“整個(gè)烘焙賽道在歷史上從來沒有像這兩年被這么重視過，這里面有個(gè)細(xì)分的機(jī)會(huì)就是老品類新做，尤其是中式烘焙，有很好的產(chǎn)品延展性，很多老品類可以用新的材料、口味和風(fēng)味去重新演繹?！?/strong>

過去幾年，弘章在“老品牌新做”方面做了很多研究和投入，唐餅家就是其代表案例。作為一個(gè)成立二十多年的老字號(hào)，唐餅家憑借“驚艷”的產(chǎn)品力，在上海30-50歲年齡段的人群中擁有非常強(qiáng)的認(rèn)知。

但是隨著線下連鎖流量的逐步下降，以及在包裝和品牌上的投入不夠，唐餅家也開始逐步進(jìn)入下降通道。弘章資本介入后，從戰(zhàn)略、人才、數(shù)字化，到產(chǎn)品、渠道、供應(yīng)鏈，進(jìn)行了一場(chǎng)巨大的流程再造。

“老品牌新做是非常復(fù)雜的‘系統(tǒng)工程’?！币彩窃谶@個(gè)過程中，翁怡諾越來越體會(huì)到品牌沒有新舊之分。“這些老品牌當(dāng)年也都是被人追捧的網(wǎng)紅，有它自己的特質(zhì)，今天老品牌碰到的問題，也一定是所謂新品牌在未來會(huì)碰到的問題。”

這兩年渠道和流量端的變化層出不窮，品牌在抓住一波流量紅利之后，依然不得不面臨一件更加現(xiàn)實(shí)的事情：線下仍舊是非常重要的主戰(zhàn)場(chǎng)。

當(dāng)今天所有人都在討論抖音、直播的時(shí)候，十年前大家覺得已經(jīng)講爛的經(jīng)銷商管理，對(duì)于很多新品牌來說反而是新知識(shí)。

尤其是在這樣一個(gè)內(nèi)卷競(jìng)爭的時(shí)代，整個(gè)行業(yè)進(jìn)入新的商業(yè)周期，品牌如何回到更為本質(zhì)的能力維度堅(jiān)持“熬”下去，控制好自己的成長節(jié)奏，才是最重要的。

截取部分精彩內(nèi)容，與創(chuàng)業(yè)者、投資人共享！

主辦方是我的老朋友了，每次參加浪潮的活動(dòng)質(zhì)量都非常高。

今天跟大家聊一聊我們對(duì)于老品牌復(fù)興的一些思考，也是這兩年我們?cè)谧龅膰L試。弘章資本專注于消費(fèi)領(lǐng)域，過去主要研究品牌、零售和連鎖，現(xiàn)在也在嘗試破圈，把在品牌、渠道上積累的認(rèn)知和資源去賦能新的事物，包括消費(fèi)科技、消費(fèi)服務(wù)和消費(fèi)健康等等。

縱觀品牌的發(fā)展史，我們能看到各種各樣的演化，隨著時(shí)間的推移、代際的更替，消費(fèi)者會(huì)表現(xiàn)出新的變化和想法。

今年我們?cè)谝环菅芯繄?bào)告里洞察到了一些非常有意思的事情。比如說“宅”，當(dāng)我們把“宅”作為一個(gè)方向去落地的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了一種新的流量方式叫“夜間經(jīng)濟(jì)”。

我們看到便利性前置倉的渠道出現(xiàn)，流量端主要在美團(tuán)、餓了么，基本的形態(tài)是到家。年輕消費(fèi)者在晚上的活躍度高，但缺少供給，所以這里面新品牌的銷量和毛利結(jié)構(gòu)都很不錯(cuò)。

包括現(xiàn)在也在深度理解新一代老人的新需求，“雙減”政策一方面對(duì)青少年教培造成非常大的打擊，另一方面也出現(xiàn)了老年大學(xué)一票難求的新變化。

所以，流量端始終在不斷地更新迭代，未來的品牌要去順應(yīng)流量端的這些新變化。

總體上我們認(rèn)為Time is everything,長期來看我們都是時(shí)代的產(chǎn)物，所以做事情的時(shí)機(jī)非常重要。

但時(shí)機(jī)往往都不可再生，今天已經(jīng)存在的一些大品牌，其實(shí)在它那個(gè)時(shí)代做得可能并沒有那么好，能這么成功是因?yàn)椴葘?duì)了時(shí)機(jī)，很容易地走過了教育消費(fèi)者的時(shí)代，今天我們很難用同樣的手法去復(fù)制這種成功。

過去一年，我們對(duì)老品牌和老字號(hào)的研究特別多，很多老字號(hào)其實(shí)是有時(shí)代記憶感的，但現(xiàn)在消費(fèi)者對(duì)老字號(hào)的理解開始模糊了。

