Yeelight易來CEO姜兆寧：“一個燈泡”賣了3000萬臺，賣到100多個國家

Yeelight易來，2012年創(chuàng)立于青島，最初只有兩名工程師，如今已經(jīng)成長為智能照明領域的領先品牌。據(jù)統(tǒng)計，易來已在全球100多個國家與地區(qū)擁有700萬忠實用戶，出貨量突破了3000萬臺。此外，因為注重產(chǎn)品設計，易來包攬了市面上知名的設計大獎。

易來是如何在巨頭環(huán)伺的格局下快速成長的？Yeelight易來創(chuàng)始人兼CEO姜兆寧將通過以下四個部分與大家分享：選賽道、做產(chǎn)品、求發(fā)展、保持專注。

選賽道

（一）創(chuàng)業(yè)如何看賽道

我和我的合伙人劉達平，都曾是朗訊科技的工程師。由于我們都是技術(shù)背景，在創(chuàng)業(yè)之初，我們想做B2B的生意，把技術(shù)和服務租賃給傳統(tǒng)企業(yè)，由它們付費，我們幫助它們解決技術(shù)問題。但這個想法僅僅堅持了6個月左右，因為我們發(fā)現(xiàn)，銷售B2B產(chǎn)品的商務成本非常高。在小城市，客戶的付費意愿不強烈，整個燒錢的過程會非常長。在這個時候，融資能力就變得非常關(guān)鍵。當時，我們不太懂怎么去融資，整個事情變得很艱辛。

于是，我們開始轉(zhuǎn)換思路：既然在青島創(chuàng)業(yè)，那么，青島有哪些優(yōu)勢？應該怎么利用青島的環(huán)境？

青島有海爾、海信等大型的電子消費品和家電產(chǎn)業(yè)，硬件開發(fā)資源比較豐富。同時，我也有做硬件的經(jīng)驗。于是，一個新的idea誕生了：如果能找到一個合適的硬件，將物聯(lián)網(wǎng)能力“產(chǎn)品化”，變成硬件產(chǎn)品。通過銷售硬件，就有可能讓消費者付費了。

當時，我們發(fā)現(xiàn)，用手機或網(wǎng)頁進行LED開關(guān)控制是一個很大的需求。能不能針對這一點，進行產(chǎn)品化？

在發(fā)現(xiàn)這個機會的同時，我們從幾個方面分析了智能照明行業(yè)的發(fā)展前景：

第一，看市場趨勢。當時，把一個WiFi模組裝到LED里去至少要花到80到100元，是非常貴的。但是隨著用戶量的增加，芯片的成本會急劇下降。所以，我們預測，在未來3到5年之后，智能接入技術(shù)大量地普及，芯片成本下降，大部分的燈都應該是智能的，這是不可逆的趨勢。

第二，看外部環(huán)境。在照明行業(yè)，全世界80%的燈都是中國制造。這意味著，我們可以在中國獲得非常好的供應鏈資源。另外，照明行業(yè)高度分散，每家公司的利潤都不高，大家都沒有興趣在研發(fā)上投入。

第三，看團隊背景，這個行業(yè)的技術(shù)水平相對較低，而我們團隊在技術(shù)上擁有相對的優(yōu)勢。我們對技術(shù)和創(chuàng)新的理解，遠遠高于傳統(tǒng)制造業(yè)。?

（二）家居產(chǎn)品+智能后的分類

家居產(chǎn)品+智能后，有兩種分類。

一種是以產(chǎn)品分類，比如做洗碗機、掃地機、空調(diào)、冰箱的公司。另一種是，圍繞人的體驗分類，比如溫濕度、光環(huán)繞、影音環(huán)境等。

如果我們只是做燈，上限會非常低。但是，如果我們做光環(huán)境，上限就非常高了。因為每天晚上7點鐘以后，人們有六七個小時是要高頻地使用燈光。?

（三）智能家居終端行業(yè)公司的常規(guī)策略

終端的行業(yè)通常有以下幾種模式：

1、平臺型的巨頭：

提供基礎接入能力，低成本獲取超高的用戶接入數(shù)量，如谷歌，阿里，小米，華為。或者提供基礎的語音、AI、IOT接入能力及內(nèi)容。他們是智能家居創(chuàng)業(yè)的水電供應商。?

2、終端整合型品牌：

大部分的傳統(tǒng)家電巨頭，如海爾，三星。有強大的渠道，具有傳統(tǒng)的家電品牌影響力，在終端會以現(xiàn)有家電板塊為核心做延展，通常不會在垂直領域布局較深。?

