Z世代定位的底層邏輯｜灰度認知社

有人說：定位完美地錯過了移動互聯(lián)網(wǎng)。也有人說：互聯(lián)網(wǎng)公司也在用定位。哪種觀點對呢？我們先不要急著給結論。

由于消費者更替，我們通常把互聯(lián)網(wǎng)時代新生消費者稱之為Z世代。今天，我們就來解析一下Z世代定位的底層邏輯，具體分為戰(zhàn)略定位、品牌定位、產(chǎn)品定位三個部分。

一、戰(zhàn)略定位

什么是戰(zhàn)略？

簡單地說，戰(zhàn)略有三要素：我是誰（價值交付）、去哪里（戰(zhàn)略意圖）和如何去（戰(zhàn)略路徑）。

我們來舉個3個例子：

A公司戰(zhàn)略：

我是早餐店，提供稀飯、油條、小咸菜（社區(qū)服務，價值交付）；以后，希望能開2-3家小分店（小而美，戰(zhàn)略意圖）；靠自有資金，長期發(fā)展（內因增長，戰(zhàn)略路徑）。

B公司戰(zhàn)略：

我是HR SAAS服務商，為中小企業(yè)提供HR服務（專業(yè)服務，價值交付）；希望能夠服務10萬客戶（中等規(guī)模，戰(zhàn)略意圖）；成為釘釘?shù)膬?yōu)質供應商（外緣增長，戰(zhàn)略路徑）。

C公司戰(zhàn)略：

我是下一代健康飲料生產(chǎn)商，提供減糖減脂的健康飲料（消費升級，價值交付）；希望能成長為中國版的可口可樂（行業(yè)龍頭，戰(zhàn)略意圖）；融資+渠道+心智，三位一體，做Z世代認可的強勢消費品品牌（全域增長，戰(zhàn)略路徑）。

怎么理解Z世代的戰(zhàn)略定位呢？我們給出幾個定義：

什么是戰(zhàn)略？

戰(zhàn)略，就是不斷地找到遠離競爭的商業(yè)機會。

什么是定位？

定位，就是不斷地根據(jù)路況選擇最佳導航路徑。

什么是戰(zhàn)略定位的三層競爭維度？

第一層，是產(chǎn)品客戶競爭（比如A公司）；

第二層，是商業(yè)模式競爭（比如B公司）；

第三層，是組織能力競爭（比如C公司）。

顯然，Z世代企業(yè)，由于資源配置紅利、產(chǎn)品紅利、流量紅利紛紛消退，所以戰(zhàn)略定位上，也發(fā)生了深刻的變化。

一是，戰(zhàn)略更具有競爭性和博弈性。

二是，戰(zhàn)略更具有客戶圈層定向性。

三是，戰(zhàn)略更具有因果雙向互動性。

比如，我們拿正在發(fā)生的俄烏戰(zhàn)爭來解讀一下：

俄羅斯第一優(yōu)選戰(zhàn)略：

佯攻牽制東部、南部，小成本閃電突擊基輔，抓住烏克蘭政要，雙方談判達成一致（小戰(zhàn)而屈人之兵）；

俄羅斯第二優(yōu)選戰(zhàn)略：

佯攻牽制基輔，東部包圍和俘虜烏克蘭主力部隊，使烏克蘭失去談判籌碼和戰(zhàn)略決心（消滅敵人有生力量）；

俄羅斯第三優(yōu)選戰(zhàn)略：

佯攻牽制基輔和東部，在南部實施攻堅戰(zhàn)，打通克里米亞和東烏克蘭的路上沿海通道（形成局部戰(zhàn)略優(yōu)勢）。

顯然，上述三個優(yōu)選戰(zhàn)略目標，和Z世代企業(yè)戰(zhàn)略的基本原理和動態(tài)演變是完全相通的。

要搞清楚上述戰(zhàn)略目標如何起作用，這里還需要了解一個名詞：戰(zhàn)略路徑。

什么是戰(zhàn)略路徑？

戰(zhàn)略路徑，是指實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的策略與行動。

簡單地說，我們要爬上2樓的一個戰(zhàn)略高點，可能有兩種方法：一是修幾個樓梯，然后，穩(wěn)穩(wěn)當當?shù)刈呱先?；二是找到幾個支點，手腳并用，快速攀巖沖上去。