很多老品牌已經(jīng)失去了賴以生存的渠道和流量的支持，越來越保守，甚至于越來越變成禮品屬性的東西。

但是消費(fèi)者對(duì)于老品牌的體驗(yàn)感和信任感依然成立，有了這種信任感，品牌就不需要編一個(gè)故事出來。原來新品牌做策劃的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)想品牌故事是什么，但是老品牌卻有著天然的屬性。

為什么中式烘培會(huì)是個(gè)好生意

唐餅家這個(gè)品牌是非常有年代感的，已經(jīng)有20年了，在上海是非常有認(rèn)同度和品牌信任感的老品牌。

我在四五年前接觸這個(gè)公司的時(shí)候感受并不深，但后來我們做了很多調(diào)研，發(fā)現(xiàn)30-50歲年齡段的人群對(duì)這個(gè)品牌有非常強(qiáng)的認(rèn)知，所以我們用了“驚艷”這個(gè)詞來表達(dá)它的產(chǎn)品力。

但是隨著時(shí)間的推移，線下連鎖流量在逐步下降，包裝和品牌的投入都不夠，所以在弘章投資之前唐餅家已經(jīng)開始走下坡路了。

比如它沒有特別強(qiáng)調(diào)主力產(chǎn)品的品類，唐餅家的創(chuàng)始人是臺(tái)灣人，制作水平非常不錯(cuò)，在行業(yè)里做了很多年，很有口碑，用的食材和原料也都非常講究，但并沒有形成一個(gè)賣點(diǎn)，而且信息量很多，形象不夠集中。

比如它試圖打造唐朝IP，但只是做了一些虛擬的唐文化符號(hào)，并沒有挖掘背后的故事和文化感。唐餅家早年一直是比較貴的定位，但因?yàn)槟悴蝗ゾS護(hù)設(shè)計(jì)、包裝、品牌、推廣，大家慢慢會(huì)覺得不值。

我們?cè)谶^去兩年對(duì)整個(gè)公司做了巨大的調(diào)整，重新幫它做了定位和整體的設(shè)計(jì)，包括視覺錘、品牌理念、產(chǎn)品線邏輯梳理等等。

老品牌的升級(jí)有兩個(gè)大核心優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入的時(shí)機(jī)和品牌的信任是品牌成功最大的推手。

在大賽道里面，我們切入的時(shí)機(jī)是很好的。

整個(gè)烘焙賽道在歷史上從來沒有像這兩年被這么重視過，其實(shí)烘焙是非常好的賽道，特別是國潮中式的細(xì)分類目是大熱點(diǎn)。

西式經(jīng)歷了很多次迭代變化，總量高增長其實(shí)已經(jīng)比較困難了，消費(fèi)者認(rèn)知也開始疲勞，但中式國潮的發(fā)展趨勢(shì)非常不錯(cuò)，消費(fèi)者對(duì)國潮品牌，甚至興起的地方品牌都很友好。

烘焙在整個(gè)休閑零食大品類里也很有機(jī)會(huì)，過去五六年都是增長很不錯(cuò)的細(xì)分類目。

“萬物皆可休閑零食化”是食品類目發(fā)展的大邏輯，很多原來不會(huì)把它當(dāng)零食吃的東西，現(xiàn)在都變成了零食化和便捷性的產(chǎn)品。由于改變了包裝形態(tài)和風(fēng)味，衍生出了更多的消費(fèi)場(chǎng)景。

比如雞腿和鴨脖，過去大家的第一反應(yīng)是早午餐吃的東西，現(xiàn)在變成了休閑食品。滋補(bǔ)也是同樣的道理，原來滋補(bǔ)產(chǎn)品是自己在家制作，但現(xiàn)在大家沒空，一些品牌開始用零食化和便捷化的方式重新定義消費(fèi)場(chǎng)景和習(xí)慣。

這是我們看到過去五年的潮流方向，所以整個(gè)大的零食類目是增長的，但很多細(xì)分類目表現(xiàn)出的銷售情況不太一樣 。

而烘焙在整個(gè)零食類目里面是比較大的賽道，這里面有個(gè)細(xì)分的機(jī)會(huì)就是老品類新做，通過原材料、形態(tài)的創(chuàng)新來定義新的風(fēng)味。尤其是中式烘焙，有很好的產(chǎn)品延展性，很多老品類可以用新的材料、口味和風(fēng)味去重新演繹。

比如麻薯、蝴蝶酥這些酥餅類產(chǎn)品都開始用新的食材，今天吃到的東西和過去非常不一樣。

唐餅家系列的定義是中式酥餅類產(chǎn)品線。我們?cè)谠瓉砥放埔氐幕A(chǔ)上重新做了梳理和提煉，形成了現(xiàn)在的品牌戰(zhàn)術(shù)圖。

