峰尚品牌對談：九個問題，弄清一家產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司的增長邏輯

肖總經(jīng)營的微微數(shù)碼是一家成長迅速的“專精特新”產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司，雖然目前發(fā)展勢頭不錯，但在成長的路上同樣面臨很多問題。前段時間與肖總的一次深聊中，聊到了到企業(yè)經(jīng)營、品牌創(chuàng)新的方方面面，在整理時感覺這次交流的問題對于有一定規(guī)模、面臨增長突破的企業(yè)品牌具有一定代表性。征得肖總同意后，我們決定把交流內(nèi)容以問答形式整理成文發(fā)表，希望對企業(yè)經(jīng)營者、品牌創(chuàng)新者有所啟示！

1.上半年雖然有較好的增長，但沒有完成預設的增長目標，問題在哪？

據(jù)說現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營目標沒達成都有一個合理的借口：疫情（笑）。疫情確實給經(jīng)營帶來了一些阻力，但我們自己還是有很多地方需要改進。

前幾天我的供應商跟我說了一個信息，一個專門給星級酒店供應圈圈糖的企業(yè)，過去一年7-8000萬銷售額，有2000多萬的純利。后面一直嘗試在同樣的渠道增加新品類以擴大銷售，試過很多都沒做起來，今年增加了一個茶葉，被他做起來了。估計今年能破億了。

雖然它是走渠道，我們是直接面對客戶的。但對我們的啟示是，環(huán)境再差，總有創(chuàng)新達成目標的可能；其次，模式與產(chǎn)品是一個整體，酒店渠道模式對產(chǎn)品會提出很多限制，既要高毛利，還要適合酒店客房場景，還不能給酒店增加管理成本。我們也一樣，依托平臺電商建立了自己體系，決定了哪些能趕上，哪些不能上，過去我們在這塊重視度不夠，走了彎路！

回到我們自己。影響上半年業(yè)績的客觀原因有疫情和原材料價格上漲太猛兩個因素。但內(nèi)部的問題也很明顯。

首先是自有品牌電商的開拓在模式基本成型的情況下，執(zhí)行不夠到位。我們有海量的客戶線索相當于有流量，營收一直起不來一度讓人懷疑是不是模式有問題。最近我自己親自抓，改善明顯。問題還是在整個業(yè)務團隊抓轉化的執(zhí)行力不行；

其次平臺電商這塊。最近幾個月環(huán)境確實不太好，但如果每天的很多小決策都能做對，我們的業(yè)績潛力還有很大空間。所以需要每天盯著業(yè)務指標，作出各種及時反饋。最近對管理人員做了調(diào)整，調(diào)整后的勢頭還是不錯的。

第三個是整個組織團隊的建設，我們今年淘系的店賣同樣的東西，既有新店業(yè)績長4-5倍的情況，也有大店業(yè)績下降30%的的情況。同樣的供應端和平臺規(guī)則，出現(xiàn)這種情況，主要還是人的問題，怎么找人、怎么培養(yǎng)人、怎么考核人，這塊我們還有很長的路要走！

2.目前公司大規(guī)模定制的模式相對成型，在供應鏈方面形成了一定的優(yōu)勢，那目前市場口的表現(xiàn)如何？

我們現(xiàn)在市場團隊分為4大塊，淘系、多多系、阿里系算是徹底走通了，只需要加大投入、加強團隊培養(yǎng)就可繼續(xù)增長。淘系是主戰(zhàn)場不用說；多多系是個驚喜，一個團隊，上半年增長了7倍，我已經(jīng)決定再放多幾個團隊來做；阿里系目前對我們這類定制類品牌有扶持，上半年勢頭也比較猛，準備增加10條線來做！