在戰(zhàn)爭上，分兵法，就是一個典型的戰(zhàn)略路徑。

熟悉韓信背水一戰(zhàn)案例的都知道，韓信在兵力數(shù)量已經(jīng)落后的情況下，依然把兵分為三股：

第一股在水邊等待殊死搏斗；

第二股出兵引誘敵人來追擊，擾亂敵人指揮陣型；

第三股作為伏兵等敵人離開后把敵人大營給占領了，讓敵人軍心大亂。

很多戰(zhàn)略最后不能落地，一個重要的原因，就是有戰(zhàn)略目標，有戰(zhàn)略三要素，但是找不到戰(zhàn)略路徑。

這樣，我們把上面的內容，做一個小結（下面這張圖）：

我們還是拿俄烏戰(zhàn)爭舉例：

在戰(zhàn)前，俄羅斯有戰(zhàn)略三要素：

我是軍事大國（我是誰）；

北約東擴，嚴重威脅我的國家安全（去哪里）；

以戰(zhàn)止戰(zhàn)，解除烏克蘭的軍事能力，實現(xiàn)中立化（怎么去）。

戰(zhàn)略解析（這里有大量的假設）：軍事力量和士氣凝聚力對比懸殊，所以選擇閃電戰(zhàn)。針對北約的競爭威脅，準備好戰(zhàn)略預備隊。所以，根據(jù)假設，得出結論：商業(yè)機會大，競爭強度可控。

定位解析：顯然，經(jīng)過動態(tài)博弈與戰(zhàn)略迭代，俄羅斯從第一優(yōu)選目標，過渡到第二優(yōu)選目標，最終被迫走向第三優(yōu)選目標。

競爭維度：俄烏雙方是直接戰(zhàn)爭+互聯(lián)網(wǎng)宣傳戰(zhàn)；北約介入后，從直接戰(zhàn)爭（提供武器+軍事指導+雇傭軍），到金融制裁，到削弱俄羅斯的收入來源，北約實施了全域競爭戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略定位成果：現(xiàn)階段，俄羅斯沒有達到戰(zhàn)前預定的最優(yōu)戰(zhàn)略目標，進入戰(zhàn)略僵持狀態(tài)。

不管是戰(zhàn)場，還是商場，這里都需要澄清一下很多人對戰(zhàn)略和定位的誤解。

對戰(zhàn)略而言，抓住商業(yè)機會，這是矛；遠離商業(yè)競爭，這是盾。戰(zhàn)略，是在矛盾中，不斷進行因果聚焦與調整的。沒有一勞永逸的戰(zhàn)略方案。

對于定位而言，戰(zhàn)略定位和品牌定位，是兩個完全不同的商業(yè)底層邏輯。戰(zhàn)略定位，不是一句超級廣告語或者宣傳口號、或者價值主張，而是在一個動態(tài)博弈過程中的導航策略。

對于競爭維度而言，和企業(yè)自身發(fā)展階段、核心能力、企業(yè)基因以及對手能力等密不可分。

二、品牌定位

品牌定位，這個是很多咨詢公司擅長的內容。我們今天講一個和傳統(tǒng)咨詢不同的底層邏輯。

還是舉個例子，比如星巴克（見下圖）。

星巴克品牌定位是什么？至少有3個。一個是銷售定位，一個是營銷定位，一個是心智定位。

當客戶進入星巴克門店，就進入了銷售定位?？蛻糇⒁饬τ邢?、時間有限，這時，說別的都浪費。直接說：我們是精品咖啡專賣店。咖啡好，咖啡+蛋糕可以組合成下午茶，環(huán)境好。

