SHEIN的增長故事，絕非是ZARA“翻版”

“黑色星期五”將至，SHEIN的官網(wǎng)大促氣息濃厚。

在全球很多國家，這是一年之中最重要的購物季。SHEIN給出了豐厚折扣：最高優(yōu)惠75%、訂單超過29美元即享整單9折，買得越多，折扣越大。有接近1萬件產(chǎn)品被打上了“黑色星期五”的促銷標簽，產(chǎn)品圖片右上角標著折扣力度。一件打5折的短款外套，只要3美元。要知道，在麥當勞單點一個Big Mac漢堡也需要3.99美元。

產(chǎn)品豐富、單價低，這是SHEIN這家以服飾為主要類目的跨境電商最大的特點，它能做到每天上新3000余個新款，每件商品的單價大多在幾美元到十幾美元不等。SHEIN起家于北美市場，如今已滲透至歐洲、中東、印度、東南亞、南美超過220個國家和地區(qū)。

2020年和2021年，全球消費市場因新冠疫情而整體疲軟，反而成就了SHEIN的增長神話。根據(jù)彭博社今年10月的報道，2020年SHEIN實現(xiàn)銷售額100億美元，同比增長超過250%；2020年完成的最后一輪融資，其估值高達300億美元；今年第一季度，它的月均銷售額為12億美元……而這一切似乎還只是一個“開局”。

媒體公開報道稱，2020年年初SHEIN設定的目標是計劃用不超過兩年的時間，讓銷售額超過快時尚巨頭ZARA。以線下門店渠道為主的ZARA，自2020年以來受疫情沖擊，其母公司Inditex集團2020財年（截至2021年1月31日）實現(xiàn)銷售額204億歐元（約合247億美元），同比下滑近3成。但截至2021年第四季度，Inditex公司市值仍然在1000億美元之上。

SHEIN的增長故事，絕非是一個簡單的ZARA“翻版”而已。

服裝產(chǎn)業(yè)一步步變快的過程，傳統(tǒng)服裝公司早期的生產(chǎn)節(jié)奏是提前半年設計新品，比如，每年第三季度開發(fā)次年春夏款商品；1990年后，以ZARA、H&M為代表的“快時尚”（Fast fashion）品牌們，快速響應大牌秀場的流行元素，將衣服從設計打版到生產(chǎn)銷售的周期縮短為一個月左右。

2015年左右興起的服飾品牌自營電商ASOS，憑借DTC（Direct to Customer）模式更敏捷地獲得消費洞察數(shù)據(jù)，產(chǎn)品“上新”比ZARA更快、更豐富，從設計到上架的周期進一步縮短至2到3周，被稱為“超快時尚”（Ultra fast fashion）。

SHEIN的成衣加工環(huán)節(jié)，交貨周期最快只要7天。行業(yè)分析師由此推出一個新定義：“即時時尚”（Real-Time Fashion）。服裝產(chǎn)業(yè)的運營效率由此進入4.0時代。

區(qū)別于傳統(tǒng)服裝品牌按年度預訂“大貨”的模式，從ZARA開始，服裝產(chǎn)業(yè)就已經(jīng)出現(xiàn)了所謂“小單快反”的柔性變革。從模仿ZARA到超越ZARA，新一代的服裝品牌靠著不斷試探柔性的效率極限，爭取到更多的生意機會。變快的基礎，是針對服裝產(chǎn)業(yè)供應鏈量身制造的信息化系統(tǒng)的不斷升級。到了SHEIN這一代，品牌有條件對供應鏈實現(xiàn)全鏈條、透明、實時的管控。

SHEIN為供應商下的訂單一次多為100到300件，銷量好再翻單。每筆訂單的件數(shù)雖然少了，供應商們每天都會接到SHEIN下單，按年度算，訂單總量依然是可觀的。

更重要的是，SHEIN一舉甩掉了靠線下門店渠道鋪貨的快時尚品牌最大的煩惱：庫存高企。SHEIN能做到這一點，靠的是從美國弗吉尼亞一個女生在App下單，到中國南方小鎮(zhèn)某間成衣工廠縫紉機前的一位女工開始生產(chǎn)之間的響應速度——它通過對用戶瀏覽、點擊等行為的追蹤，預測需求、敏捷測試，更快地將熱門款式投入生產(chǎn)。