那另外一個就是我們的自有品牌，前面行不通，還是人的問題。它不缺流量，做生意就怕沒流量。去年本來信心滿滿，想今年可以做幾千萬嘛，但數(shù)字做幾個月沒做起來，一開始以為真的這么難做，我后面查的時候，才發(fā)現(xiàn)問題出在銷售轉化這一塊。按照我的標準，之前可以說根本沒去做?，F(xiàn)在走了管理人員只剩下一個人，一個月反而干了10多萬，那這個月我又加了兩個人上來，一個沒面試的又差一點搞出問題來了，因為不是專業(yè)的人員，效果就不好；那另外一個我面試過的，按照我們的策略來，現(xiàn)在每天都出單，昨天都干1萬多塊了。

所以還是找對人很重要。

3.公司除拳頭產(chǎn)品外，一直在嘗試增加一些新產(chǎn)品，目前這塊的進展情況怎樣？

不斷推出新產(chǎn)品是我們這個模式的特點。所以要求我們對市場有持續(xù)的洞察，并能很快形成供應能力。

今年以來，我們放棄了一些做得不好的新品。目前鎖定了的五個新產(chǎn)品，都與我們現(xiàn)階段的供應鏈優(yōu)勢相匹配。到現(xiàn)在全部完成了前期的準備工作，并都上線開始出單了。

這也體現(xiàn)了我們平臺化操作的優(yōu)勢，要上新產(chǎn)品的話，首先是做好產(chǎn)品定義，然后把前面的供應制造跑通。推出市場的時候，前期花店推廣費用做測試，只需要一個店一個人，數(shù)據(jù)跑出來了就可以加大投入。

目前來看這幾個產(chǎn)品市場接受度應該沒問題。希望是到年底的時候，這幾個新品每個月能增加500萬的銷售，如果這個目標能實現(xiàn)，不僅是這幾個產(chǎn)品成了，對于我們公司來說，也是說明我們的模式得到進一步的驗證，同時也說明我們的組織團隊建設達到了一個新的水準，可以適應更快的的發(fā)展速度了！

未來新品上市數(shù)量和速度都會提升，就像你說的，我們現(xiàn)在就要開始考慮加強這個新品上市的流程化和標準化建設，這批新品上市前前后后花了3個月時間，未來希望可以縮短到半個月。所以在供應端整合和人員籌備方面，一定要形成自己的體系，才能適應這種做法!

4.回到模式，現(xiàn)在我們既有老產(chǎn)品也有新產(chǎn)品，但好像能支撐我們走到十億級規(guī)模的單品還沒出現(xiàn)，目前我們的重心是應該乘勝追擊，盡快做深做透幾個大單品呢?還是應該通過多上產(chǎn)品，來提升自己的系統(tǒng)能力？

我一直在反思這些年來的問題，你也看出來我經(jīng)常提出新的想法，然后交給同事去執(zhí)行，然后做甩手掌柜，執(zhí)行下來有好有壞。其實這也反映了我對這個行業(yè)的思考。

我們之前曾探討過產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的核心，最終還是要回到通過技術手段能把單品的規(guī)模做上去，再以好的服務、合適的價格給到客戶。

所以未來的做法大概是，先看這個產(chǎn)品有沒市場、規(guī)模夠不夠大、我們有沒有優(yōu)勢，再看大家正在用什么方式在做？

然后我會學人家現(xiàn)有的方式，找到ok的人把TA搞過來。以我們這么多年打下的基礎，我們可以很快的嘗試。別人怎么做我們就怎么做，加上我們也有我們的小創(chuàng)新，別人能搞我們也能搞，對不對？

其次打破競爭平衡，還是要靠我們的供應鏈優(yōu)勢。就目前看到的這些品類的參與者，在供應鏈這塊，很少像我們這樣從采購、制造、印刷、交付、客戶管理，都能做到全流程信息化并具有很深掌控力的。他們絕大部分只是進入其中的某個或幾個環(huán)節(jié)，所以只要我們看準了某個產(chǎn)品，敢增加生產(chǎn)設備，基本上就沒有什么問題了。