這是因為，進入門店，是雙向篩選出來的結果。對咖啡不感興趣、一點都不了解的人，大概率就不進店了。

可是呢？我們如果看看街上人流，100人路過門店，不進店、甚至不看門頭的人是大多數(shù)，可能超過95%。

這里，就產(chǎn)生了第2個定位，就是營銷定位。營銷定位的核心，不是賣咖啡。而是拉新、復購。

拉新，就意味著一部分進來的人，并不懂咖啡，或者不知道星巴克，甚至不喝咖啡。

此時，大說特說咖啡有多好，轉化效率就大大降低了。于是，星巴克營銷定位：傳遞獨特咖啡體驗。體驗重于咖啡，情緒重于產(chǎn)品，觸點重于賣貨。

有的人進一次店，以后再也不來了。怎么辦？想辦法增加他來的次數(shù)和行為。

辦個會員，一次沖值5杯，免費送1杯。這下，這個人就會來6次。

賣她一個好看的櫻花杯子，她拿回家，每次使用，都是免費廣告。

最后，就是有些人在家里，還沒出門，就已經(jīng)決定了要進哪個咖啡店。他們是怎么決策的呢？是對某個品牌產(chǎn)生了強記憶、強偏好、強喚醒。一想到某些關鍵詞，就能聯(lián)想到某個品牌。這叫心智定位。