位于珠三角很多“作坊式”的小型成衣廠，正是中國最重要的外貿(mào)服裝加工產(chǎn)業(yè)帶的毛細血管。在品牌方一次下單上萬件衣服的“大貨”供應鏈中，它們曾被視為落后生產(chǎn)力，但在柔性為王的時代，一舉變?yōu)橹HEIN起家的深度合作伙伴，成為這家立志要與ZARA一決高下的跨境電商真正的“大后方”。

01 成為SHEIN的工廠

11月中旬的廣州番禺區(qū)南村鎮(zhèn)，王晶和她的工廠就在這里的一幢小樓里。她與SHEIN剛合作了一年多。700多平方米的工廠里有將近50位工人，手中各自忙著裁片、車縫、包裝等工作。為了提振工作情緒，車間里循環(huán)播放著抖音“土味金曲串燒”，氛圍上倒是與此時大洋彼岸正是熱鬧的“黑五”購物季遙相呼應。

最近一周，這家成衣廠的一件爆款針織衫，每天都能接到SHEIN的翻單需求，少則150件，多則1000件。王晶和跟單員每天在電腦系統(tǒng)里查收SHEIN的派單信息，再交給流水線上的工人去生產(chǎn)。

這是與SHEIN合作的三四百家成衣加工廠中的一家。和番禺、金坑等地隨處可見的小工廠一樣，它開設在一個四五層的工業(yè)廠房內(nèi)，與其他同等規(guī)模的工廠共用一幢樓。人數(shù)最多的車縫組，工位安排得十分緊湊，老板王晶的辦公室就在一臺機床側(cè)方的小房間里，透過玻璃門，車間的動向一覽無遺。

跟單員時不時會進來與她核對生產(chǎn)計劃。她桌上有一張備貨工藝單，上面清晰地標明了當下這張訂單中各個尺碼所需的衣服件數(shù)、每件衣服的面輔料材質(zhì)和用量，以及細致的裁剪要求——比如“布料紋路要正、裁片上下層刀口偏離不得超出0.3厘米”。

王晶的電腦安裝了SHEIN的SCM（Supply Chain Management，供應鏈管理）系統(tǒng)——那是一份更完整的、動態(tài)更新的排產(chǎn)規(guī)劃：SHEIN新下了哪些任務、需要在哪天完成、距離完工還剩多少天、哪些產(chǎn)品已經(jīng)完工上架、哪些可能即將超期得盡快處理……

通過這套面向制造車間執(zhí)行層的信息管理系統(tǒng)，SHEIN將每日幾千個“上新”或“補貨”商品的生產(chǎn)任務，分派給中國數(shù)百家供應商。商品企劃、設計、打板、訂單、面輔料采購、生產(chǎn)、品控——服裝生產(chǎn)鏈條上的每一個環(huán)節(jié)，通過SCM系統(tǒng)完成上下游協(xié)同。設計師、采購、跟單員等不同角色，都能使用同一套系統(tǒng)完成自己的工作。

大多數(shù)服裝公司，哪怕是非常知名的國際大牌，內(nèi)部可能都有數(shù)十個系統(tǒng)同時在使用，而在SHEIN，只需要一套。簡明的數(shù)字系統(tǒng)更有利于SHEIN提升管理供應商的效率。

作為SHEIN縝密的供應商管理體系中最基礎的工具，SCM讓SHEIN實現(xiàn)了對整個供應鏈的透明化管理——眼下有多少個工廠正為它的訂單開工、哪些款式正在生產(chǎn)、每張訂單的結(jié)款金額、上游面輔料應當從哪家購買價格如何……每個細小的環(huán)節(jié)，都在SHEIN的實時監(jiān)控之中。

