楊靜怡：疫情沖擊下逆勢增長的關鍵因素

楊靜怡，在中國大陸、香港、新加坡、美國等擁有超過15年品牌管理和營銷經(jīng)驗，負責集團旗下29個品牌的媒體、數(shù)字化CRM、消費者洞察、內部設計工作坊等工作；曾擔任寶潔全球品牌總監(jiān)，帶領SK2、Olay、汰漬、碧浪等品牌增長，隨后投入互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，擔任著名互聯(lián)網(wǎng)公司寺庫奢侈品電商CMO及富能生態(tài)云的CEO，在5年期間將寺庫的GMV規(guī)模從10億增長到300億人民幣，并于2017年9月在納斯達克成功敲鐘上市。

保樂力加如何在過去兩年跑出了
創(chuàng)造歷史的增長數(shù)據(jù)？

劉寅斌（上海大學管理學院副教授）：
保樂力加所在的洋酒市場大家可能不太了解，能給我們簡單介紹一下么？

楊靜怡（保樂力加（中國）消費者互動負責人）：
在中國，烈酒大概是一個千億級市場。所有飲料相關產(chǎn)業(yè)，只要消費頻次高，體量一般不會低。

保樂力加在行業(yè)內，品類線是比較完整的，各種各樣的酒都有，除了大家比較熟悉的威士忌、干邑、葡萄酒之外，還有龍舌蘭、伏特加、朗姆酒、餐前酒、力嬌酒等等?？傮w來說，我們現(xiàn)在在中國「洋酒」的市場份額是第一，占比大概33%左右。

洋酒市場規(guī)模近幾年上漲比較快，每年上升7%-9%左右。保樂力加在過去兩年跑出了創(chuàng)造歷史的數(shù)據(jù)。上一個財年，2020年7月到2021年6月我們在中國的增長率是44%；這一財年的上半年，也就是2021年7到12月，增長率在44%的基礎上又漲了21%。

劉寅斌：
您作為保樂力加中國區(qū)的消費者互動負責人，主要KPI是什么？需要對增長負責嗎？

楊靜怡：
需要。我首先要交付的是滲透率——也就是在過去3個月、6個月、12個月之內，有多少人喝過這個牌子的酒。跟銷量統(tǒng)計的主要不同是，滲透率統(tǒng)計的是「人數(shù)」。

很多生意的終極指標，并不是任何一個部門獨立交付的結果。我們不能說生意好就是銷售部門干的，用戶的多少也不只是用戶互動部門的功勞。所以它是在整個營銷體系分工合作，最后共同努力達到的一個目標。

相對而言，銷售是短期指標，滲透率是長期的指標。譬如今天有5000萬人在喝這個品牌的酒，通過一次促銷，銷售有可能短期翻一番，但用戶依然還是原來的5000萬人，只不過是每人囤了兩瓶。

想要從5000萬人變成8000萬人，不是一個簡單的事情，需要把新用戶拉進品牌。這多出來的3000萬人剛開始的購買量肯定比老用戶少，對短期銷售數(shù)據(jù)提升有限，但對品牌的長期發(fā)展更重要，因為用戶池變大了。

劉寅斌：
這兩年，很多營銷動作都受疫情影響，能夠在疫情環(huán)境下完成「滲透率」指標的交付，保樂力加做對了什么，采用了什么策略？

楊靜怡：
確實在過去的兩到三年，疫情使我們的用戶習慣——包括選擇飲用洋酒的品牌、飲用洋酒的方法，以及選擇洋酒的渠道等等都有了一些很大的變化。

能夠在疫情環(huán)境下完成「滲透率」指標的交付，很大原因是因為保樂力加很及時的洞察到了這些變化。雖然我們是從銷售的系統(tǒng)層面講是比較偏傳統(tǒng)的經(jīng)銷商模式，但在對消費者的調研和分析的層面講，我們一直走在最前端，有相當大的一筆預算。

市場都在講「一切以用戶為先」，這是一個好像有點老生常談的東西，但它之所以被說那么多年，一定是因為很有道理且很重要。包括我們說經(jīng)銷商的變化、渠道的變化等等，再往下追，歸根結底都是由于消費者的變化。

所以保樂力加在疫情期間對消費者的調研非常的頻繁，甚至頻繁到我們的一些調研公司都會被我們這種想快速去了解消費者變化的態(tài)度所驚訝。然后從這些調研數(shù)據(jù)里面，我們看到了很多變化。

舉個例子。從渠道方面講，在中國洋酒的渠道以前更多的是即飲渠道，比如酒吧、KTV，這種在店里面買了直接就開了瓶喝掉的即飲渠道。與之相對的非即飲渠道（指買了帶走的渠道）則比較少——但這兩者的比例，在過去的這個兩年半的時間里由于疫情產(chǎn)生了非常大的一個變化。

