OKR如何提升真團(tuán)隊(duì)的協(xié)作力？

在團(tuán)隊(duì)教練班上，有個(gè)同學(xué)說(shuō)：“職場(chǎng)20多年，我沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)真團(tuán)隊(duì)。什么是真團(tuán)隊(duì)？”這個(gè)問(wèn)題引發(fā)了我的好奇與思考，每個(gè)人都經(jīng)歷過(guò)團(tuán)隊(duì)，誰(shuí)經(jīng)歷過(guò)真團(tuán)隊(duì)？真團(tuán)隊(duì)是什么樣子？

關(guān)于組織管理，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作的議題很多，但是“真團(tuán)隊(duì)”的議題并不多。在彼得·霍金斯《高績(jī)效團(tuán)隊(duì)教練》一書中引用了理查德森的真團(tuán)隊(duì)定義：

在組織中一起工作，被公認(rèn)為團(tuán)隊(duì)的一群人；共同為達(dá)成大家一致同意的團(tuán)隊(duì)層面的目標(biāo)而努力，并在此過(guò)程中相互依賴、密切協(xié)作；團(tuán)隊(duì)成員清楚自己在團(tuán)隊(duì)中的特定角色，擁有必要的決定如何完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)的自主權(quán)；為管理團(tuán)隊(duì)的工作過(guò)程定期溝通。

這個(gè)定義了三個(gè)要點(diǎn)，對(duì)于團(tuán)隊(duì)，共同目標(biāo)明確、共同協(xié)作完成；對(duì)于個(gè)體，清楚團(tuán)隊(duì)角色、擁有完成任務(wù)的授權(quán)；對(duì)于過(guò)程，團(tuán)隊(duì)定期溝通、檢視進(jìn)度、改善方法。這個(gè)定義如何進(jìn)行落地實(shí)踐？

OKR通過(guò)一個(gè)方法論，把真團(tuán)隊(duì)特征進(jìn)行了富有成果的呈現(xiàn)。OKR目標(biāo)制定過(guò)程，有一個(gè)最重要工作，就是對(duì)齊，一是上下對(duì)齊，就是上接戰(zhàn)略，下接績(jī)效，識(shí)別上下支持的關(guān)系；另一個(gè)是水平對(duì)齊，識(shí)別相互依賴的關(guān)系，形成一個(gè)協(xié)作OKR。

OKR對(duì)齊實(shí)踐中，常會(huì)發(fā)生，看起來(lái)對(duì)齊了，過(guò)一段時(shí)間又不齊了。這個(gè)場(chǎng)景常見的是，招聘中HR部門與用人部門，招人的KR在招聘部門，但用人的決策在用人部門。HR部門認(rèn)為這個(gè)是這個(gè)招聘KR應(yīng)該是協(xié)作KR，但是用人部門不同意。

類似場(chǎng)景非常多，對(duì)齊OKR需要遵循三個(gè)目標(biāo)：

01

每個(gè)OKR最好只有一個(gè)Owner

系統(tǒng)中最不明顯的部分就是它的功能或目標(biāo)，而這常常是系統(tǒng)行為最關(guān)鍵的決定因素。by《系統(tǒng)之美》

真團(tuán)隊(duì)相互依賴的基礎(chǔ)相互獨(dú)立，正如柯維在《高效能人士7個(gè)好習(xí)慣》一書中所描述的邏輯，高效能是從依賴到獨(dú)立、又從獨(dú)立到互賴的發(fā)展過(guò)程。真團(tuán)隊(duì)打造邏輯也一樣，每個(gè)OKR的相對(duì)對(duì)立，才能夠相互依賴，或者更說(shuō)相互支持。

比如招聘這個(gè)OKR應(yīng)該是人力資源部的，但是對(duì)于字節(jié)跳動(dòng)的張一鳴是怎么做的？他曾對(duì)外界說(shuō)：“要是自己夜歸的話，最多的情況就是去見候選人，有時(shí)候從下午一直聊到凌晨。我相信并不是每一個(gè)CEO都是一個(gè)合格的HR，但我自己在努力做一個(gè)認(rèn)真誠(chéng)懇的HR?！?/p>

早期的張一鳴就是公司的HR，他親自下場(chǎng)招聘，給自己南開的學(xué)弟一個(gè)一個(gè)發(fā)私信，邀請(qǐng)面試?，F(xiàn)在字節(jié)跳動(dòng)負(fù)責(zé)人力資源的謝欣，就是張一鳴在酷訊的老領(lǐng)導(dǎo)，是技術(shù)管理出身，但是張一鳴讓他他擔(dān)任人力副總裁，主管企業(yè)效能，連梁汝波都要向他匯報(bào)。

公司最重要的是關(guān)鍵人才，但是這個(gè)OKR，張一鳴成了Owner。在字節(jié)跳動(dòng)7周年的會(huì)上，張一鳴公開懟了自己的HR。起因是招聘項(xiàng)目經(jīng)理的JD上寫了：有5年以上互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)，具有日活千萬(wàn)量級(jí)以上的產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品迭代實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。

看到這個(gè)JD后，張一鳴直接找HR說(shuō)：“要按這個(gè)要求，陳林（創(chuàng)新業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人）、張楠（字節(jié)跳動(dòng)(中國(guó))CEO），我們公司一大批PM，一個(gè)都進(jìn)不來(lái)，連我自己都進(jìn)不來(lái)?！彼谎劬湍芮宄肆Y源的OKR應(yīng)該是什么？應(yīng)該怎么做？

張一鳴說(shuō)了：“我們招人一直秉承的觀念，是找到最合適的人，特質(zhì)是不是真正契合，關(guān)注人的基本面。學(xué)校、相關(guān)經(jīng)歷、title都沒(méi)那么重要。”2020年，張一鳴曾說(shuō)：“我的任務(wù)就是面試，10年間我面試了2000人， ”