流程越透明，就越容易提升SHEIN對供應鏈的控制力。王晶告訴《第一財經(jīng)》YiMagazine，在這個環(huán)環(huán)相扣的鏈條上如果出現(xiàn)“飛單”，比如成衣廠接到生產(chǎn)任務后未從SHEIN指定的面料供應商那里采購原料，系統(tǒng)能立即檢測到。所以，按照SHEIN的調(diào)度，上下游合作方都會很守規(guī)矩。

SHEIN加強對中間過程的管理后，現(xiàn)在90%的面輔料都必須在SHEIN推薦的廠家購買。但它也是花了差不多10年時間，才逐步獲得對于供應鏈的這份控制力。

2008年創(chuàng)立之初，SHEIN所屬的跨境電商生意，既不掌握貨，也沒掌握渠道——它只是從廣州的沙河、十三行等批發(fā)市場進貨成衣，經(jīng)由亞馬遜等購物平臺銷往海外。貨不在自己手里，數(shù)量和質(zhì)量、交貨時間都無法控制，會直接影響到用戶的購買體驗。

2015年，SHEIN在廣州番禺投資4家工廠，招聘管理者，開始自學供應鏈經(jīng)驗。

劉明光參與了SHEIN供應鏈管理從無到有的全過程。他在服裝行業(yè)干了二十多年，在外資鞋服企業(yè)做過生產(chǎn)管理、采購等崗位，也在淘品牌“茵曼”做過供應鏈的負責人。憑借這些從業(yè)經(jīng)驗，劉明光創(chuàng)辦了廣州簡派供應鏈科技公司，也正是在2015年，SHEIN成為他的客戶。

SHEIN在番禺投資的4家工廠有百來個工人，一天四五千件的產(chǎn)量已經(jīng)是天花板。生產(chǎn)力不能滿足SHEIN的銷售時，SHEIN會將面輔料全部準備好、裁成裁片發(fā)給周圍的工小廠，請它們來完成車縫的工作。配合的默契度逐漸形成后，這些外發(fā)裁片的工廠也開始承擔SHEIN的整單生產(chǎn)工作。

“7天交貨”的行業(yè)神話背后，是合作工廠接到指派訂單時就知道自己要做什么，馬上可以動起來。“就像4×100米接力一樣，第一棒跑過來了，后面的人要先開始跑，才能完成接力?！眲⒚鞴庑稳?。

與更多的工廠達成合作，SHEIN靠的是對供應商切實的幫助。小工廠缺人、缺錢、缺訂單、缺管理經(jīng)驗，SHEIN給供應商的回款周期一直很快，最快可以做到半個月一結(jié)算。最早一些老板沒錢了，SHEIN甚至可以先把錢打過去，確保產(chǎn)品供應。

SHEIN用穩(wěn)定的單量和快速結(jié)款體現(xiàn)出的合作誠信，換來了對每個環(huán)節(jié)的定價權(quán)。一件產(chǎn)品從設計階段開始，SHEIN會倒推出每個環(huán)節(jié)的成本，由此確定合作價格區(qū)間。它讓供應商們報價，符合區(qū)間的就采購。通過精密測算制定出一套細致的價格體系，可以更好地把控利潤——不僅是SHEIN自身，也包括它的合作伙伴。按劉明光的說法，“SHEIN會時刻關注這些工廠是不是能賺錢?！?/p>

王晶在2020年成為SHEIN的供應商，她承認和SHEIN合作利潤并不高，但勝在單量穩(wěn)定。她原先合作的一些商場線女裝近兩年生意都不好做，訂單逐漸減少。特別是在3月、4月這樣的傳統(tǒng)生產(chǎn)淡季，王晶的工廠能拿到的只有SHEIN的訂單。

02 “一手數(shù)據(jù)”

事實上，很多品牌已經(jīng)關注到SHEIN在柔性供應鏈管理上積累的重要經(jīng)驗，卻很難直接復制。其中原因在于這些品牌前端的銷售規(guī)模不夠大，傳導到供應鏈層面，自然也跑不出SHEIN這樣的速度。