3、終端整合型新勢力：

典型的國內(nèi)創(chuàng)業(yè)公司。通過核心中控類產(chǎn)品創(chuàng)新和開發(fā)，以及新渠道推廣（新媒體，電商等），獲取快速增長。這類企業(yè)除核心控制外，會快速通過ODM等方式集成和擴大產(chǎn)品線。?

4、垂直領域創(chuàng)新專家：

圍繞用戶體驗，在家居某個領域深入耕耘，最后形成行業(yè)品牌，通常在垂直領域會形成較為全面的解決方案和服務能力。例如，石頭掃地機，素士個護，鹿客指紋鎖，易來照明，Coway，Nest, Dropcam。通常，這類公司擴大業(yè)務范圍時會緊密圍繞主業(yè)。?最后，我們選擇做垂直行業(yè)的解決方案的提供者。也就是，專注在照明方面，在這一個行業(yè)里做深做透，成為平臺型巨頭最好的合作伙伴。?

（四）智能照明行業(yè)趨勢變遷

隨著智能化的演進，照明行業(yè)存在很大概率，從過去千億級賽道變成一個萬億級的賽道。它不應該僅僅是買一個燈泡在自己家里裝上，更應該是由專業(yè)人員跟你溝通，為你的家量身定制的過程，照明產(chǎn)業(yè)完全可以變成一個非常大的行業(yè)。

（五）小城創(chuàng)業(yè)優(yōu)劣勢

優(yōu)勢：

1.成本低，人員流動慢，適合小型團隊做長期和垂直領域深入研發(fā)；
2.智能硬件領域的人才密度，小城反而不輸北上；
3.互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)拉近距離，公司內(nèi)部物理邊界越發(fā)模糊；
4.小池做成大魚，日后亦可逐鹿中原。?

小城的劣勢和解決方案：

1.互聯(lián)網(wǎng)/應用研發(fā)/品牌設計人才密度低（北滬漂回流/就地設點）；
2.基層一線員工能力偏弱（早期做好精品不要著急攤大餅）；
3.非核心城市視野格局受限（力爭引入國際/國內(nèi)一流投資，借助投資人資源，客戶資源開眼界）?

做產(chǎn)品

（一）產(chǎn)品創(chuàng)新方法

1、找到與巨頭的差異化路線

在剛創(chuàng)業(yè)的時候，易來做產(chǎn)品采用了差異化的思路。例如，飛利浦的Hue這款產(chǎn)品，飛利浦的思路是：每個家庭都應該有150個飛利浦的智能燈泡，通過對這些燈泡的控制來體驗整個智能照明的環(huán)境。但是，這帶來了一個問題：為了管理好這些燈泡，還要做一個網(wǎng)關(guān)，這個網(wǎng)關(guān)管理著100多個節(jié)點，也導致了體驗成本非常高。另外，飛利浦是一個國際化公司，產(chǎn)品面向全球，會考慮各個國家的使用習慣，這樣一來，面向中國市場就不夠精準。?我們想，如何讓體驗來得更簡單更快，同時更符合中國消費者的使用習慣？所以，我們就只做一個智能燈泡，再加一個燈具，定價在249人民幣，在2012年，這就是大家吃頓飯的錢了，這樣，降低了體驗門檻，很多電子愛好者就樂于嘗試。?

2、從用戶的角度看產(chǎn)品設計

一方面，我們做了一個易來的產(chǎn)品論壇，在里面發(fā)現(xiàn)了很多用戶對于產(chǎn)品的需求，跟用戶維持了良性互動的關(guān)系。與此同時，在跟小米的合作過程中，我們也受益良多。比如說米家臺燈，它是2014年推出的一款產(chǎn)品。我們回到當時做這個產(chǎn)品的時候，當時中國的臺燈市場絕大多數(shù)都是粗制濫造，應該說大部分都是沒有任何的設計感，而我們通過跟小米這次合作，真正意識到了什么是用做藝術(shù)品的心態(tài)去做產(chǎn)品。

圖中右邊是我們做的產(chǎn)品打樣，為了把燈管調(diào)節(jié)到一個合適的比例，小米要求我們做了50個梯度不同的樣品，最終從里面挑出一個來。開始我們其實很難理解。后來我有一次機會去東京，看到品川車站上有一個索尼耳機墻，它就告訴你整個索尼在開發(fā)耳機的時候，如何去調(diào)產(chǎn)品的顏色，為了調(diào)出一個紅色來，他們試了差不多上百款紅色，這種精神我覺得才是真正的匠人之心，匠人之心不能停留在口頭上，你真正做了多少事情才決定你是不是匠人之心。從跟小米合作米家臺燈，我們體會到，就是要把工作量做足，才是真正的打磨產(chǎn)品。?