接下來就是銷售體系。在這一塊我們團隊打造做了這么多年了，我覺得我們也沒什么太大問題。

現(xiàn)在的中國市場，如果我能把這三點守好了，不可能10個點都不給我吧？如果只想賺點小錢，有了這十個點，我們都可以很舒服了。但要真正要實現(xiàn)我們的目標，還要利用這十個點做很多打基礎的事情，尤其是組織建設和內(nèi)部機制的問題。團隊和機制沒建立起來，一下子規(guī)模擴的太大，接不住的。這是我?guī)啄陼r間虧幾千萬學來的教訓。光有模式、架構，沒有團隊和能管理好團隊的制度，什么都是假的！

5.那說一下發(fā)展節(jié)奏的把握問題，擔不擔心等基礎打好了，一些品類的先發(fā)優(yōu)勢也沒了？

不存在的。

我先說一瓶水的大概成本。現(xiàn)在競爭算是白熱化了吧？但我們現(xiàn)在能整合到的資源從罐裝到加工，農(nóng)民只收我們幾分錢，加包裝也只是一毛多錢嘛。如果能賣到那一塊多錢，所謂的先行者優(yōu)勢不是特別大的。

我們現(xiàn)階段做的是通過電商來獲客做定制，說到底還是企業(yè)市場里的長尾市場，根本不擔心會出現(xiàn)被巨頭封鎖的情況，就算你封了淘系，我還有多多系、阿里系、字節(jié)系。我們又不需要像農(nóng)夫山泉那樣做幾百億，我們一個項目只要做這兩個億就不錯的啦，對不對？

就算是有類似我們的企業(yè)在某個渠道、某個產(chǎn)品有了一定先發(fā)優(yōu)勢。也不會像消費互聯(lián)網(wǎng)那樣出現(xiàn)贏者通吃的局面，因為客戶需求的差異化很大，加上經(jīng)營的鏈條比較長，后面比拼的是供應鏈整合和綜合運營能力，你只要一直在這里認真刨，早晚會有機會的。

6.每個品類的持續(xù)增長，終究還是會觸及現(xiàn)有參與者的份額，你怎么看現(xiàn)在還以傳統(tǒng)方式提供類似服務的競爭者，以及我們有沒可能做成某幾個品類的國聯(lián)股份？

這也是上次我們探討的定制行業(yè)的本質(zhì)問題。現(xiàn)在電商再發(fā)達，線上零售的份額也只是30%左右。在定制行業(yè)，技術再怎么進步，面對面溝通的生意模式一定會有它的生存空間的，尤其是比較復雜的定制產(chǎn)品或者針對大型的客戶定制服務。

有一個企業(yè)，做的東西和客戶都是我們想做也可以做的。他做的時間比較長，產(chǎn)品沒什么技術含量，也是通過到處建分公司拉銷售團隊的傳統(tǒng)方式，一年做3-4個億。因為做的是比較大的客戶，毛利率、銷售效率都比較高，才20來個市場人員，日子過得很舒服。

但我在想，等我們基于現(xiàn)在1000來塊的客單價建立起一套系統(tǒng)后，如果我們想做他們那樣的生意應該是很容易的，加生產(chǎn)中心和銷售團隊就可以了！但現(xiàn)在我們不能做，一是我們的系統(tǒng)太側重線上，暫時支撐不了兩條線同時作戰(zhàn)；另外我們的銷售團隊不專業(yè)，服務不了傳統(tǒng)同行的大客戶。但相比之下，我們這個系統(tǒng)越到后面威力會越大，我們學他們的銷售模式相對容易，此外我們還有平臺優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢和信息化管理優(yōu)勢；而他們要建成我們這樣的系統(tǒng)就難多了！

舉個例子，我們現(xiàn)在通過電商模式的市場費用大概是20%，而傳統(tǒng)做法的企業(yè)因為金額高，普遍是幾個點。未來我們可以從現(xiàn)有客戶抽出一些潛力客戶，再加上定向瞄準一批新的大客戶，就可以組建大客戶直銷部門，我的市場費用就算比別人高幾個點，也比我現(xiàn)在的費用還低。我們怎么能做不過他們呢？