如果關(guān)鍵人才招聘OKR沒(méi)有張一鳴這個(gè)Owner，就不會(huì)有今天的字節(jié)跳動(dòng)。

02

共享OKR設(shè)定盡量少

共享OKR幫助關(guān)聯(lián)部門識(shí)別依賴關(guān)系，提前確定資源規(guī)劃與配置的規(guī)則。

團(tuán)隊(duì)協(xié)作一直是戰(zhàn)略執(zhí)行的最大挑戰(zhàn)，尤其是跨部門協(xié)作。組織中確實(shí)很多工作需要多個(gè)部門通力協(xié)作，以解決客戶問(wèn)題或?yàn)榭蛻魟?chuàng)造新的而價(jià)值。當(dāng)各部門各自獨(dú)立、本位主義時(shí)，往往會(huì)發(fā)生資源沖突、資源浪費(fèi)、錯(cuò)失機(jī)會(huì)或者升級(jí)為沖突的的情況。

如何解決跨部門協(xié)作的效能？OKR的水平對(duì)齊可以幫助關(guān)聯(lián)部門識(shí)別依賴關(guān)系，而且可以對(duì)依賴關(guān)系進(jìn)行打分評(píng)估，對(duì)于特別高的依賴關(guān)系，意味著資源配置提前規(guī)劃與協(xié)調(diào)。相關(guān)部門需要進(jìn)行詳細(xì)的溝通交流，確定共享OKR。

共享OKR完成需要確保依賴關(guān)系中的交付標(biāo)準(zhǔn)，比如開發(fā)具有競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)值的新產(chǎn)品，對(duì)于銷售部門來(lái)說(shuō)是業(yè)績(jī)KR，對(duì)于培訓(xùn)部門來(lái)說(shuō)是銷售技能KR，對(duì)于產(chǎn)品部門來(lái)說(shuō)是新產(chǎn)品成功上市KR。這個(gè)公司級(jí)共享OKR，應(yīng)該屬于產(chǎn)品部。

下面是OKR之父約翰·杜爾寫下的第一個(gè)OKR，他把新產(chǎn)品培訓(xùn)樣本、培訓(xùn)資料以及案例證明都整合進(jìn)一個(gè)OKR，這個(gè)OKR讓杜爾迅速脫穎而出。

但是對(duì)于銷售部門來(lái)說(shuō)，新產(chǎn)品是他們完成業(yè)績(jī)目標(biāo)的關(guān)鍵，尤其是與老客戶的連接與開發(fā)。新產(chǎn)品就是一個(gè)共享OKR。以一家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)為例：

 對(duì)比以上2個(gè)OKR，會(huì)幫助我們?cè)谥付ü蚕鞳KR時(shí)提供參考。

03

跨部門協(xié)作思維讓OKR更神奇

OKR環(huán)境下的管理者，他必須有財(cái)務(wù)視角、客戶視角、內(nèi)部運(yùn)作流程視角以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)視角來(lái)設(shè)定目標(biāo)。

字節(jié)跳動(dòng)有一個(gè)產(chǎn)品，就是飛書。飛書的產(chǎn)品經(jīng)理，不是產(chǎn)品部的，而是人力資源副總裁謝欣帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一起開發(fā)的。謝欣不同于一般的HR，他負(fù)責(zé)的是人效，怎么完成人效OKR？給字節(jié)人選最好用的工具。

從Skype、企業(yè)微信、Slack、釘釘?shù)裙ぞ叨加昧艘槐椋疾荒軡M足字節(jié)跳動(dòng)的工作效能。謝欣發(fā)現(xiàn)在一個(gè)高度移動(dòng)化辦公的時(shí)代，很多公司還用“office+打印機(jī)”，好像不太對(duì)勁。2016年12月，謝欣和張一鳴商量后，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)啟動(dòng)了飛書這個(gè)項(xiàng)目。

飛書的從二個(gè)層面讓在線辦公達(dá)到了一個(gè)新高度，一是激發(fā)員工潛能，使用者體驗(yàn)愉悅；二是信息閉環(huán)流動(dòng)，打通信息創(chuàng)造、傳播、消費(fèi)和反饋的全流程體驗(yàn)，不再需要在郵件、文檔之間來(lái)回切換，在電腦存儲(chǔ)之間來(lái)回切換，而是在線實(shí)時(shí)更新、傳遞、使用。字節(jié)跳動(dòng)10萬(wàn)，一年時(shí)間創(chuàng)造2000萬(wàn)篇文檔。

飛書產(chǎn)生一個(gè)很重要的背景是，2012年字節(jié)全員開始實(shí)踐 OKR，需要一個(gè)工具可視化呈現(xiàn)整個(gè)公司的OKR目標(biāo)體系，讓每個(gè)員工都能夠清晰地看到自己的工作和整個(gè)公司戰(zhàn)略之間的關(guān)系，員工之間也能夠加強(qiáng)了解，更好地協(xié)作。

當(dāng)謝欣開始啟動(dòng)飛書產(chǎn)品作為自己一個(gè)OKR，除了內(nèi)部提升組織能力，而且也成為了字節(jié)對(duì)外的一個(gè)成功產(chǎn)品。謝欣思考問(wèn)題的視角，一直是跨部門協(xié)作思維，是公司整體視角，而不僅僅是本部門的目標(biāo)。

按照通常的做法，一個(gè)人力資源副總裁，怎么做了IT部門的事？怎么做了產(chǎn)品部門的事？OKR環(huán)境下的管理者，他必須有財(cái)務(wù)視角、客戶視角、內(nèi)部運(yùn)作流程視角以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)視角來(lái)設(shè)定目標(biāo)。