首先唐餅家的品牌憲法非常清楚，我們把它往精致、匠心、禮品這樣大的定調(diào)上去尋找歷史根源，在包裝上突出了唐朝的主視覺系統(tǒng)。

在整體的定位上，我們翻閱了過去這么多年消費(fèi)者對(duì)唐餅家的口碑評(píng)價(jià)，其中非常重要的一句話就是“不甜不膩”。這是消費(fèi)者長年沉淀下的認(rèn)知，所以我們把它拿過來作為廣告語。

去年唐餅家在禮品端起的量是非常好的，現(xiàn)有工廠沒承接過這么大量的生產(chǎn)，已經(jīng)開始籌備第二工廠去滿足更大的產(chǎn)量。

梳理下來，唐餅家品牌展現(xiàn)的就是：高端手工蛋黃酥為主，價(jià)格也比較貴，唐朝宮廷風(fēng)范，更加優(yōu)質(zhì)。

老品牌新做是項(xiàng)“系統(tǒng)”工程

整體做下來我們自己有個(gè)體會(huì)，就是老品牌新做其實(shí)非常痛苦，我們稱之為“系統(tǒng)工程”，你要去研究已有價(jià)值在哪里。

首先，在戰(zhàn)略上要考慮定位問題。如果定錯(cuò)位了，留給消費(fèi)者的認(rèn)知體系和我們想做的事情就是錯(cuò)位的，所以要重新定位精準(zhǔn)，是非常重要的工作。

第二是渠道，老品牌新做的點(diǎn)往往在于渠道端的創(chuàng)新，當(dāng)年賴以生存的渠道力在下降，所以需要拓展新的流量端。我們?cè)陔娚痰雀鞣N新渠道都在拓展，而且形成了不錯(cuò)的銷售增長。

當(dāng)我們把這些東西想清楚以后，最難的就是人。老品牌企業(yè)里的人對(duì)產(chǎn)品的理解往往會(huì)非常固化，有很多邊界沒法突破。

特別是在渠道上面，原有渠道受到限制以后，基本沒有能力去拓展新的渠道，所以在渠道端引入人才、投入資源去拓展，提升管理運(yùn)營能力，是非常不容易的一件事情。

而且很多老企業(yè)是沒有現(xiàn)代管理制度的，本質(zhì)還是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，但是今天企業(yè)的競(jìng)爭一定是多維度的，甚至于內(nèi)部供應(yīng)鏈端的精益化都是需要提升的點(diǎn)。

所以在運(yùn)營這塊，當(dāng)我們把品牌營銷梳理好以后，真正難的是在于內(nèi)部，需要真正的流程再造，在前端運(yùn)營上重塑內(nèi)部的組織管理。比如原來沒有電商團(tuán)隊(duì)，加了電商，量起來之后問題會(huì)很明顯。

為什么你的供應(yīng)鏈會(huì)崩掉呢？因?yàn)殡娚痰牧髁克苄允敲}沖性的，和原來前店后廠的交貨邏輯非常不一樣，這就需要整個(gè)系統(tǒng)兼容電商流量脈沖性的管理，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，這是個(gè)巨大的流程再造過程。

再比如數(shù)字化，所有的品類、成本管理能不能在一條線上用同樣的數(shù)據(jù)語言去分析？我們光在數(shù)字化轉(zhuǎn)型上就用了整整一年半的時(shí)間，更不要說未來的精益化運(yùn)營。

所以在整個(gè)過程中，可能會(huì)出現(xiàn)組織磨合、戰(zhàn)略激進(jìn)、成長節(jié)奏出錯(cuò)等等各種困難，這是非常復(fù)雜的“系統(tǒng)工程”。

對(duì)于老品牌新做這件事情，我們做了13個(gè)維度的診斷流程，分成業(yè)務(wù)流和能力流。

在業(yè)務(wù)流上，我們重塑了產(chǎn)品和市場(chǎng)、供應(yīng)鏈端、生產(chǎn)管理和成本控制等等，都是很精細(xì)的提升和變化。

特別是庫存和物流，物流受制于當(dāng)年的工廠格局，今天還沒完全解決，需要重新想辦法。

在能力流上，我們賦予了數(shù)據(jù)可視化、組織力提升、IT和企業(yè)文化等等能力，以支撐品牌的持續(xù)性發(fā)展，在過去兩年里對(duì)整個(gè)公司做了大量的全新投入。