至于國聯(lián)股份，是一家非常優(yōu)秀的公司，做得思路其實跟我們有些類似。如果沒猜錯的話，他做到這個規(guī)模和業(yè)績一是品類選得好，二是在經(jīng)營的品類上延伸到了原材料貿(mào)易（注：不僅是原材料貿(mào)易，還涉及到了原材料礦山的并購）。我們目前是沒找到這樣的大品類，但我相信只要方向沒錯，做著做著就會長出來的！

7.在大規(guī)模定制這個領域，從產(chǎn)品切入、模式選擇、主攻方向，一路下來，出現(xiàn)了各種各樣的同行。你怎么看待這個行業(yè)的發(fā)展又怎么評價行業(yè)的眾多同行？

定制是一個很大的范疇，未來的商業(yè)都是定制商業(yè)。我們談論大規(guī)模定制的時候，一般是指通過技術手段形成一整套的運營體系，既能整合供應端資源，又能聚集需求端的小批量訂單，通過提升生產(chǎn)流程效率，從而以較低的價格快速滿足廣大客戶對小批量定制產(chǎn)品的需求。在PC時代，與印刷有關的產(chǎn)品種類繁多、受眾面廣、響應速度要求快，天然具有大規(guī)模定制的特性，所以很快發(fā)展起來。因此一段時間內(nèi)很多人在講大規(guī)模定制的時候還特指互聯(lián)網(wǎng)印刷。這里面的代表企業(yè)是美國的Cimpress和臺灣的健豪；

大陸互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的特殊性，尤其是電商的高度發(fā)達，逼著行業(yè)人士進行原創(chuàng)性的探索。但不管怎么做，都要符合基本邏輯才有大前途。具體到和我們相關的領域，有幾個點我們還是有清醒認識并要處理好的。

一是到底是做2B還是2C，要有所選擇。兩者客單價、交易流程差別太大，一般情況下沒有十年八年的積累，想兩塊都兼顧是很難的，需要內(nèi)部有很復雜的系統(tǒng)來管理，不然會內(nèi)耗很大；

二是要以產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維來做。把互聯(lián)網(wǎng)技術應用停留在市場營銷或推廣層面那只是很淺的層面。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)競爭的核心還是供應端，你首先要懂這個行業(yè)，懂上游供給端，包括原材料、生產(chǎn)工藝、成本分布及到行業(yè)優(yōu)秀的做法，你才有可能在供應端建立了高效、靈活、低成本、高品質(zhì)的供應網(wǎng)絡，你提供的大規(guī)模定制才有價值；

三是要有互聯(lián)網(wǎng)精神。我所理解的互聯(lián)網(wǎng)精神，包括協(xié)同、高效、極致、利他等價值理念。這些理念看起來有點虛，但很多時候判斷一些做法、一個決策對不對、行不行，對照起來，很容易就有答案。舉一個例子，有些同行想快速發(fā)展，既搞電商，又想搞實體店，我覺得這就很不符合極致的精神。因為這是兩種不同的經(jīng)營模式，對企業(yè)的資源、管理體系有非常高的要求。除非你兩個品牌、兩套人馬，不然外部感知會亂，內(nèi)部團隊間也會非?；靵y，談何極致？

當然我們也是邊摸索邊修正，一直在路上，為我們和同行祝福、加油吧！

8.我們從內(nèi)部視角談了很多模式、競爭的話題?，F(xiàn)在我們談談在打造客戶感知這個點上，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和消費互聯(lián)網(wǎng)有什么異同嗎？

根據(jù)定制的特性，我們目前主要還是在“小批量、快、品質(zhì)、價格”幾個方面下功夫。具有傳統(tǒng)模式不可比擬的價格優(yōu)勢是基礎；然后再是“小批量”，我們目前的系統(tǒng)能完全滿足客戶對起訂量的要求；再就是“快”，圍繞48小時交貨的承諾，從供應到平臺，都有嚴格的流程保障；當然還有品質(zhì)，不會因為成本控制就降低品質(zhì)。