3、借鑒，重組，創(chuàng)新

第一，視野要國際化；

第二，結(jié)合中國市場的優(yōu)勢，中國市場有以下優(yōu)勢：

1、消費能力強。
2、制造能力全球領先。
3、中國的工程師努力勤奮。?

首先，我們要看海外最前沿、最高科技的產(chǎn)品。同時，我們要思考：這個產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)是什么？這個產(chǎn)品的理念是什么？如何把它拆解成幾個不同的體驗？接著，再根據(jù)中國市場的特點、中國建筑的特點，把它進行重構(gòu)。最后，形成能夠在中國市場大規(guī)模推廣的產(chǎn)品形態(tài)。?

（二）如何保證持續(xù)的創(chuàng)新

一次的創(chuàng)新肯定是不夠。因為你今天創(chuàng)新完之后，以咱們中國人的聰明才智，應該最多6個月，市面上就有一模一樣的東西了。這個時候怎么辦呢？?我們的解決方案是：一定要保持持續(xù)創(chuàng)新的風格。當你推出產(chǎn)品后，哪怕只有6個月，也可以再繼續(xù)去完善和迭代這個商品，讓它變得更有吸引力。?在持續(xù)創(chuàng)新的過程中，有兩點很重要：

開放文化：大量派遣各層同事去一線（展會）感受創(chuàng)新、討論創(chuàng)新，形成全員關(guān)心創(chuàng)新的氛圍，積極獎勵創(chuàng)新的同事?！?以投資的心態(tài)面對創(chuàng)新的失?。鹤陨隙仑瀼毓こ處熚幕鎸?chuàng)新的挑戰(zhàn)項目，把最優(yōu)秀的工程師放在一起商量解決方案，但由CEO或高管承擔創(chuàng)新失敗的責任。?

（三）產(chǎn)品創(chuàng)新之后，如何實現(xiàn)長期增長？

如何實現(xiàn)長期增長，這里可以借鑒法國賽博集團提出的“雙輪發(fā)展”理念，也就是：創(chuàng)新+規(guī)模。?當公司缺乏利潤時，你需要通過創(chuàng)新來去獲得更高的利潤。然后，利潤可以投入兩個方向：一是繼續(xù)創(chuàng)新，另一個是迅速擴大規(guī)模。當產(chǎn)品的差異化比較小時，通過規(guī)模的優(yōu)勢，你依然可以獲得穩(wěn)定的利潤，因為規(guī)?？梢詭硐鄬Φ偷某杀荆鄬Ω叩墓芾硇?。

求發(fā)展

（一）初期 單點突破

在創(chuàng)業(yè)早期，第一，要明確我們自己是干什么的。在跟投資人或者客戶介紹時，要能簡單地把自己說清楚。所以，盡快地拿出最小可用系統(tǒng)（MVP）是初創(chuàng)公司最核心的工作。

易來的第一筆投資怎么來的？

我們在淘寶上買了一個燈泡，一個殼，還有電源。然后，請做電子的學生幫我們畫了一個PCB板，把這個模組裝進去，在上面寫了一點軟件。最終，我們能用手機去調(diào)節(jié)燈的顏色，這就是非常簡單的一個demo。我們把它拍成一個YouTube的視頻，寄給投資人。最后，我們被選中了。投資人說：很多人投稿都是簡單做了一個PPT，搞得很fancy，但是并沒有deliver。

而我們做的，就是為了deliver,有交付。?

第二，要去做增長，也就是說，如何找到核心用戶，進而推廣自己的產(chǎn)品。

早期團隊的核心用戶有兩類：一類是比較喜歡嘗鮮的。另一類就是投資人。其實，易來第一次做眾籌時，大部分產(chǎn)品被投資人買走了。包括樂視、小米、360等等。很多投資經(jīng)理都是從當初的眾籌里去了解到我們。一個產(chǎn)品出來，不可能人人都喜歡，肯定會有人否定你。但是，不要在否定自己的人身上花費任何精力，不要嘗試去說服對你沒興趣的人，搞定那些對你有興趣的人就行了。?第三點，小團隊不要揮霍你的資源，Quick start，Quick fall。趕快做，做完之后不成趕快撤，盡快進行方向調(diào)整。?

（二）中期：與大腿（小米）合作的邏輯?