越來越多的用戶有了家里要囤點洋酒的意識與需求，疫情期間，在家飲用洋酒的用戶占比顯著提升，所以對應的，我們在幫助用戶可以自己在家調配酒水的方向下了很多功夫。

而且不光是我們自己品牌的酒，包括對應搭配哪些軟飲、薄荷葉之類的，都會很細心的幫我們的用戶調配好，讓他買回去的成品包里所有調配東西都是ready的，更便于用戶自己在家調酒。

如何與消費者保持良好互動關系？

劉寅斌：
在維護客戶，提升老客復購率上你們有什么心得？

楊靜怡：
一定是做好消費者互動，做好會員運營。

酒一直被看成是一個情感連接的工具?？蛻魸M意的、小眾的、稀有的酒經(jīng)常也被邀請朋友或生意伙伴一起分享。

我們在做高端D2C會員運營的時候，其實背后會做很多工作。譬如您買了1921年的酒，朋友圈的照片、文案、可以分享交流的點，我們都會提前幫您準備好，等于通過服務的傳遞，讓用戶享受這瓶酒的時候，更「有面兒」。

劉寅斌：
在做會員運營時，除了年齡以外，你們還會如何給用戶群體分類？對不同標簽、不同用戶群體都有什么策略區(qū)別？

楊靜怡：
這是一個非常好的問題。原來我在做快消的時候的確偏向以性別、年齡這類標簽去分類客戶。但除此之外，洋酒行業(yè)還需要很了解用戶態(tài)度、心態(tài)、情緒方面的等軟指標。

以保樂力加的角度來說，我們在研究用戶有兩個非常特殊的維度。

第一個維度叫做moc，意思是說要了解消費者是在什么樣的需求下來飲用這個酒的。非常高興、要慶祝的時刻與非常難過的時刻選擇的酒，無論從品牌、價格、喝的方法、購買渠道等等都很不一樣。

第二個維度叫做passion point，中文我們可以把它翻譯成「熱愛所在」。因為酒是一個比較偏社交性的一個產(chǎn)物，所以洞察用戶在喝酒的時候聊什么，或者反過來，聊什么的時候開始喝酒很重要。

以洋酒行業(yè)里面的細分品類里面最大的一個品類——干邑酒為例。干邑是葡萄釀制的，它本身非常適合佐餐，所以對于干邑用戶來說有一個passion point就是美食。

所以我們對保樂力加干邑的品牌酒——馬爹利的宣傳和溝通上，有一部分精力就會投入在美食上面，這幾年，馬爹利還做了美食劇場，就是把我們的用戶帶到一個有巨大幕布、類似像電影院的地方，讓用戶坐在餐桌前，然后每上一道菜的時候，大屏幕都會去播放這個食材的是怎么樣獲得的，大廚又是怎么樣烹飪的——有點像《舌尖上的中國》，讓我們的用戶現(xiàn)場去品鑒美食及美酒，希望把對美食熱情所在的這一群用戶的體驗放大到極致。

如何平衡D2C渠道
與經(jīng)銷商之間的關系？

劉寅斌：
現(xiàn)在很多品牌都在做D2C，在面向消費者直接進行酒類銷售時，一定會和原有銷售渠道有沖突。那么你們是怎么平衡的？如何協(xié)同新舊渠道做營銷活動？

楊靜怡：
D2C確實是我們公司近兩年比較注重的一塊。D2C和經(jīng)銷商的平衡是一個很關鍵的問題，而且這個問題要在出手之前就想清楚。行業(yè)里面從經(jīng)銷商模式轉去直營的品牌，一定會遇到價格問題。

品牌方能夠承受的折扣力度雖然大于經(jīng)銷商，但如果利用這一點打價格優(yōu)勢，其實是非常傷害經(jīng)銷商的，經(jīng)銷商囤了貨根本出不去，可能就不做你的品牌了。所以D2C模式不能碰的線就是價格，大家要一起去遵守這樣一條底線。

但反過來，作為一個品牌方，自己做的直營渠道既沒有價格優(yōu)勢，又沒有客群積累，等于是從0到1搭建。保樂力加在這方面有一個方法供大家參考。

酒行業(yè)的SKU特別復雜、特別多。譬如威士忌，同樣是芝華士這個品牌，有不同年份的、不同風味的，還會過不同的桶，口味又有很多變化，再加上限量款包裝，排列組合一下，就不知道有多少個SKU了。

這種情況的下，我可以把自己的直營渠道跟經(jīng)銷商渠道區(qū)分開來，經(jīng)銷商幫我們走最大眾、最跑量、最標準化的產(chǎn)品，我們自己的直營渠道打出特色，主營小眾的新鮮口味。特色非標產(chǎn)品是自營渠道的主力。這樣雙方就能取得雙贏，吸引自己的客流。