不管什么互聯(lián)網(wǎng)，客戶感知一定是很重要。但具體到品牌，客戶感知的價值點一定是有區(qū)別的。所以目前我們在服務、品牌形象和推廣方面，相對常規(guī)一點。但今后還是會加強，一點點弄吧，努力在前進中保持平衡！

9.你多次強調(diào)組織建設的重要性，這段時間你有什么新想法和新動作？

主要是這段時間我抓得特別特別細了。過去再復雜的事情我都會讓團隊的其他人員在前面沖一沖，現(xiàn)在自有電商、供應、市場等好幾塊我是直接沖在最前面，一捅到底，對經(jīng)營負責的。做得好不好，同樣也要看報表、看數(shù)據(jù)；

同時我在做的時候帶了三四個同事輔助我，一個是人力資源，他參與了才熟悉業(yè)務，知道能怎么找人、培養(yǎng)人、考核人啊。第二個是財務，跟著我細化經(jīng)營數(shù)據(jù)；第三個平臺管理，跟著我把流程理得更順；還有一個是開發(fā)，如何讓技術支撐我們的想法。

這么調(diào)整的原因是在保證業(yè)務平穩(wěn)發(fā)展的同時，盡快按照我們的規(guī)劃建立起一套務實的流程與管理機制，以迎接更大的挑戰(zhàn)。這也是我要帶著幾個同事來做這些事情的原因，自己不親自來走一遍，心里沒底；沒有同事一起，就無法把自己的想法變成制度。

另外一個體會管理既要制度化又要有靈活性。以我們的店長激勵為例。過去是按利潤提成，后來發(fā)現(xiàn)這造成了公司和店長間的一種博弈。做到了店長的，誰都有一定的經(jīng)營意識，但這里面魄力有大小，能力有高低。一般這兩種情況，一種是為了利潤不舍得花錢做推廣；另一種是推廣起來大手大腳。兩種情況都不是公司想要的狀態(tài)。但這些店長畢竟還都很年輕，真正以一個優(yōu)秀經(jīng)營者的要求去考核他們是很不現(xiàn)實的。所以現(xiàn)在，我們對店長的指標只有一個，就是在在費用固定的前提下，考核增長率，只要你達標了，我給你發(fā)獎金；至于整體的投入產(chǎn)出比，我們考核整個市場部門的管理者，這樣部門和店長間按照各自職責，既有分工又相互支撐。

再舉一個例子，當時我們在武漢收購了一個廠。當時也是為了通過制度去管理，所以設計了一套薪資方案，但執(zhí)行下來，發(fā)現(xiàn)一個普工的工資都超過8000塊，而同行的這個工種才3000多塊。這種情況如果不能及時發(fā)現(xiàn)調(diào)整，會讓整個薪資體系失去意義！

所以，管理是很細膩的技術活，搞組織建設又是重中之重，不能偷懶！

— 后記 —

創(chuàng)新增長是每一個企業(yè)每天必須面對的問題。與肖總的這次交流給人印象最深刻的是他和他的企業(yè)在創(chuàng)新成長路上的扭矩之美：

企業(yè)尚小，但對未來的企圖心自然流露；

事情繁復，但安放處理得井井有條；

問題很多，但對未來的樂觀感染著自己也感染著身邊的人；

行業(yè)偏冷門，但所思所行濺出的火花人皆可受。

……

相信這些現(xiàn)實的矛盾和沖突，是很多優(yōu)秀企業(yè)成長路上的家常便飯，既逼壓著他們，也成就著他們；

他們可能平凡，但他們每天都在堅持一些不平凡的道理；

他們并不完美，但以自己的方式在無限接近完美；

而正是這許許多多的平凡但不完美的企業(yè)，成就了我們這個轟轟烈烈的偉大時代！