用戶增長、裂變、私域流量近段時(shí)間來是個(gè)風(fēng)口！
在新用戶停止增長，獲客成本越來越貴，大家都不知道怎么干的時(shí)候，這些好像變成救命稻草，各家都趕緊搞起。
可是當(dāng)你真支起攤子的時(shí)候，就會發(fā)現(xiàn)除了建團(tuán)隊(duì)、拉群做裂變、渠道獲客買量，其他的事不知道怎么做，也不好做。所以在國內(nèi)聊增長聊到最后都是裂變了，別的也不知道還能聊啥。
正確的認(rèn)知和理解增長，我認(rèn)為以下幾點(diǎn)是非常關(guān)鍵的。
第一：老板的認(rèn)可
做用戶增長，關(guān)鍵是老板得強(qiáng)烈認(rèn)可才行。老板如果不下定決心，這事就搞不起來，要增長只有先搞起來才有可能做出成績。
老板不能只停留在想象和口頭說一說，要看有什么實(shí)際行動(dòng)。其中有一個(gè)標(biāo)志性的事，就看是否帶領(lǐng)和成立“增長部”這樣的實(shí)體獨(dú)立部門，真正從組織架構(gòu)層面表達(dá)做這件事的決心。
因?yàn)橛脩粼鲩L是需要多種角色強(qiáng)協(xié)作的事，產(chǎn)品、研發(fā)、運(yùn)營、市場等，必須大家都參與進(jìn)來，統(tǒng)一目標(biāo)，才有可能做好。所以這個(gè)特征就打破了公司傳統(tǒng)的職能部門分工模式，如產(chǎn)品部、市場部、運(yùn)營部、銷售部。
傳統(tǒng)組織架構(gòu)就是一個(gè)“筒倉”結(jié)構(gòu)，部門內(nèi)部的溝通是高效的，但是一出部門就變得效率低下，做一件事要橫向溝通多個(gè)部門，效率肯定會很低。除了組織架構(gòu)之外，還有就是目標(biāo)不統(tǒng)一。產(chǎn)品部的定義主要產(chǎn)品功能，其KPI是看功能滲透率，對應(yīng)的運(yùn)營部看留存，市場渠道部門看拉新，各部門的目標(biāo)是不統(tǒng)一的，增長的目標(biāo)沒辦法落地。
增長部門的團(tuán)隊(duì)成員里，需要有對企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)非常清晰和深刻理解的人作為增長負(fù)責(zé)人，根據(jù)公司的規(guī)模，往往由創(chuàng)始人或者直接向創(chuàng)始人匯報(bào)的人擔(dān)任。
第二個(gè)角色：產(chǎn)品經(jīng)理。增長團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)監(jiān)督產(chǎn)品及功能實(shí)現(xiàn)過程。因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模不同，產(chǎn)品經(jīng)理的職能可能由其他員工擔(dān)任，但是大多數(shù)的公司，這一角色往往是創(chuàng)始人擔(dān)任。剩下的崗位角色中，分別是市場營銷人員、數(shù)據(jù)分析師和軟件工程師。
組成這樣一個(gè)由創(chuàng)始人直接領(lǐng)導(dǎo)的增長團(tuán)隊(duì)，才由可能打破組織架構(gòu)的筒倉結(jié)構(gòu)，才能讓增長提升成為可能。
第二：缺少數(shù)據(jù)的決策如何去做
團(tuán)隊(duì)組建好了，要怎么做增長呢？我們說運(yùn)營離不開數(shù)據(jù)，那增長更加離不開數(shù)據(jù)。
但是很多公司，IT信息化本身就不是很完備，更不要提數(shù)據(jù)，有些人說，我需要由一個(gè)明確的目標(biāo)數(shù)字才開始著手，現(xiàn)實(shí)中數(shù)據(jù)不可能是完備的，更糟糕的是有些數(shù)據(jù)是錯(cuò)的。
在沒有足夠數(shù)據(jù)做決策時(shí)，先假定設(shè)想是成立的，馬上動(dòng)手開干，做完再看結(jié)果是否符合之前的設(shè)定。
舉個(gè)簡單的例子，你想知道在著陸頁更改著陸頁的色調(diào)，是否能提升留存這件事，之前沒有足夠的數(shù)據(jù)來證明著陸頁留存有負(fù)向。沒關(guān)系，假定這件事是對的，先針對一個(gè)比較小的渠道，替換為新用戶新的著陸頁的更新。一周后，再看這個(gè)渠道的留存較之前是否有提升。
用戶增長本身的邏輯，就是一個(gè)不斷驗(yàn)證的過程，不僅是手段，方向指標(biāo)也是不斷驗(yàn)證和迭代的。做增長千萬別怕做錯(cuò)，不做才是錯(cuò)。