劉寅斌：
所以D2C渠道對你們品牌最重要的作用是什么？

楊靜怡：
我們不靠D2C跑量，而是靠D2C維護最核心、最重要和最有影響力的客人。

品牌的價值？

劉寅斌：
您認為品牌的價值是什么？衡量品牌價值的KPI可能是什么？

楊靜怡：
這個話題我可以從兩個角度給大家分享一下，一個角度是來源于我當時只做市場部的時候的認知，另一個角度是后面我開始自己創(chuàng)業(yè)了，對品牌價值又有了一個新的認知。

從市場部的角度來看的話，品牌認知是你的用戶對于你們公司的這個產(chǎn)品或服務的一種觀點認知和情緒的總和，也就是說它是一個偏意識的、虛的東西。所以從這個角度來說，當我們去給市場部設定所謂KPI的時候，其實很多人都覺得比較棘手。

正好這幾天我有幾個并非市場出身在創(chuàng)業(yè)的朋友，與我探討應該怎么給CMO定KPI。我說你現(xiàn)在是怎么定的呢？他們說現(xiàn)在可能定的會跟業(yè)務更接近一些，譬如新客數(shù)、社交媒體上的帖子量、轉評贊的數(shù)量等等這類具體的目標——看上去好像是把剛剛我們說的品牌價值中很虛無的東西跟業(yè)務拉近了一點。

但事實上，對于市場部人員來說「作數(shù)」其實很容易。所以如果老板只看重數(shù)的話，那無論對于市場人員自己的發(fā)展，還是對于公司的發(fā)展來說，都不是一件好的事情。

所以對于相對成熟一點的品牌來說的話，我不太建議用這種指標來衡量。而是建議回到本質上面——既然品牌價值是一種消費者意識的東西，我們就從消費者意識上面去定這個KPI。譬如消費者對這個品牌的喜愛分數(shù)、消費者對我品牌的再次購買意愿的分數(shù)等，通過傳統(tǒng)問卷的調查來取樣分析。

的確，現(xiàn)在可以通過大數(shù)據(jù)抓取用戶的行為動作，并進行數(shù)據(jù)分析形成所謂的指標，但我們無法通過那些冰冷的數(shù)據(jù)獲知消費者這些行為動作背后的原因，無法獲知客戶的對我們認知程度及情感需求。

大數(shù)據(jù)解決不了所有的問題，成熟品牌的價值衡量需要有傳統(tǒng)的市場調研的情感和認知分數(shù)的KPI。這種KPI來對品牌來說更長久、更穩(wěn)定，且絕對不會走偏路。

另外再說一下，我自己創(chuàng)過業(yè)之后對于品牌的價值看法變化——我認為從整個業(yè)務的角度來看，品牌的價值是企業(yè)的保護罩、緩沖劑。

為什么這么說呢？很多企業(yè)可能在近一兩年、三四年里，在某些領域取得了很大的優(yōu)勢，占據(jù)了很大的市場份額，但其實這只是企業(yè)在短期內的一個競爭的優(yōu)勢。

如果我們今天拉到更長的時間維度去看企業(yè)的發(fā)展，以十年、二十年、三十年的角度來看的話，這些所謂的優(yōu)勢就會變得相對的脆弱起來了，那在這個時候，我們其實是可以從借助品牌保護罩來緩沖，從一個競爭優(yōu)勢轉換到另外一個競爭優(yōu)勢的。

具象來說，譬如今天我的競爭對手，研究出了跟我差不多的產(chǎn)品，但價格比我便宜一半，那這個時候不看任何品牌的東西的話，從理性上大家應該是都會選擇后者。但是因為今天我有品牌，所以即使我的價格比你貴，但是依然會有消費者選擇我。通過爭取到一個緩沖的時間來再度發(fā)展其他競爭優(yōu)勢。

所以說，品牌可以幫助企業(yè)抵御很多的突發(fā)情況，比如我們就調研到，疫情期間用戶對于大品牌的傾向度更高，因為消費者在這個時刻更需要一些安全感，更需要一些保障。

所以從這個角度來說，我覺得品牌有可以保護你的核心業(yè)務，緩沖你的核心業(yè)務受到?jīng)_擊的作用。

劉寅斌：
您認為作為品牌、營銷操盤手應該具備的關鍵能力有什么？

楊靜怡：
我的角度是可以分為兩個階段。

對于初創(chuàng)的品牌的品牌、營銷操盤人需要的兩個比較關鍵的能力，一個是「要有廣度」，要求你新媒體、公關、活動等所有品牌、營銷涉及到的方面都沒有明顯短板。

另一個是對行業(yè)資源有認知和判斷的能力，知道去哪里找公司最需要的一些資源，而且找到的資源性價比非常高，這個是我認為從0到1的公司類型操盤手最關鍵的兩個能力。

而對于比較成熟的公司，他們的組織架構等各方面比較完善，事情比較多，這時候作為品牌、營銷操盤人需要有另外兩個關鍵的能力，一個是總結與整合的能力。

另一個是在紛繁復雜的信息和事物之中提煉本質的能力。