電商平臺的流量，是SHEIN在供應鏈端實現(xiàn)良性循環(huán)的底氣。

今年5月，SHEIN首次超過亞馬遜，成為美國下載次數(shù)最多的購物應用程序。根據(jù)流量監(jiān)測平臺Similarweb的數(shù)據(jù)分析，截至2021年5月，有37%的用戶會直接登錄SHEIN在PC端的網(wǎng)站，但流量的最大頭仍然來自“搜索”，占比高達40%。

SHEIN創(chuàng)始人許仰天的第一份工作，是在南京的一家小型技術公司幫助外貿(mào)企業(yè)做搜索引擎優(yōu)化，提升商品搜索結(jié)果的自然排名。所以，SHEIN通過搜索完成初始流量積累，并沒有太大難度。

Similarweb的數(shù)據(jù)顯示，社交網(wǎng)絡是SHEIN在搜索以外的第二大流量來源，占比超過9%。SHEIN在海外社交媒體上設立官方賬號，總計有超過5000萬的粉絲量,其中一半來自Facebook。

“SHEIN從2010年就開始找網(wǎng)紅合作，那時海外紅人還未完全形成商業(yè)化運作，甚至通過寄送免費的樣衣就能說服Facebook、Instagram、YouTube等社交網(wǎng)站的知名穿搭博主國幫助自己的產(chǎn)品做推廣?！币患医oSHEIN提供海外營銷服務的代理公司負責人對《第一財經(jīng)》YiMagazine說。

選擇多、便宜——這是消費者選擇在SHEIN購物的兩個主要理由。它對應的用戶畫像，一類指向歐美市場的中低收入階層，另一類則指向了1995年至2009年以后出生的“Z世代”。

“至于這個衣服能穿幾次，他們不是太care?！币幻陶f，SHEIN的衣服質(zhì)量只能算作中等，但他認為全球人口收入的格局決定了SHEIN的市場是極為廣闊的。

SHEIN利用國內(nèi)成熟的制造業(yè)，將中國消費者已經(jīng)很熟悉的大批量平價商品輸出到了其他國家市場，贏得了當?shù)叵M者的喜愛。Instagram上一位名為Yarin Rada的以色列女孩用“互聯(lián)網(wǎng)天堂”來形容SHEIN，她覺得每一個女孩都能從SHEIN上找到合適的衣服，只要不漲價，她希望SHEIN能夠更加成功。這位22歲的女生至今仍沒有工作。

一家國內(nèi)快時尚品牌的高管告訴《第一財經(jīng)》YiMagazine，他在面試SHEIN的設計師時，詫異地得知，SHEIN對設計師崗位的KPI考核只是看他們每月可以交出多少個新款。

“這些設計師有沒有設計能力不重要，SHEIN在意的，是他們能在短時間內(nèi)交出大量款式。對時尚的理解、審美能力都沒關系，設計師只要利用不同元素搞搞排列組合就行了?！边@位同行高管說。

一位SHEIN商品團隊的前員工也表示，為了實現(xiàn)日均幾千個新款的上新速度，SHEIN把服裝的元素拆得極為細致，領口、袖口、下擺、顏色等模塊，稍微變化一個元素就能重新組合。“一款中領換成V領，就是一個新的款，再做12種顏色，就擁有了12個SKU?！边@位前員工的說法，與前述同業(yè)高管對于SHEIN的認知相吻合。

下一個星期要生產(chǎn)什么衣服、運用哪些流行元素，除了由內(nèi)部買手團隊輔助獲取時尚元素，更多是SHEIN通過爬蟲及檢測投放轉(zhuǎn)化獲得的數(shù)據(jù)預測出來的。

借助程序化創(chuàng)意平臺，SHEIN的海外營銷供應商可以在短時間生產(chǎn)大量的創(chuàng)意素材，并通過廣告投放測試，收集用戶喜好。這些廣告數(shù)據(jù)和在其他觸點采集到的數(shù)據(jù)一起積累成“一手數(shù)據(jù)”，能進一步幫助SHEIN優(yōu)化選品決策，對市場做出更快的理解與反應。

這種測試方式是大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司在投放時常用的“賽馬機制”——點擊率更高的素材得到保留，不受用戶歡迎的自然地被淘汰。

