌形象，也就是優(yōu)雅。

為了實現(xiàn)這一點，首先安踏集團邀請了高圓圓作為FILA的形象代言人，從廣告層面突出自身品牌的優(yōu)雅屬性；其次，安踏集團又選擇高爾夫、瑜伽等外界認(rèn)為的優(yōu)雅體育運動，作為FILA第一批普及的運動領(lǐng)域；最后安踏集團發(fā)現(xiàn)這些優(yōu)雅的感覺，還必須通過銷售渠道釋放，于是選擇一二線城市的核心商圈開設(shè)FILA的專營店。

經(jīng)過前三年的磨合，到2012年所有的條件都逐漸捋順，市場接受度也上來之后，F(xiàn)ILA第一次扭虧為盈，也從此拉開了快速增長的序幕。

2018年的12月11日FILA達(dá)到了100億，2020年接近200億。兩年的時間，一個品牌就從100億進(jìn)化到了200億銷售的規(guī)模，安踏集團把斐樂FILA的品牌力吃透了。

一方面FILA開始做橫向拓展，于是有了兒童和潮流子品牌FILA KIDS和FILA FUSION，最新中報顯示，這兩個主要子品牌每個都是幾十億的營收規(guī)模，成功分散了品牌發(fā)展的風(fēng)險。

（圖為FILA品牌的門店之一）

另一方面，F(xiàn)ILA開始在各個店面布局上下功夫，將所有的子品牌都放在一個店里，形成自己的系列營銷空間，從一個人的生意，做到了一家人。

這樣的一系列操作，帶給了FILA這個品牌超過想象的增速和抗壓能力。哪怕在2020年上半年疫情非常嚴(yán)重的狀態(tài)下都實現(xiàn)了近10%的增長。

FILA的案例表明，洞悉品牌力并聚焦到某一個特定領(lǐng)域的企業(yè)，是可以迅速開拓出新的藍(lán)海市場。

從安踏集團整個發(fā)展過程可以看出，企業(yè)即使品牌力足夠大，對于品牌的二次突破以及曲線增長是必有的一個手段。“不破不立”與“適應(yīng)時代”，是一個企業(yè)品牌保證常青的基礎(chǔ)。

而正是基于對自身品牌力的強大把握和對發(fā)展規(guī)律的洞悉，安踏集團在一個月前發(fā)布了未來五年戰(zhàn)略目標(biāo)及24個月快速增長“贏領(lǐng)計劃LEAD TO WIN”。

安踏集團希望通過“專業(yè)為本、品牌向上”的戰(zhàn)略定位，利用數(shù)字化和DTC的手段，實現(xiàn)年流水符合增長18－25%的目標(biāo)。同時，利用北京冬奧會機會，實現(xiàn)“雙奧”戰(zhàn)略，釋放多年積累的品牌力，帶動整個體育裝備產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

因此，探究安踏集團這幾年一直在體育用品領(lǐng)域保持第一的原因并不重要。安踏集團的經(jīng)歷告訴我們，企業(yè)成功之后保持長期穩(wěn)定的增長靠的不是什么奇謀。

拉姆·查蘭認(rèn)為，基于客戶所實現(xiàn)的增長可稱為“良性增長”。

很多企業(yè)的經(jīng)驗就是一句話：審時度勢+理性判斷，在保證自身發(fā)展的前提下不斷夯實管理的能力，重視企業(yè)完整、清晰、長期增長曲線的布局和執(zhí)行。

只要能做到這幾點，企業(yè)離百年老店就不遠(yuǎn)了。