心智定位，有兩種，一種是有消費需求時，直接聯(lián)想到某個品牌；另一種，就是沒有消費需求時，也能經(jīng)常接觸到某個品牌，并形成記憶和好感。

如果是前者，可以打廣告：精品咖啡，我只喝星巴克。時間長了，廣告投放量大，大家就記住了。

如果是后者，就麻煩大了。你總在客戶沒有需求時嘮叨說你的咖啡好，客戶非但沒有增加好感，反而會厭煩。

怎么辦呢？忘掉自己是賣咖啡的。站在客戶視角，真心地為他/她服務，說他/她喜歡聽的和生活需要的。

于是，星巴克心智定位是：第三空間。這個與咖啡真的一點關系沒有。

因為，第三空間內涵太大，有許多應用場景?？Х仍谥虚g都勉為其難，能占一個多大的場景份額？

很多人會覺得這個很牽強，會覺得花了這么多錢，不去講咖啡，而去講第三空間。絕對是浪費。

而且，當星巴克在中國只開了20家門店時，如果主動說自己是第三空間，連客戶都會笑掉大牙。客戶都不認可，那就麻煩更大了。

那么，第三空間，這個定位有什么好處呢？就是鎖定了目標客戶的身份認同和價值歸屬。

這樣一下子攻守易位了。目標客戶覺得，星巴克是我生活的一部分，是我的價值主張導致我主動選擇了星巴克；而不是星巴克的廣告轟炸了我的記憶，我最后被動接受了星巴克。

品牌定位與營銷策略，是強相關的。這里我們也需要小結一下：

什么是營銷的本質？我們給出一個底層邏輯：

營銷 = 管理客戶需求 × 管理客戶行為 × 管理客戶關系 × 管理客戶認知

這四個維度，不是排它的，是交叉復式連接的。每一個起點，都可以對應到另三個終點。

具體內容，就不展開了。

三、產(chǎn)品定位

產(chǎn)品，是價值交付的載體。產(chǎn)品定位和戰(zhàn)略定位、品牌定位一起組成了定位價值體系。

我們就直奔主題，來解析一下產(chǎn)品定位（見下圖）：

產(chǎn)品有三要素：目標客戶、特殊場景、解決方案。也就是說，我們最終的產(chǎn)品，可以在這3個維度上進行調焦，從而得出不同的產(chǎn)品定義。

小米是年輕人的第一部（目標客戶導向的產(chǎn)品定義）；

爆米花是看電影神器（特殊場景導向的產(chǎn)品定義）；

企業(yè)微信是中小企業(yè)客戶關系管理的應用工具（解決方案導向的產(chǎn)品定義）。

很多商家對產(chǎn)品與需求的理解，還是比較粗放的。以為有客戶購買，就歸類為客戶有需求，這個歸類太粗放了，降低了轉化率，增大了營銷成本。

其實，客戶需求大致可以分為三類：

第一類是因果需求。比如，餓了想吃飯，困了想睡覺，這些以產(chǎn)品功能為主的往往都是因果需求；

第二類是相關性需求。比如，請客吃飯要喝茅臺，這時吃的已經(jīng)不是產(chǎn)品功能了，而是變成了要照顧客戶情緒與體驗感受了；

第三類是條件觸發(fā)需求。比如，新冠疫情出來一個消息，說要封城，立馬菜就被一搶而空。隨后政府出來辟謠。但是，很多人真的囤積了一周的菜，只能慢慢吃吧；再比如，有人買了某個品牌，可是該品牌做市場調研時，這個客戶就是想不出來購買時是怎么看品牌優(yōu)點的？后來，一拍腦袋，這是在大V直播帶貨時買的。

產(chǎn)品定位，分為三種：一是商家定位，二是生態(tài)定位，三是客戶定位。

商家定位，就是圍繞著功能、賣點，去升級迭代產(chǎn)品；

生態(tài)定位，不為圍繞著最終客戶，而是圍繞著一個生態(tài)系統(tǒng)中的價值鏈鏈主，去升級迭代產(chǎn)品；

客戶定位，就是圍繞著品類、買點，去升級迭代產(chǎn)品。

這里的生態(tài)定位大家可能不太容易理解。最簡單的生態(tài)定位，就是渠道定位。商家要圍繞著渠道需求，去生產(chǎn)產(chǎn)品。復雜一點的生態(tài)定位，比如富士康與蘋果、小米生態(tài)鏈等。

銷售有三大痛點：目標客戶？為什么買？買的是什么？把這三大痛點搞清楚了，產(chǎn)品的客戶價值、市場路徑和銷售話術，就都清晰了。

最終，我們落腳到一個產(chǎn)品矩陣上。

比如：星巴克賣貓爪杯，這是流量型產(chǎn)品；京東物流，這是服務型產(chǎn)品；抖音小店，這是內容型產(chǎn)品。

也就是說，對一個公司而言，產(chǎn)品矩陣不是SKU不同這么簡單，而是對整個客戶生命周期的價值點不同、客戶觸點不同、客戶決策點不同，來反向設計的產(chǎn)品邏輯。

四、總結

Z世代定位的底層邏輯，具體分為戰(zhàn)略定位、品牌定位、產(chǎn)品定位三個部分，這三個部分是有機整體，是高度關聯(lián)的，而且還是互相影響的。

戰(zhàn)略定位，是指全局價值的謀略。包括：戰(zhàn)略、定位、競爭維度等底層邏輯。最終，把戰(zhàn)略三要素（我是誰？去哪里？怎么去？），轉化為價值交付、戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略路徑的有機統(tǒng)一。最終在動態(tài)博弈中，不斷地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略路徑的迭代升級。

品牌定位，是指認知價值的反應。包括：銷售定位、營銷定位、心智定位等底層邏輯。本質上，是根據(jù)客戶對商家的認知理解成本和場景行為規(guī)律，采取不同的價值轉化策略。最終，商家認知與客戶認知實現(xiàn)了某種程度的水乳交融。

產(chǎn)品定位，是指客戶價值的顯化。包括：需求、定位、銷售痛點等底層邏輯，通過對產(chǎn)品三要素（目標客戶、為什么買、買的是什么）不斷地調焦，最終打造出一個符合客戶生命周期的價值點、觸點、決策點的產(chǎn)品邏輯和產(chǎn)品矩陣。

定位在戰(zhàn)略中的內涵，是導航；

定位在品牌中的內涵，是交融；

定位在產(chǎn)品中的內涵，是提純。

關于作者：曹升 灰度認知社創(chuàng)始人。專注大格局企業(yè)業(yè)績倍增戰(zhàn)略咨詢，擅長從客戶視角透視傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)的增長邏輯與戰(zhàn)略機會。工作之余，潛心研修生活禪10多年。研發(fā)出大量獨家原創(chuàng)方法論，可能是國內唯一一個把正念禪修與商業(yè)決策融合起來的跨界導師，通曉客戶決策+增長策略+禪修創(chuàng)新的底層邏輯。