從SHEIN前端的增長抓手來看，它更像是一個互聯(lián)網(wǎng)公司，而非傳統(tǒng)意義的服裝品牌公司。

后者的創(chuàng)始人會有一個感性的共識——服裝行業(yè)首先是要講究“美”的，但他們理性管理能力沒有那么強。許仰天的做事風格則完全相反。

“他是把供應鏈與運營的長項發(fā)揮到了極致?！鼻笆龇b企業(yè)高管透露，多年前許仰天曾在投資人的引薦下到他所在企業(yè)拜訪學習。那時誰也不曾想到，靠著與那些大品牌全都看不上的制衣作坊合作，SHEIN能一路發(fā)展至今天的規(guī)模，年收入已是它學習過的這家企業(yè)10倍有余，近兩年甚至反過來與其搶奪珠三角地區(qū)的供應商資源，“逼得我們不得不開始在長三角地區(qū)尋找合作工廠，但那邊的成本更高，做事的效率卻遠不如廣東的工廠。”

03 增長飛輪還能持續(xù)多久？

SHEIN這一路走來，確實拜過不少老師。2007年成立的跨境電商蘭亭集勢，靠巨大的價格優(yōu)勢，成為美國人盡皆知的“婚紗電商網(wǎng)站”。蘭亭集勢在蘇州虎丘尋找工廠，用自采的方式壓縮中間成本。2008年許仰天自己操盤跨境電商，選擇的第一個品類也是婚紗。

2012年左右，看到蘭亭集勢發(fā)展后期的尷尬局面——婚紗的復購率低，但海外營銷費用卻持續(xù)攀升，許仰天迅速轉(zhuǎn)向，把銷售范圍擴大到女裝。后來，SHEIN的產(chǎn)品線，一路擴張至男裝、童裝、大碼女裝、飾品、美妝個護、寵物用品，甚至是電子產(chǎn)品……在品牌上，則逐漸分化出高端線MOTF、少女線ROMWE，以及和明星、設計師合作的款式SHEIN X系列。手握足夠的流量，SHEIN正在演變成一個綜合性購物平臺。

隨著公司身量變得越來越大，SHEIN與供應商的合作關系也在發(fā)生著變化。

在廣州開廠的陳海與SHEIN已合作了五六年，見證了SHEIN這一路的變化。他告訴《第一財經(jīng)》YiMagazine，SHEIN銷售規(guī)模沒那么大、一年銷售額只有幾十億元的時候，他的工廠每生產(chǎn)一件衣服最高賺到過七八元。但隨著供應商數(shù)量擴大、彼此競爭加劇，現(xiàn)在接SHEIN的單，每件衣服只能賺一元。

SHEIN每次的訂貨量是在不斷提升的，但它與工廠采取JIT（Just in Time)模式——比如對某款衣服下單生產(chǎn)500件，但每天只提貨三四十件。這種作法相當于把供應商的倉庫變成了SHEIN的周轉(zhuǎn)倉，相應的庫存壓力被轉(zhuǎn)移給了供應商。

陳海的工廠目前囤放著500萬元的貨，憑借合作多年的經(jīng)驗和資金積累，他表示自己的壓力并不算太大?！暗沁@對新進來的工廠來說太難了，投資建廠的成本花出去了，卻不能馬上看到回本?！标惡Ｕf。

從品牌營銷側(cè)，多年來SHEIN并不希望過多暴露自己“中國公司”的身份。但隨著用戶和銷售業(yè)績的不斷提升，它已無法再繼續(xù)做那個“悶聲發(fā)大財”的獨角獸公司。

SHEIN所服務的用戶市場，將會帶著固有的價值觀，用放大鏡去審視它在供應鏈環(huán)節(jié)的操作合理性，比如勞動環(huán)境、工人待遇等問題，今年已有媒體報道批評它沒有根據(jù)一些海外市場的要求“公開披露其供應鏈的工作條件情況”。

與此同時，低碳環(huán)保等可持續(xù)主題對于消費理念的不斷滲透，也可能會讓SHEIN推向市場的這些廉價商品在未來面臨更多爭議。