內(nèi)卷競(jìng)爭下，新老品牌都要熬下去

總體來看，今天的新老品牌無論是高歌猛進(jìn)，還是碰到短期問題，我覺得都是時(shí)代的產(chǎn)物。如果大家都在做新品牌創(chuàng)業(yè)，就說明這件事情的壁壘也許沒有想得這么高，所以做的人才會(huì)這么多。

這里面的核心是你有沒有能力快速形成規(guī)模，收入和增長永遠(yuǎn)是我們衡量價(jià)值發(fā)現(xiàn)和價(jià)值創(chuàng)造最核心的點(diǎn)。

我們看老品牌復(fù)盤的時(shí)候有一個(gè)感受，就是這些老品牌當(dāng)年也都是被人追捧的網(wǎng)紅，有它自己的特質(zhì)。

它在產(chǎn)品上的創(chuàng)新，可能是顏值、包裝、口味、風(fēng)味或者售賣形式在那個(gè)時(shí)候非常突出，所以形成了老品牌的沉淀，但是過程中碰到的問題，也一定是今天所謂的新品牌在未來會(huì)碰到的問題。

所以品牌并沒有新舊之分，老和新都是相對(duì)的，站在未來看，今天的新品牌也都是老品牌。但是老品牌至少證明了一點(diǎn)：它沒死，還有留存的價(jià)值，所以始終在變化和迭代的過程中。

回到打造品牌的基本邏輯，其實(shí)這些事情沒有那么復(fù)雜。

在今天流量端和媒介端都如此碎片化的背景下，始終要找到適合你品牌定位的渠道紅利，不起量是解決不了問題的，這是最底層的東西。

這個(gè)東西實(shí)際上沒有辦法教，要看運(yùn)氣，有時(shí)候抓到了流量紅利的企業(yè)就能起來。

在另外一端，對(duì)于渠道流量運(yùn)營能力，我們不得不去做全域經(jīng)營，而且不得不面臨一件更加現(xiàn)實(shí)的事情：線下依然是個(gè)非常重要的主戰(zhàn)場(chǎng)。

如果你沒有能力對(duì)接這些區(qū)域的零售老大，對(duì)接像盒馬、沃爾瑪這樣的渠道，在能力上就還是欠缺的。

我們?cè)瓉碓谙M(fèi)品牌渠道圈交流的時(shí)候，三四年前聊得最多的是天貓?zhí)韵?，上課交流的東西和記的筆記都是淘系打法，然后從前年開始講抖音，去年講的都是直播。

而現(xiàn)在我和很多朋友聊天，大家更多的需求是，能不能幫忙找到人和我們講講線下的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)怎么打？中國的渠道結(jié)構(gòu)發(fā)生什么樣的變化？怎么發(fā)展經(jīng)銷商？

因?yàn)榇蠹野l(fā)現(xiàn)，經(jīng)銷商其實(shí)是有經(jīng)銷商的價(jià)值的，真正能給你現(xiàn)金流的就是經(jīng)銷商。因?yàn)槠放剖莻€(gè)分工合作的事情，我們需要通過經(jīng)銷商去面對(duì)渠道的復(fù)雜度。

所以回過頭來我們發(fā)現(xiàn)，十年前大家覺得已經(jīng)過時(shí)的經(jīng)銷商管理，對(duì)于今天的很多新品牌來說其實(shí)是新知識(shí)而不是老的知識(shí)，這些東西都要在渠道端重新學(xué)習(xí)和布局。

其實(shí)這些事情都沒有那么難，只是我們不得不在這個(gè)時(shí)點(diǎn)上快速學(xué)習(xí)和迭代自己的能力，因?yàn)楝F(xiàn)在渠道很碎片，哪一個(gè)都不能完全放棄。

現(xiàn)在的收入規(guī)模就是這么多渠道的總和，每一個(gè)的玩法都不一樣，所以今天的運(yùn)營成本和十年前比只會(huì)上升不會(huì)下降。

這是新品牌需要破局的東西，就是不得不去面對(duì)你不擅長的那些老渠道，否則你的收入是撐不出所需要的規(guī)模的。

媒介也是同樣的道理，原來媒介集中化，簡單做點(diǎn)視頻流就可以獲得很好的銷售，但現(xiàn)在集中化時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了，我們需要不斷產(chǎn)出新的、更加吸引人的內(nèi)容。

在這樣一個(gè)內(nèi)卷競(jìng)爭的時(shí)代，品牌能做的更多是堅(jiān)持，控制好自己的成長節(jié)奏，維護(hù)好自己想要表達(dá)的訴求點(diǎn)和概念點(diǎn)，深度經(jīng)營好自己能運(yùn)營好的渠道能力，最后就是熬下去，用穿越周期的思考力和逆向布局，成就下一個(gè)“煎熬出來”的偉大前行者。