隨著互聯(lián)網(wǎng)的不斷發(fā)展和演變，物聯(lián)網(wǎng)也得到迅速的發(fā)展，越來越多的產(chǎn)品通過接入互聯(lián)網(wǎng)或者與其他的產(chǎn)品想連接而變的更加智能，這也會幫助我們快速的積累更多的需要的數(shù)據(jù)。
第三：真正理解增長
增長是思考方法，不一定只用在互聯(lián)網(wǎng)，在各方面都適用。
大家耳熟能詳?shù)暮５讚苹疱?，相信大家都有體會。每次去吃海底撈都要排隊(duì)，客人絡(luò)繹不絕。海底撈的獲客、留存指標(biāo)都非常好，從增長的思維看，就是找到了屬于自己增長的北極星指標(biāo)。
北極星指標(biāo)是需要分析和測試的，海底撈在找到自己的北極星指標(biāo)時(shí)，并做了很多的嘗試，比如：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，客戶說豆?jié){我不喝了，不用加了，不行，必須給你加上。手機(jī)套，有的客人說不用，服務(wù)員說我給你套上吧，客人說真不用，結(jié)果他趁你不注意的時(shí)候，把手機(jī)抓過去給你套上。
這些有點(diǎn)過的動(dòng)作的背后，是海底撈將服務(wù)好作為了自己的北極星指標(biāo)，可是在實(shí)際的執(zhí)行環(huán)節(jié)上，出現(xiàn)了偏差，為了服務(wù)而服務(wù)。
最后，海底撈終于找到了自己的啊哈時(shí)刻（a ha moment）,服務(wù)好的背后是要顧客滿意度，是顧客稱贊的一句這家火鍋店不錯(cuò)，這才是北極星指標(biāo)！
所以在重新審視自己的北極星指標(biāo)后，海底撈仍保留了這些服務(wù)，甚至多加了美甲、搽鞋等服務(wù)項(xiàng)目，但是沒有再為了服務(wù)而服務(wù)，找到了讓顧客和自己都舒服的方式。并且用這些服務(wù)方式不斷的提升海底撈的顧客滿意度，提升了增長！
所以如果你確定了你的北極星指標(biāo)，那么將這個(gè)指標(biāo)進(jìn)行拆解，窮盡可能的實(shí)現(xiàn)路徑，去落地執(zhí)行，每天在固定的時(shí)間去監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)，驗(yàn)證這些措施是否有效，兩周后如果沒有效果，那么需要重新去review這個(gè)北極星指標(biāo)，可能要對這個(gè)指標(biāo)進(jìn)行迭代。
海底撈這個(gè)例子，就是增長的底層邏輯。所以別說什么這個(gè)產(chǎn)品能用，那個(gè)產(chǎn)品不能用，說明你還沒掌握。
第四：增長是一個(gè)長期收益的行為
用戶增長的理念本身不是一個(gè)短期行為，而是長期的、可驗(yàn)證的確定收益。
用戶增長這個(gè)概念從美國傳來的時(shí)候，強(qiáng)調(diào)的就是產(chǎn)品路徑的閉環(huán)，講的是aha moment和AARRR，本身就是要和產(chǎn)品緊密結(jié)合的，是產(chǎn)品層面的事，所以也符合做好一個(gè)產(chǎn)品的基本規(guī)律。（[美] 肖 恩· 埃 利 斯 [美] 摩根· 布朗所寫的《增長黑客》，值得大家深度閱讀。）
在獲客渠道這件事上，要相信質(zhì)量好、留存好的流量，獲客單價(jià)一定是高的，而且你能拿到的量是有限的。所以如果你想獲得價(jià)格更低，或者數(shù)量更多的流量，那就勢必影響質(zhì)量和留存，這就看你的接受程度是怎樣的了，就是這么簡單的道理。
如果這個(gè)道理大家都認(rèn)，那么免費(fèi)或低價(jià)獲客這樣的好事，就要非常慎重了。
在多種條件都滿足的情況下，或者某個(gè)平臺的短期紅利下，有可能出現(xiàn)低價(jià)獲客的窗口期。這一方面要考研當(dāng)家人的胸懷與見實(shí)，另一方面當(dāng)你已經(jīng)從好多篇文章里，好多機(jī)構(gòu)里看到類似的低價(jià)引流的方案，你覺得可能性還大嗎？
文：瘋鋒
首席增長官CGO薦讀小紅書推廣：
更多精彩，關(guān)注：增長黑客（GrowthHK.cn）
增長黑客（Growth Hacker）是依靠技術(shù)和數(shù)據(jù)來達(dá)成各種營銷目標(biāo)的新型團(tuán)隊(duì)角色。從單線思維者時(shí)常忽略的角度和高度，梳理整合產(chǎn)品發(fā)展的因素，實(shí)現(xiàn)低成本甚至零成本帶來的有效增長
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