小米決定要投資易來后，我們面臨著一個選擇：

要不要all in小米？要不要把以前的獨立產(chǎn)品全部都關(guān)停掉？?我們當時的選擇是：專門做小米。

首先，我們的精力是有限的，只能把一件事做好。在創(chuàng)業(yè)過程中，我們發(fā)現(xiàn)了自身的一個bug：團隊不太懂營銷和渠道。但是對于一個智能硬件公司來說，它的閉環(huán)非常關(guān)鍵。我們選擇和小米合作后，就徹徹底底地向它學習。?其次，小米追求極致性價比，它還有大量米粉。當時，生態(tài)鏈的網(wǎng)絡熱度非常高，大量的流量都集中到小米。?

第三，小米的模式是：投資之后，幫助我們解決渠道的問題，恰恰補上我們的最大的短板。?

跟小米合作早期，我們對它是依賴。但是，到了后期，要不要繼續(xù)依賴？還是自己做？在這一時期，我們與小米合作的同時，也在發(fā)展自有品牌的家裝業(yè)務。我們既要研究米粉，也要研究非米粉。讓更多的人群接受，或者從小米米粉里出圈，這是公司未來發(fā)展的一個大方向。

（三）Now：自有業(yè)務生長

服務的價值非常重要。其實，高值用戶，即愿意付出更高客單價的用戶，他們非常重視服務的價值。他們買的不是硬件本體，而是整個服務對他的價值。 在全國，我們培養(yǎng)了大量掌握照明設計的人，讓他們來服務的用戶。有了服務，再加上硬件的產(chǎn)品，這樣設計之后，才真正成為一個完整的用戶體驗。 為了讓用戶有更好的體驗，我們開發(fā)了數(shù)字化平臺，讓家里的每一個功能區(qū)得以呈現(xiàn)。我們的設計師可以邀請業(yè)主，坐在一起。然后，在這個系統(tǒng)上布置照明的燈位圖，完成整個產(chǎn)品設計，整個過程只需要30分鐘到一個小時。這樣，客戶的參與感會很強，他會覺得這個事變得很重要。 

（四）和巨頭競爭的策略

?策略一：市場再細分，紅海里找藍海。

比如說易來的自有品牌和小米的米家品牌競爭時，我們選了這么一個策略：專注于小眾且高值人群。舉個例子，高收入媽媽這個群體，她們其實是有很強的付費能力，也愿意接受健康的概念，我們在為她們開發(fā)的兒童護眼燈產(chǎn)品，就特別受歡迎。但是這些價格往往超出米粉選產(chǎn)品的價格區(qū)間。?

策略二：擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額。

不要用單品、孤品在電商上去做競爭，應該用產(chǎn)品組合的辦法。一方面，要照顧到低價流量的導入，另一方面，通過長尾的產(chǎn)品去獲得豐厚的利潤。?策略三：給產(chǎn)品加上情感屬性

產(chǎn)品本身是有很多的情感屬性的。我們不能簡單地以為這是一個功能，當它加了情感之后，目標人群就會變得非常精準。?

保持專注

在不同的階段要關(guān)注那些關(guān)鍵的事情。?

首先，就是關(guān)鍵客戶。作為創(chuàng)業(yè)者或者業(yè)務負責人，我們一定要思考：誰決定你公司的生死？比如，公司現(xiàn)在已經(jīng)沒錢了，需要融資，那么投資方最重要。

再一個，就是關(guān)鍵的用戶，當你發(fā)現(xiàn)，原來某一類人對你的產(chǎn)品最有興趣，他們付費意愿非常強，這個時候你要把產(chǎn)品開發(fā)的方向往他們那邊去做一個適配，更好地服務他們。?

企業(yè)的持續(xù)增長性是一定是需要人才的，培養(yǎng)隊伍非常重要。

我們并不能只關(guān)注技術(shù)的迭代，更要關(guān)注：能不能找到復制自己團隊能力的一幫人。如果沒有這幫人，每一次擴張都會變成一個豪賭。?

企業(yè)競爭到最后階段，其實無非是效率的提升。當你成為這個行業(yè)最有競爭力的這個品牌時，一定要面對如何解決效率的問題。資金、渠道、供應鏈等等都是關(guān)鍵的生產(chǎn)要素。所有能影響公司效率的點，都會影響到你長期的競爭。

只有提高了公司的內(nèi)部效率，你才能夠贏得長期戰(zhàn)。

如果你不能快速地把成本降下來，不能快速提高公司的效率，會被巨頭趕超，這是公司在中后期一定要關(guān)注的點。

源：混沌大學

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